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BSC在中国企业绩效考评管理中应用分析
李永海1，刘晖2
（沈阳航空工业学院经济和管理学院，辽宁沈阳，110136；
沈阳航空工业学院经济和管理学院，辽宁沈阳，110136）
摘要：平衡计分卡（BSC）是企业绩效考评管理一个新处理手段。本文在充足分析、研究平衡计分卡（BSC）理论基础上，介绍了利用平衡计分卡（BSC）进行绩效考评管理基础步骤，并基于对中国企业应用平衡计分卡（BSC）进行绩效管理存在部分问题进行分析，提出了改善性提议和意见，以期给中国已经实施和将要实施平衡计分卡（BSC）企业一定启示。
关键字：平衡计分卡（BSC）；绩效考评管理；关键绩效指标；企业；问题
中图分类号：C93
文件标识码：A
The analysis of BSC application in enterprise's Performance Assessment and Management for our country
LI Yonghai1，LIU Hui2
(1.School of Economics and Management，Shenyang Institute of Aeronautical Engineering，Shenyang 110136；2. School of Economics and Management，Shenyang Institute of Aeronautical Engineering，Shenyang 110136)
Abstract：The Balanced Scorecard is a new method for enterprise to solve Performance Assessment and Management. In this paper, it introduces the basic steps which are the application of Balanced Scorecard to conduct the Performance Assessment and Management on the basis of fully analyzing the theory of Balanced Scorecard, and it puts forward the improvement proposals and opinions based on the analysis of existing problems which comes with the application of Balanced Scorecard in our country’s enterprises in the hope of providing some enlightenment for our country’s enterprises which have implemented or will implement the Balanced Scorecard.
Key words：Balanced Scorecard; Performance Assessment and Management; Key Performance Indicator; Enterprise; Problem

伴随经济发展和信息技术改善，越来越多企业开始重视绩效考评管理．期望经过建立一套全方面、科学绩效考评管理系统．对企业各级组织和职员行为进行有效考评管理．以确保企业战略顺利实施和战略目标顺利实现。在这种情况下，很多先前绩效考评管理方法已经无法满足这种需求，那么我们到底使用什么样方法和手段才能达成这种既定目标呢？这是一个很值得我们探讨问题。本文关键对平衡计分卡这种绩效考评管理工具在中国企业绩效管理中应用进行对应分析。
1 相关理论综述
1.1 绩效考评管理常见方法述评
企业绩效考评管理，按常见绩效考评管理工具，大致能够分为以下多个：传统绩效考评管理，基于目标管理绩效考评管理，基于关键绩效指标绩效考评管理，基于平收稿日期：-10-24
作者介绍：李永海（1986—），男，山西晋中，在读硕士，企业管理，
刘 晖（1968—），女，湖南涟源，教授，人力资源管理，
