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中国最大资料库下载中国电信全方面预算管理操作实施手册（讨论稿）二三年目录第一章战略计划、全方面预算和绩效管理关系7第一节战略计划、全方面预算和绩效管理关系图7第二节全方面预算概念、目标及作用111.全方面预算概念112.全方面预算目标及作用12第三节全方面预算组成部分16第二章全方面预算管理体系组织架构和职责分工18第一节组织架构总体设置和机构定位18第二节决议机构18第二节决议机构191.组成部门192.组成人员193.预算管理关键职责194.流入/流出表单或信息21第三节常设实施机构241.组成部门242.预算管理关键职责243.流入/流出表单或信息27第四节实施机构301.组成部门302.销售部门303.营销部门354.固定资产投资部门395.运行维护部门436.战略计划部门467.人力资源部门508.行政部门54第三章全方面预算管理步骤操作说明59第一节战略目标确定591.范围592.控制目标593.关键控制点594.特定政策605.包含部门616.步骤说明61第四章企业和部门运作计划67第一节运作计划概念67第二节企业年度运作计划70第三节部门年度运作计划76第五章全方面预算编制和实施评定管理体系79第一节建立全方面预算评定管理体系意义79第二节预算管理考评方法提议81第三节企业全方面经营分析102附录：企业经营分析汇报关键结构109第六章全方面预算管理月度调整体系117第一节预算调整概述117第二节预算管理月度调整体系内容121第七章全方面预算管理沟通计划130第一节沟通计划概述130第二节预算管理沟通计划内容134附件(1)：全方面预算管理步骤图附件(2)：预算表格填表说明第一章战略计划、全方面预算和绩效管理关系第一节战略计划、全方面预算和绩效管理关系图战略计划、全方面预算和绩效管理关系能够用以下模型进行表述：图一：战略计划、全方面预算和绩效管理关系模型图一战略计划、全方面预算和绩效管理关系模型关键由以下多个部分组成：1. 企业首先应含有明确战略计划，即企业发展战略和年度战略行动计划；2. 依据战略计划，企业和部门编制各自年度运作计划，运作计划中最少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切全部有利于生成企业关键绩效指标和部门非财务类关键绩效指标；3. 依据年度运作计划，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理和业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。财务总部在汇总各部门运作计划和预算后，形成企业损益预算、现金流量预算和资产负债预算；4. 企业各级管理层利用预算实施情况汇报定时对预算实施情况进行分析、监控及决议之用。其中，预算实施情况汇报关键内容包含定时财务分析和评定结果；5. 在经营目标实施过程中，管理者能够借助于多种层次、不一样频度预算实施情况汇报来监控经营进度，并经过高效管理评定机制快速采取对应行动方案，立即处理出现问题。若有必需，甚至能够对原有全方面预算体系和关键绩效指标体系做出必需调整，使之愈加好地适应企业实际经营情况和市场环境不停改变需要，实现企业既定战略目标。在图一中，企业战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分有机整体。只有经过三者高效互动，企业才可能达成其既定战略目标。而在此过程中，预算正是起到了承前启后关键作用。首先，全方面预算是企业战略计划细化及量化表现，其次，全方面预算也是形成企业及部门关键绩效指标关键起源，是企业整个绩效管理基础和依据。经过提升运作计划和预算效率，并建立对应绩效管理，就能使企业各项经营活动愈加好地表现企业战略计划要求，提升企业关键竞争力。第二节全方面预算概念、目标及作用1. 全方面预算概念q 全方面预算是相关企业在一定时期内（通常为十二个月或一个既定时间内）各项业务活动、财务表现等方面总体估计。它包含运作计划（如企业和部门年度运作计划等）和预算（如收入预算、费用预算、资本性支出预算、损益预算、现金流量预算、资产负债预算等）。q 全方面预算是一个管理工具，也是一套系统管理方法。