网络开发人员的工作细则样本.doc
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1、网络开发人员工作细则附件1:网络开发人职员作步骤图综合副总信息系统开发综合信息中心经理网络开发人员岗位职责系统开发责任系统开始和可行性研究系统分析和设计系统开发责任程序设计系统审查评价转换和实现试验后评价附件2:系统开发责任在系统开发过程中何时包含到个人、小组和部门和包含到程度,并针对每一个活动提出了所包含人员和机构。其中:对于那些有较大失败危险非结构化项目,则需要设置更多阶段标志。下面描述一个人员和机构含义。1、可行性研究组。这个组由指定来完成可行性研究用户和信息服务人员组成。2、项目组。由指定来开发和实现计算机信息系统或对现有系统作关键改善用户和信息服务人员组成。3、住处服务管理部门。该机
2、构包含到信息服务管理组,而不一定指某个具体人。在一个小单位中,它可能局限于信息服务部分高级责任人。在一个大单位中,经理最适合于负担机构所包含特定任务。4、未指派程序员和分析员,包含未指派到所讨论可行性研究组和项目组她信息服务专职人员。5、业务领域管理人员。全部影响到提议开发项目标或受该项目标业务领域管理人员全部包含在本责任机构中。6、未指派专业人员。包含将影响到提议开发项目或受该项目标影响那些专业人员,但她们并未旨派到可行性研究组或项目组。7、住处系统政策委员会。信息系统政策委员会是对企业全部信息服务和一个高级指导委员会。8、信息系统审计组。信息服务审计组一个关键职能是确保在开发过程中对计算机
3、信息系统建立合适控制。附件3:系统开发过程 五个阶段 多种系统开发方法学在范围、复杂性、完善程度和方法上有很大不一样。尽管有方法学分三个阶段,有分15个阶段,不过每个方法学所描述要完成活动基础上是相同。本章要叙述最关键一点是:最好方法学是那些一直把用户考虑进去方法学。过去情况是,用户管理人员和信息服务开发组合作来完成系统通常功效说明书,然后,由信息服务人员来进行系统开发。现在,系统开发是各占50%百分比;所以,用户管理人员应该很熟悉系统开发大致过程,尤其应该熟悉她们单位自己使用方法学。 系统开发过程可分为五个阶段来描述。这五个阶段是: 1第一阶段一系统开始和可行性研究 2第二阶段一系统分析和设
4、计 3第三阶段一程序设计 4第四阶段一转换和实现 5第五阶段一实现后评价 第一阶段一系统开始和可行性研究是在为开发一个提议系统提供人力和资源之前完成。第一阶段多数工作和编写资料是第二阶段输入。在第二阶段一系统分析和设计期间,系统分析员和用户一起工作以编写具体功效和系统说明书。将这些说明书交给程序员,然后开始第三阶段程序设计。在第二阶段一转换和实现期间,一旦软件开发出来,则建立数据文件,转换现有系统,而且实现新系统。第五阶段一实现后评价。在开始了系统寿命期中生产阶段以后,提出(常常被忽略)实现后评价要求。 具体开发过程 下面将逐步地描述系统开发过程。至于具体细节、相互影响、方法、形式等,用户管理
5、人员应该和信息服务经理联络,和她们讨论企业目前使用方法学,同时再看看企业内部描述方 学手册。 第1阶段一系统开始和可行性研究 在第I阶段活动中极少有和其它四个阶段活动相一致。此处所提供方法包含对于受拒绝后再次服务请求方法和将技术转移可能性研究合并到诸过程中这些内容。第I阶段最终产品有两个部分。第一部分是实际可行性研究汇报,它包含对提议或改善系统描述和利润,成本分析。第二部分是系统初步设计。它对于估价成本和利润是必需。该初步设计是二阶段一系统分析和设计直接输入。 将系统初步设计并入可行性研究依据是,多数可行性研究是以概念而不是以设计为基础。假如在描述系统目标上花时间太少,那么成本估量,甚至利润估