衡计分卡绩效考评管理。传统绩效考评管理是以事为中心而进行，而现在因为人地位
不停推崇，所以这种方法已经无法达成目标。目标管理打破了传统方法，实施以人为本，但她忽略了企业目标难以设定性和成本、人员素质等方面要求，所以实施起来会大打折扣。关键绩效指标作为目标管理下一代，它改善了目标管理中存在问题，它经过企业高层领导对企业战略达成共识以后，自上而下遵照SMART标准，利用价值树或鱼骨分解来实现对关键成功原因分解，从而确定出关键绩效指标（KPI）。不过，KPI各之间要素是相互独立，没有表现相互联络，所以在实施起来也含有一定不足。平衡记分卡，作为一个全新绩效考评管理方法，以企业战略为关键，分层次、分部门而设置，更含有现实性意义。那么平衡计分卡到底是怎样一个方法？它到底该怎样有效实施呢？
1.2 平衡计分卡叙述
平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特•卡普兰(Robert Kaplan)和戴维•诺顿(David Norton)发展出一个全新绩效考评管理方法。平衡计分卡自创建以来，在实际应用中进行了不停地更新和完善，现在已经成为越来越多企业在进行其本身内部管理中普遍使用战略和绩效考评管理工具之一。
1.2.1 平衡计分卡定义
平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一个绩效管理工具。它将企业战略目标逐层分解转化为多种具体相互平衡绩效考评指标体系，并对这些指标实现进行周期性考评，从而为企业战略目标实现建立起可靠实施基础。
1.2.2 平衡计分卡内涵
平衡计分卡从四个维度来审阅企业业绩，即财务情况维度、用户服务维度、内部运作步骤维度、学习和成长维度，它们之间是经过很亲密逻辑关系联络在一起，它经过这种方法来实现对一个企业经营和管理内涵叙述。各维度之间逻辑关系能够简单表述为：财务指标是满足股东需求（股东利益最大化）所必需实现业绩指标；要想实现股东利益最大化，即股东满意，必需实现用户满意，用户不满意地方就是我们机会和发展空间；要想用户满意，我们必需改善我们内部运作过程；要想使内部过程得到改善，我们必需进行不停学习和成长。
1.3平衡计分卡应用价值
平衡计分卡克服了前阶段单纯利用财务手段进行企业绩效考评管理局限，实现了企业绩效考评——绩效修正和战略实施——战略修正战略目标循环往复过程。它在企业绩效考评管理中应用，有利于从企业绩效考评管理层面来推进企业整体业绩提升，把企业绩效考评管理上升到战略层面。它实施将帮组组织实现以下四个方面有机协调和平衡：战略管理和战术管理平衡、财务指标和非财务指标平衡、组织内部人员和外部人员平衡、结果性指标和动因性指标平衡。
2 BSC在中国企业绩效考评管理中应用分析
平衡记分卡实施是建立在两大基石上，即目标管理和关键绩效考评，它就是将企业整体战略目标拆分成一个个具体能付诸实践，易于评定、考评关键绩效指标。平衡记分卡分解步骤以下图所表示。

图1 平衡记分卡分解步骤
经过大量实例分析，发觉中国很多企业全部有一个迷惑，即平衡计分卡理论很科学，但实用性不强，推行不下去，或因为中国企业管理基础和信息化基础比微弱、没有把握好引入工作节奏、没有和战略相匹配、缺乏高层领导充足支持、没有在不一样层级间上下贯通使用平衡计分卡、把平衡计分卡实施等同于目标层层分解等之类问题造成了平衡计分卡实施大打折扣。那我们到底该怎样有效、合理实施平衡计分卡呢？
从中国外部分成功经验来看，平衡计分卡绩效考评管理系统有效实施，必需含有四个基础条件，即以战略目标为导向，有高效信息系统做支撑，满足利益相关者需要平衡管理能力，民主管理气氛深厚。其中战略是平衡计分卡灵魂，战略实施是平衡计分卡关键，实施平衡计分卡必需以战略为导向；对信息条件要求表现在：信息不立即、不正确，再好战略框架设计全部会落空；而优异管理能力是基础，没有综合平衡和满足利益相关者需要优异理念和现实变革反应能力，成功实施平衡计分卡能够说是无稽之谈；组织民主管理文化气氛也是成功引入平衡计分卡关键前提，没有民主互动沟通是极难达成预期绩效考评管理目标。这些条件全部是企业根据平衡计分卡要求努力构建即可实现条件，但隐含在其中一个问题，即怎样结合自己实际情况来建立平衡计分卡指标体系，换句话说，就是怎样合理有效分解战略目标、构建关键指标体系，这确实是一个值得我们探讨难题。