全方面预算经过合理分配企业人、财、物等战略资源帮助企业实现既定战略目标，并和对应绩效管理配合以监控战略目标实施进度，控制费用支出，并估计资金需求和利润。q 全方面预算编制、实施和调整包含企业全部部门及关键人员，包含企业全部业务部门和职能部门。2. 全方面预算目标及作用全方面预算是对企业战略计划一个正式、量化表述形式。在遵照企业战略目标前提下概括了企业战略目标及达成战略目标可行步骤。企业实施全方面预算管理目标及作用关键有以下多个方面：q 预算和战略管理： 全方面预算能够细化企业战略计划和年度运作计划，它是对企业整体经营活动一系列量化计划安排，有利于战略计划和年度运作计划监控实施。 经过全方面预算编制，将有利于企业上下级之间，部门和部门之间相互交流和沟通，促进相互之间了解，加深部门及职员对企业战略了解。 全方面预算也为企业全体职员设置了一定行为标准，明确了工作努力方向，促进其行为符合企业战略目标及预算要求。 经过编制企业全方面预算，使企业管理层必需认真考虑完成经营目标所需方法和路径，并对市场可能出现改变做好准备。q 预算和绩效考评： 全方面预算是企业实施绩效管理基础，是进行职员绩效考评关键依据，经过预算和绩效管理相结合，使企业对其部门和职员考评真正做到“有章可循，有法可依”。q 预算和资源分配： 全方面预算体系中有一部分数据会直接衡量下十二个月度企业财务、实物和人力资源规模，能够用来作为调度和分配资源关键依据之一。q 预算和风险控制： 全方面预算是企业管理层进行事前、事中、事后监控有效工具，经过寻求经营活动实际结果和预算差距，能够快速地发觉问题并立即采取对应处理方法。经过强化内部控制，降低了企业日常经营风险。 全方面预算体系中能够初步揭示企业下十二个月度估计经营情况，依据所反应出预算结果，估计其中风险点所在，并预先采取一些风险控制防范方法，从而达成规避和化解风险目标。q 预算和收入提升及成本节省： 经过全方面预算能够加强对费用支出控制，有效降低企业营运成本。 全方面预算体系中包含相关企业收入、成本、费用部分，经过对于这些原因估计，并配合以预算汇报和绩效奖惩方法，能够对下十二个月度实际经营水平进行日常监控和决议。当企业收入、成本费用水平偏离预算时，企业决议者就能够依据预算汇报中所反应问题采取必需管理方法，加以改善。而且考虑到收入和成本费用间配比关系，全方面预算体系能够为收入水平增加情况下成本节省提供较为正确估量。第三节全方面预算组成部分全方面预算和传统意义上预算是两个截然不一样概念，全方面预算除了包含传统意义上预算各个方面，还应包含企业和部门年度运作计划。所以，全方面预算更能表现预算和战略计划联络。图二：全方面预算组成部分具体讲，依据企业战略计划编制全方面预算关键包含运作计划和预算两大部分。其中，运作计划包含企业和部门年度运作计划。而企业各部门则依据既定年度运作计划编制各自预算。其中，业务部门编制收入预算、费用预算和投资预算，职能部门编制费用预算，财务部门汇总编制企业年度损益预算、现金流量预算和资产负债预算，全部这一切组成了企业全方面预算。第二章全方面预算管理体系组织架构和职责分工第一节组织架构总体设置和机构定位第二节决议机构1. 组成部门 总经理办公会（预算管理委员会）2. 组成人员 总经理办公会（预算管理委员会）是一个很设机构，组员包含企业总经理、各分管副总、财务部门经理及其它业务或管理部门经理，由企业总经理担任管理委员会主任，副总（分管财务）担任委员会常务副主任。另设置预算管理委员会秘书，由财务部门预算具体编制和操作人员担任3. 预算管理关键职责（1）预算开启 每十二个月9月定时召开预算开启会议，依据企业战略计划，确定企业年度运作计划、年度经营目标（2）预算平衡会议 每十二个月12月定时召开跨部门预算平衡会议，确定对各部门预算及部门运作计划修改意见（3）预算正式下达 下年度年初企业收到香港企业正式下达年度预算指标后，确定年度经营目标和年度预算调整意见（4）超预算审批 对在其审批权限范围内通常支出类超预算申请进行审批 对在其审批权限范围内工程项目进行可研会审和设计会审（5）预算实施分析和预算调整 每十二个月7月定时依据预算实施分析结果，确定年中各部门对年度预算提出调整申请 审批于每十二个月3、9月由财务部门提交预算管理体系调整提议（6）其它预算管理职责 制订和下达企业日常预算管理制度 同意下发企业年度运作计划、临时预算方案、各次预算管理会议决议等正式管理文件 对企业内部其它例外、紧急或关键预算管理事项或预算冲突进行仲裁和决议4. 