6、量将是错误。用概念来指导可行性研究注定会造成成本过高,而且用户不满意。在系统初步设计上所花费时间是值得,即使拒绝可行性研究也是如此。因为所编写资料将肯定会被证实其它项目中是有价值。 (1)提交服务请求 对受拒绝请求再次请求处理一个方法。所请求服务毕竟是用户做,所以,应该由用户着手进行。我们激励用户管理人员请求信息服务人员帮助,不过应该再一次强调,业务领域管理人员应该对多种大小服务请求全部提供适宜资料。 (2)估价服务请求 正如在责任矩阵中所注释那样,信息服务管理人员只能承诺小项目(由企业方针所确定小项目)。 (3)指定可行性研究组 信息服务经理和用户经理共同来指定合适混合人选以组成可行性分析研
7、究组。该组最少由一名系统分析员和一名用户代表组成。可行性研究组大小取决于可行性研究范围和时间限制。 用户代表应该熟悉目前专业领域全部工作,用户经理、总经理助理,或专业领域分析员是合理候选者,用户系统分析员,含有计算机信息处理基础知识情况己经越来越普遍了。 必需指定一个人担任可行性研究组组长,哪怕只是两个人可行性研究组也需要一个组长。直到1980年为止,多数可行性研究组和项目组是由一个高级系统分析员或一个项目责任人来领导。在信息服务部门中,这两种人是固定分工做这项工作。现在越来越多企业采取这么一个政策,即由用户担任项目组组长。这种将关键责任下放给最终用户做法将深入激励用户参与系统设计。在这种政策
8、上取得成功经验那些企业己经指派了部分含有杰出管理经验和含有一些计算机和信息处理知识用户人员担任项目组组长。在任何情况下,组长必需对该组工作有一个总安排。假如要求一个用户代表既作为可行性研究组或项目组组长而同时又要求她继续推行业务领域职责,那么该项目是肯定要失败。有好些企业己经采取了一个政策,即自动地指派受系统影响最大业务领域经理作为可行性研究组和项目组领导以后该经理将从原来工作职责中解脱出来,而用她(她)全部时间管理可行性研究(或项目)组。这种人事安排己经成为当今主流,其困难是用户经理需要离开原来主管业务部门少则两个月多则三年后才能回她原来工作岗位上。 (4)标列约束条件 在系统开发过程一开始
9、,可行性研究组和信息服务人员和用户经理亲密合作标列出设备、成本、进度、规程、软件和操作上约束条件。它们可能限制提议系统定义和设计。 (5)整理现有系统资料 整理现有系统资料关键理由是:假如可行性研究组不充足了解现有系统,那么她们就不可能有效地完成所提议系统初始设计。已经建立起来多数人工系统并没有经过真正设计。在这些系统中,必需从手稿整理出资料。假如一个提议系统是改善一个现有计算机信息系统,那么可行性研究组只需要确保现有资料完整性和保持最新版本就行了。 现有系统所形成任何资料将给设计阶段提供有价值输入(假如同意开发该系统)。 即便提议系统遭到拒绝,也能对现有系统提供基础资料,而且可能透彻地了解理
10、有系 统。现有系统资料由四部分组成:0系统汇报和资料;0系统数据文件;0系统数据元和说明现有系统数据、信息和工作步骤图表。前三部分(汇报、文件和数据元)可分类 以下: 0目前使用,而且在提议系统中以现在形式保留下来; 0目前使用,不过修改后才在提议系统中使用; 0目前使用,不过在提议系统中将被删除而不再保留。 比如,列出全部现有汇报和标准资料,并按上述分类给定一个状态。在汇报上将标明相对周期(如,天天,每七天)和分发范围。 对于现有系统全部数据文件全部标明相关存放介质(如,3x5卡片,磁带,马尼拉折纸机,磁盘等等)和存放方法。比如,一个名字一地址文件能够存放在很多张3x5卡片上,而且按名字字母
11、次序排列。一个人工系统所保留文件数总是令人吃惊,即便对于业务领域管理人员也是如此。为了完善现有文件资料,将每个文件统计样式和简单描述附在文件表中。 系统数据元(即,社会保险号,用户名,货号等等)是直接列出,而无须关系相关文件。数据元常常在多个文件中反复出现。除了状态指示符之外,假如数据名字不能自我说明,则必需对每个数据数据元进行描述。相关数据元其它信息还包含更新要求(如,天天,每七天,每个月,或依据需要更新等等)、起源(如,代办处,资料,系统,工作人员等等)和职责(如,部门名和负责更新者职务)。说明在整理现有系统资料时数据元可能采取一个经典格式。 我们经过将系统简化为输入、处理和输出等多个基础