通常地，将企业战略目标有机、合理拆分成三个层次关键业绩指标即可。其中，除了一级关键业绩指标必需包还平衡计分卡四个维度以外，一部分二级关键绩效指标并不需要完全包含四个维度，三级关键绩效指标愈加不需要包含全部四个维度，同时，平衡计分卡关键在于确保三级关键绩效指标综合起来等于二级关键绩效指标，二级关键绩效指标综合起来等于一级关键绩效指标，而一级关键绩效指标综合起来必需等于平衡记分卡四个维度。下面列举一个从平衡计分卡四个维度加以展开具体例子，来向大家揭示各个维度指标组成。
表1 平衡计分卡四个维度分解指标

第二级指标
第三级指标
财务情况指标
盈利指标
净资产收益率、总资产酬劳率、资本保值增值率、成本费用利润率等
资产营运
总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、不良资产比率等
偿债能力
资产负债率、流动比率、速动比率、现金流动负债比率等
增加能力
销售增加率、资本积累率、总资产增加率、三年利润平均增加率、三年资本平均增加率、固定资产更新率等
……
……
用户服务指标
成本
用户购置成本、用户销售成本、用户安装成本、用户售后服务成本等
质量
质量控制体系、废品率、退货率等
立即性
按时交货率、产品生产周期等
用户忠诚度
用户回头率、流失用户人数、挽留用户成本等
吸引新用户能力
新用户人数、新用户比率、吸引用户成本等
市场份额
占销售总额百分比、占该类总产品百分比等
……
……
内部运作步骤指标
创新过程
R&D占总销售额百分比、R&D投入回报率、新产品销售收入百分比、研发设计周期等
运作过程
单位成本水平、管理组织成本水平、生产线成本、用户服务差错率、业务步骤顺畅等
售后服务过程
服务成本、技术更新成本、用户投诉响应时间、订货交货时间、上门服务速度等
……
……
学习和成长指标
职员素质
职员知识结构、人均脱产培训费用、人均在岗培训费用、年培训时数、职员平均年纪等
职员生产力
人均产出、人均专利等
职员忠诚度
职员被用户认知度、职员流动率、高级管理、技术人才流失率等
职员满意度
职员满意度、职员提升比率等
组织结构能力
管理者内部提升比率、评价和建立沟通机制费用、协调各部门行动目标费用、有效沟通评定、团体工作有效性评定等
信息系统
传达信息或接收反馈平均时间、软硬件系统投入成本、拥有PC职员百分比、软硬件系统更新周期等
……
……
我们能够很清楚看出，以上依据四个维度所展开具体指标全部是含有硬性要求、很具体，只是在不一样企业实际应用时需要在细节上有所改善，达成具体问题具体分析目标。所以，企业不仅要根据平衡计分卡原理来实现这些指标获取，而且还要根据企业层级进行指标分解。另外，任何一个有效工具全部含有其本身优点和缺点，合理性和缺点性，最为关键是企业怎样在使用过程中扬长避短。对于处于不一样行业、不一样发展阶段企业而言，平衡计分卡使用还要注意符合企业具体发展要求，而不是符合平衡计分卡要求，这就是我们通常所说量体裁衣。和此同时，企业还要灵活利用，不要生搬硬套，不一定完全遵照四个维度要求，可依据企业实际情况进行维度增减。另外，我们还要把握好实施平衡计分卡所要处理指标间因果关系并立即进行改善和完善。
经过上面分解过程，我们能够清楚地看到，利用平衡计分卡，企业管理层能够实现对自己企业怎样为目前和未来用户发明价值测量，同时，愈加了解到平衡计分卡是怎样充足利用企业长久价值和竞争业绩驱动原因来保持财务业绩。平衡记分卡作为一个有效战略实施和绩效管理工具，其最大价值在于能够在使用过程中处理实际问题，进而为企业发明价值。
3 结论
总而言之，以战略为导向，经过关键绩效评价指标体系建立，将企业战略目标分解为具体、可实施目标，已经成为企业绩效考评管理未来发展趋势，而平衡记分卡恰好满足了这种需求，它作为一个动态导向系统，将企业战略逐步分解成为具体可考评关键绩效指标，从而为中国企业绩效考评管理这一难题提供了一剂良方。当然，平衡积分卡怎样愈加有效提升企业绩效考评管理水平，增强企业竞争力，这是全球企业所要处理问题，中国企业更要有所关注。

[参考文件] (References)
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