流入/流出表单或信息q 流入表单或信息 香港集团企业相关年度工作文件（年度企业预算指标） 北京集团企业相关年度工作文件 各部门及汇总估计汇报 各部门送审运作计划 企业及各部门预算初稿 估计说明汇报 年初预算调整提议 超预算申请 工程项目可研汇报 工程项目设计汇报 汇总后预算年中调整提议 企业上六个月预算实施分析汇报 汇总后预算管理体系调整提议书q 流出表单或信息 企业年度运作计划 各部门分解业务指标及经营要求 各部门年度运作计划和预算初稿修改意见 企业上报香港企业年度预算方案 企业临时预算方案 企业年初预算调整决议 超预算申请审批意见 工程项目可研批复 工程项目设计批复 企业年中预算调整决议 预算管理体系调整提议审批意见第三节常设实施机构1. 组成部门 财务部门2. 预算管理关键职责（1）预算开启 负责搜集和汇总各部门提交下年度初步估计汇报和相关资料，对企业年度财务估计进行财务数据分析和和提议，提交总经理办公会商议以确定企业年度战略目标和方案 在各部门组建预算小组后，进行年度预算编制工作培训，并下发全套预算表格和编制说明（2）预算编制、修改和汇总 每十二个月11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门内部一次性固定资产购置需求 每十二个月11月15日前对各部门递交预算表格进行初步审核和沟通调整 编制本部门负责资产、负债、收支类预算表格，和三大关键财务报表预算 提交年度汇总预算初稿和特殊预算事项说明 依据企业预算预审批会议决议修改本部门年度运作计划和相关预算，并再次搜集各部门修改稿加以汇总上报（3）预算预下达和正式下达 每十二个月12月度将总经理及各分管副总会签完成下年度临时预算方案正式下发 编制企业年度预算方案和上报香港口径年度预算 下年度2月依据香港企业下达年度预算指标，提出对企业原预算方案调整提议 按年初预算调整会议决议，修改本部门预算方案，并搜集各部门修改稿加以汇总上报（4）超预算审批 对在其审批权限范围内通常支出类超预算申请进行审批，必需时对原预算进行对应调整 对在其审批权限范围内工程项目，参与可研会审、设计会审和协议会审，必需时对原年度投资安排和投资预算进行对应调整（5）预算实施分析和预算调整 对预算实际实施情况进行评定时，提供各部门和预算相关实际发生数、业务统计数据，并对各部门填制返回预算实施分析表进行汇总和深入分析 定时对本部门预算实施情况进行分析和总结，并编制部门业务分析汇报，寻求产生预算和实施差异原因，提出改善提议 每十二个月6月上旬参考上六个月部门实际运作及企业、部门计划变动情况，提交下六个月度本部门预算调整申请和提议 汇总和初步平衡各部门年中预算调整提议 依据年中预算管理委员会预算调整决议，制订企业预算调整计划并调整预算 每十二个月二次搜集和汇总各部门对预算管理体系调整提议，在报批预算管理委员会审批经过后正式更新相关制度和表格（6）其它预算职责 在相关预算管理会议后，将会议决议内容整理成文，并立即送交相关部门3. 流入/流出表单或信息q 流入表单或信息 各部门初步估计汇报 年度企业运作计划 各部门编制完成各项预算表格 各部门随预算表格递交预算编制说明汇报 香港企业下达年度预算指标文件 超预算申请审批意见 各部门预算实施分析表 各部门年中预算调整申请表 各部门对预算管理体系调整提议q 流出表单或信息 各部门汇总估计汇报 预算开启会议纪要 年度预算编制工作培训材料 年度本部门及企业预算编制工作说明 全套空白预算表格 本部门年度运作计划 资产类预算 负债类预算 收支类预算 利润及利润分配表预算 资产负债表预算 现金流量表预算 年初临时预算调整提议 正式年度预算（报企业领导会签） 超预算申请审批意见 各部门预算实施实际数据 各部门业务统计数据 本部门预算实施分析表 本部门业务分析汇报 企业预算实施分析材料 财务分析汇报 年中预算调整提议 各部门对预算管理体系调整提议汇总文件第四节实施机构1. 组成部门 销售部门 营销部门 固定资产投资部门 运维部门 战略计划部门 人力资源部门 行政部门2. 