12、组成部分来表示整理现有系统资料工作过程。然后用图形描绘出各部分之间逻辑关系。有多个图像表示技术来做这件事。最为流行(尽管不一定是最好)是步骤图。其它更为结构化技术还有:数据、信息和工作步骤一个概貌。它着重强调系统申控制工作步骤那些数据元。这些图应该刻划人工和计算机处理步骤,而且以合适次序安排每一处理步骤。通常以能最好地显示出工作过程方法来组织和提供这些图。它们能够是由部分随机事件、功效或按小和大周期来驱动子系统,也能够是若干子系统;既能够是层次,也能够是混合。极少有多个系统是完全次序,所以,在多数情况下能够应用模块方法。 (6)调查研究技术转移可能性 为了愈加好地利用现有技术,很多企业正在进行
13、将相关技术转移到她们系统开发方法学中可能性调查。激励调查技术转移可能性和(或)可行性政策必将带来人力资源大量节省。尤其对程序员和分析员更是如此,适宜技术转移将使这些人工作集中于还没有现成软件特定行业应用领域。 技术转移可能性调查是从走访那些己经实现,而且和所提议系统有类似规模和工作系统。可行性研究组还应该调查商品软件目录,方便找到适合可应用软件。假如认为技术转移是可行,则可行性研究组说明怎样使用这些技术和为适应现有环境所要求修改范围。 假如使用标准方法来进行技术转移潜力调查,那么提出要求企业应该采取和含有类似要求其它企业合作政策。 (7)完成提议系统初步设计 可行性研究组要走访专业人员以取得通
14、常系统要求,然后,将这些要求转换成初步系统设计。设计过程是交互,用户经理和可行性研究组需要常常就设计思想和方法等交换意见,用生动文字和图形说明来形成提议系统初步设计资料,这些生韵文字(用非技术词汇)描述了所提议系统基础工作过程,而且常常同时附有图形说明。这些文字图表也将列举出那些大大违反现有工作方法而提议系统所期望手续、手段和方法。这些文字图像也将描述提议系统和人工系统和提议系统必需和之兼容自动系统之间关系。 (8)确定项目范围 可行性研究组和信息服务人员和用户管理人员合作估量初步设计中所刻划系统复杂程度。并对开发项目以后每一个阶段进行人力资源要求估量(用户,信息服务人员及其它人员)。另外,还
15、注意到培训和计算机机时要求。 (9)准备利润,成本分析汇报 一旦完成初步设计而且确定了项目标范围,则能够开始利润,成本分析。不幸是,因为用户和信息服务管理人员全部期望加紧可行性研究阶段,所以,部分关键步骤被省略了,所以造成在利润、成本估量上错误。仅仅依据一个概念是不可能正确反应出利润和成本。设计中一些步骤是必不可少。 另一个在形成企业决议过程中所隐含错误将不可避免地把那些难以确定利润也算成资金收入。当今很多复杂,综合系统为企业利益做出了重大贡献,而做到这么程度是因为它们经历了漫长、不可捉摸和难以预见道路。评价信息服务项目标好处和价值是一个主观过程,它要求含有成本和利润方面实际知识。另外,决议者
16、对于正和负不确定利润要有透彻了解。使用美元作为全部成本和利润统一计量标准大大地简化了评价工作。那种把不确定利润引人盈利图表(为了建立愈加好用户关系或提升威信)作法会造成在底线中复合错误。底线常常被盲目地接收作为一个信条。实际上,在那种情况下,估价是取最好情况(理想)和最坏(荒谬)情况之间。然而假如将不确定利润化成美元,那么决议者将以愈加好判定替换那种不正确估量。 估价提议信息系统最好路径是针对系统净值(收入减去成本)估量正和负不确定利润。为了便于了解不确定利润(比如,增加服务;降低发票上错误,加紧周转期等),应该产生一个成本和收人一览报表。 以下表说明使用最少成本类别来表示一次性和反复使用成本
17、。这些成本可由预算中心提出,而且把企业作为一个整体来考虑。成本类别有:劳力,材料和设备,旅差和其它多种成本。对于每一类,在第一列指出一次性成本估量(开发),而在系统寿命期水平线上指出可反复使用成本估量(生产)。企业项目在净值能够从估量收人中扣除成本计算出来,而且依据企业政策对流动现金打折扣。预算中心项目标题和编号成本项一次性成本第年反复使用成本年第1 年第2 年第3 年第4年第5年第6年第7 年第8年劳力材料和设备材料设备每日开销交通费其它开支总成本(10)依据可行性研究做出决议完成可行性研究后,除了技术补充之外全部汇报和资料全部交给信息处理政策委员会以使实施。技术补充包含准备可行性研究所要求