销售部门2.1 预算管理关键职责（1）预算开启 年度预算正式开启前，对下十二个月度销售收入和成本情况进行初步估计（2）预算编制和修改 每十二个月10月初依据企业年度运作计划、内外部统计分析数据和市场营销计划编制本部门年度运作计划 依据部门运作计划和市场情况，进行明细用户数估计分析 依据用户数估计情况、预算模型计算方法及其它相关资料，编制明细本部门收入、费用预算和必需汇总预算，并按管理步骤中时限要求将相关预算资料送交相关部门 每十二个月10月上旬，提交销售项目需求（营业厅建设、OA系统和BOSS系统等） 每十二个月11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求 依据企业总经理办公会（预算管理委员会）预审批和预下达、预算正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批 按审批权限设置要求，对本部门内部预算内、预算外申请事项进行部门审批 对在其审批权限范围内、并和销售相关工程项目，参与可研会审、设计会审和协议会审（4）预算实施分析和预算调整 定时对本部门预算实施情况进行分析和总结，并编制部门业务分析汇报，寻求产生预算和实施差异原因，提出改善提议 每十二个月6月上旬参考上六个月部门实际运作及企业、部门计划变动情况，提交下六个月度本部门预算调整申请和提议 每十二个月定时二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理步骤调整需求和提议2.2 流入/流出表单或信息q 流入表单或信息 行业数据和分析 行业内竞争者分析 宏观经济指标 企业经营统计数据 企业年度运作计划 预算开启会议纪要 市场营销计划 工程投资预算 工程进度预算 部门预算实施数据 部门业务统计资料q 流出表单或信息 销售收入和成本估计汇报 部门年度运作计划 用户数估计表 各项业务收入明细预算 其它主营业务收入预算 其它业务收支预算 主营业务收入汇总表 品牌业务收入汇总表 用户通话费收入汇总表 销售项目需求 各项业务费用明细预算 部门费用预算汇总表 部门预算编制说明汇报 部门一次性固定资产购置需求 部门人力资源需求 超预算申请审批表 部门预算实施分析表 部门业务分析汇报 本部门预算调整提议 预算管理体系调整提议3. 营销部门3.1 预算管理关键职责（1）预算开启 年度预算正式开启前，对下十二个月度营销费用情况进行初步估计（2）预算编制和修改 每十二个月10月上旬前制订市场营销计划，描述企业下年度在市场定位、价格、促销、产品和渠道等方面关键计划 每十二个月10月下旬依据企业运作计划、市场营销计划及销售部门运作计划、用户数及业务收入估计资料，制订本部门下年度运作计划 依据本部门运作计划、预算模型计算方法及销售部门提供相关计划和估计资料，编制明细本部门费用预算（广告、业务宣传费预算） 每十二个月11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求 依据企业总经理办公会（预算管理委员会）预审批和预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批 按审批权限设置要求，对本部门内部预算内、预算外申请事项进行部门审批 对在其审批权限范围内、并和营销相关工程项目，参与可研会审、设计会审和协议会审（4）预算实施分析和预算调整 定时对本部门预算实施情况进行分析和总结，并编制部门业务分析汇报，寻求产生预算和实施差异原因，提出改善提议 每十二个月6月上旬参考上六个月部门实际运作及企业、部门计划变动情况，提交下六个月度本部门预算调整申请和提议 每十二个月定时二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理步骤调整需求和提议3.2 流入/流出表单或信息q 流入表单或信息 企业战略目标 企业年度运作计划 销售收入和成本估计汇报 投资估计汇报 预算开启会议纪要 销售部门年度运作计划 销售部门明细用户数估计 销售部门业务收入明细预算 销售部门业务收入汇总预算 部门预算实施数据 部门业务统计资料q 流出表单或信息 营销费用估计汇报 市场营销计划 部门年度运作计划 广告、业务宣传费预算 预算编制说明汇报 部门一次性固定资产购置需求 部门人力资源需求 超预算申请审批表 部门预算实施分析表 部门业务分析汇报 本部门预算调整提议 预算管理体系调整提议4. 固定资产投资部门4.1 预算管理关键职责（1）预算开启 年度预算正式开启前，对下十二个月度企业资本性投资支出情况进行初步估计（2）预算编制和修改 每十二个月10月初依据企业年度运作计划、各部门各类固定资产需求信息编制和调整本部门年度运作计划和投资安排 依据本部门及其它相关部门运作计划、企业投资安排、预算模型计算方法等资料，编制明细工程及投资类预算表格，和部门其它运行支出预算表 每十二个月11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求和部门一次性固定资产购置需求 每十二个月11月上旬，将工程安排和工程预算分别交行政部门、销售部门和网络部门，提供编制设备维修预算和和项目相关低值易耗品预算支持信息 依据企业总经理办公会（预算管理委员会）预审批和预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批 按审批权限设置要求，对本部门内部预算内、预算外申请事项进行部门审批 对在其审批权限范围内工程项目，组织并参与可研会审、设计会审和协议会审（4）预算实施分析和预算调整 定时对本部门预算实施情况进行分析和总结，并编制部门业务分析汇报，寻求产生预算和实施差异原因，提出改善提议 每十二个月6月上旬参考上六个月部门实际运作及企业、部门计划变动情况，提交下六个月度本部门预算调整申请和提议 每十二个月定时二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理步骤调整需求和提议4.2 流入/流出表单或信息q 流入表单或信息 企业战略目标 销售收入和成本估计汇报 投资估计汇报 企业年度运作计划 预算开启会议纪要 销售部门运作计划、营销计划、销售项目需求 网络项目需求单 销售部门和运维部门一次性固定资产购置需求 部门预算实施数据 部门业务统计资料q 流出表单或信息 投资估计汇报 部门年度运作计划 （初步）投资安排 部门一次性固定资产购置需求 部门人力资源需求计划 一次性固定资产购置预算表（汇总销售部门、运维部门和行政部门一次性固定资产购置需求） 工程投资预算表 工程进度预算表 预算编制说明汇报 超预算申请审批表 部门预算实施分析表 部门业务分析汇报 本部门预算调整提议 预算管理体系调整提议5. 运行维护部门5.1 预算管理关键职责（1）预算开启 年度预算正式开启前，对下十二个月度企业营运资产维护情况进行初步估计（2）预算编制和修改 每十二个月10月初依据企业年度运作计划、预算开启会议纪要，编制本部门年度运作计划 每十二个月10月下旬，依据销售部门提供各品牌和业务发展情况，从专业角度提出企业网络项目需求 依据部门运作计划、预算模型计算方法及其它相关资料，编制企业营运性资产维护费用预算及部门其它运行支出预算表 每十二个月11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求 依据企业总经理办公会（预算管理委员会）预审批和预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批 按审批权限设置要求，对本部门内部预算内、预算外申请事项进行部门审批 对在其审批权限范围内工程项目，参与可研会审、设计会审和协议会审（4）预算实施分析和预算调整 定时对本部门预算实施情况进行分析和总结，并编制部门业务分析汇报，寻求产生预算和实施差异原因，提出改善提议 每十二个月6月上旬参考上六个月部门实际运作及企业、部门计划变动情况，提交下六个月度本部门预算调整申请和提议 每十二个月定时二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理步骤调整需求和提议5.2 流入/流出表单或信息q 流入表单或信息 企业年度运作计划 预算开启会议纪要 销售收入和成本估计汇报 投资估计汇报 销售部门收入预算和预算编制说明 部门预算实施数据 部门业务统计资料q 流出表单或信息 运维估计汇报 部门年度运作计划 网络项目需求 部门人力资源需求计划 部门一次性固定资产购置需求 网络优化费用预算 电路租费预算 各类固定资产维修预算 低值易耗品预算 频谱费预算 运行租赁费用预算 其它运行支出预算 预算编制说明汇报 超预算申请审批表 部门预算实施分析表 部门业务分析汇报 本部门预算调整提议 预算管理体系调整提议6. 