18、背景信息。它还包含通常系统设计和开始第二阶段一个框架。信息服务政策委员会感觉关键是初始服务请求、范围、图讲解明和利润成本分析。住处服务政策委员会能对可行性研究施加影响。信息服务政策委员会能够:A拒绝提议。B同意提议并对该提议开发和实现指定一个最高先数。C同意系统并给它指定一个比最高优先数小优先数,同时将请求放在全部提议系统队列合适。系统分析和设计极少有多个项目能在同意可行性研究后立即实现。在得到同意和项目开始之间估量时间可能是两年或两年以上。一旦项目获准通行,则开始第二阶段一系统分析和设计。在第二阶段,将描述全部输入输出格式和内容,而且完成具体系统设计。第二阶段最终一步活动是准备程序说明,其中
19、包含多种程序模块说明书。关键是切记在第一阶段和第二阶段不编制程序。一个普遍轻易犯错误是压缩第二阶段,使它提前完成以使开始第三阶段一程序设计。粗糙系统设计必将成倍、甚至三倍地增加项目所要求程序设计量。(1)指定项目组和可行性研究组一样,项目组也应该有一个或多个系统分析员和一至多个来自所提议系统范围内各业务方面用户代表。假如可能话,还要给项目组指派一名住处服务审计员,她不作为专职人员,而作为安全和控制方面顾问。因为在第二阶段结束之前途序员实际上并不参与进来,所以能够将指定程序员一事推迟到第二阶段开始之间这一段时间里,通常委派她们到其它项目去。然而我们提议,只要可能则昼将原有可行性研究组人员指派到项
20、目。项目组组长能够是住处服务人员,也能够是用户。一些单位有按业务领域组织固定项目组。到底怎样组成项目组为好,显然要进行权衡。按专业组成项目组极难预料在任务过多时或更多机会积累一切专业领域应用经验。信息服务项目组组织最好方法或许是既按专业领域组织而同时又保持一定灵活性,使得项目组组员能在各项目组织之间流动,以使达成饱满工作负荷。依据项目标复杂程度和包含范围大小,每个项目组全部有不一样最好人数。项目组长能力是一个关键原因。在某确定数目之前,每增加一个指派到项目组人员全部增大了对项目标。在这以后,每增加一人实际上养活了项目组第一个人对项目工作。和项目有前扔有经理和企业行政人员全部应该很好地掌握这么一
21、个格言:和其过分地扩大项目组织规模。赞成欲速则不达局面,还不如推迟项目标实现时间。(2)估量人员要求并进行人员委托一个项目标成功是否在很大程度上依靠于用户和企业经理、其它专业人员和一些范围内信息服务人员。因为某人忘记或不认可以前口头上委托,会使得很多紧急项目被延误。所以有必需签署一个局面人员委托书。没有书面人员委托而进行项目肯定会产生无须要延误,甚至可能失败。本书把项目开发关键性放到一个合适位置。在项目中所包含到很多人并不在项目组内。因为这些多数全部了解她们例行活动比项目所包含任何外部事物更为关键,所以一个局面委托是必不可少。(3)人员培训为了在系统开发过程中进行有效交流,可能要求对于在设计数
22、据库时所包含用户和在生产调度中所包含信息服务人员进行培训。依据经验。信息服务部人员负责信息系统方面培训,而用户则负责专业领域培训。这个活动产品是一榄表,表中列出要求某种培训人员名字和所担任职务。每行表中全部那种培训简单描述,包含地点、责任人和计划时间等。有些培训将要求立即进行,而另部分培训将推迟到项目靠近实现时进行。(4)建立具体进度表经过使用一个标准系统开发方法,管理人员能够建立阶段标志然后,利用历史统计数据和经验来估量中间和最终活动完成日期。项目组组长必需和信息服务人员和业务领域管理人员亲密合作以确保在系统开发过程中在各关键点有足够人员。系统开发本质上是线性,而且是不难用合适准则和合理估量
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