战略计划部门6.1 预算管理关键职责（1）预算开启 每十二个月7月初开始经过市场调研和信息搜集原始资料，出具相关行业数据和分析、竞争者分析、宏观经济指标等分析性汇报 负责搜集和汇总各部门提交下年度初步估计汇报和相关资料，对企业战略落实、年度经营目标方案进行分析，提交总经理办公会商议以确定企业年度战略目标和方案 负责将每十二个月9月召开企业预算开启会议中相关企业运作计划决议内容整理成文，并在总经理签字同意后随空白部门运作计划样张正式下发各部门（2）预算编制和修改 每十二个月10月初依据企业年度运作计划，编制本部门年度运作计划 依据本部门运作计划、预算模型计算方法及其它相关资料，编制明细本部门费用 每十二个月11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求 依据企业总经理办公会（预算管理委员会）预审批和预下达、正式下达等会议决 议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批 按审批权限设置要求，对本部门内部预算内、预算外申请事项进行部门审批（4）预算实施分析和预算调整 定时对本部门预算实施情况进行分析和总结，并编制部门业务分析汇报，寻求产生预算和实施差异原因，提出改善提议 每个月定时编制市场竞争者分析汇报，作为企业经营分析汇报附件 每十二个月6月上旬参考上六个月部门实际运作及企业、部门计划变动情况，提交下六个月度本部门预算调整申请和提议 每十二个月定时二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理步骤调整需求和提议6.2 流入/流出表单或信息q 流入表单或信息 各部门下年度初步估计汇报 企业年度运作计划 预算开启会议纪要 部门预算实施数据 部门业务统计资料q 流出表单或信息 行业数据和分析 竞争者分析 宏观经济指标 各部门汇总估计汇报 企业年度运作计划 部门运作计划（空白样张） 市场和竞争者者分析汇报 部门其它运行支出预算表 预算编制说明汇报 部门一次性固定资产购置需求 部门人力资源需求 超预算申请审批表 部门预算实施分析表 部门业务分析汇报 本部门预算调整提议 预算管理体系调整提议7. 人力资源部门7.1 预算管理关键职责（1）预算开启 年度预算正式开启前，对下十二个月度人力资源情况进行初步估计（2）预算编制和修改 依据企业年度运作计划和预算开启会议决议内容，对各部门（包含本部门）报送部门人力资源需求计划，进行必需部门间沟通和平衡，再据此编制本部门年度运作计划 依据本部门年度运作计划、预算模型计算方法及其它相关资料，编制明细本部门成本费用类预算（人工成本费用）和其它运行支出预算，并在管理步骤要求时限内将相关预算资料送交相关部门 每十二个月11月初依据部门（初步）运作计划，编制部门一次性固定资产购置需求，经主管副总同意后送交行政部门 依据企业总经理办公会（预算管理委员会）预审批和预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批 按审批权限设置要求，对本部门内部预算内、预算外申请事项进行部门审批（4）预算实施分析和预算调整 定时对本部门预算实施情况进行分析和总结，并编制部门业务分析汇报，寻求产生预算和实施差异原因，提出改善提议 每个月定时整理企业及各部门考评指标完成情况，作为企业经营分析汇报附件 每十二个月6月上旬参考上六个月部门实际运作及企业、部门计划变动情况，提交下六个月度本部门预算调整申请和提议 每十二个月定时二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理步骤调整需求和提议（5）预算实施情况考评7.2 流入/流出表单或信息q 流入表单或信息 企业年度运作计划 预算开启会议纪要 销售部门销售活动估计汇报 固定资产投资部门投资估计汇报 各部门人力资源需求 部门预算实施数据 部门业务统计资料q 流出表单或信息 人力资源估计汇报 本部门人力资源需求 人力资源部门年度运作计划 部门一次性固定资产购置需求 人工成本费用预算 部门其它运行支出预算表 预算编制说明汇报 企业及各部门每个月绩效指标完成情况 超预算申请审批表 部门预算实施分析表 部门业务分析汇报 本部门预算调整提议 预算管理体系调整提议8. 行政部门8.1 预算管理关键职责（1）预算开启 年度预算正式开启前，对下十二个月度企业行政费用支出情况进行初步估计（2）预算编制和修改 每十二个月10月下旬依据企业年度运作计划、预算开启会议纪要、固定资产投资部门投资安排及企业相关经营统计数据编制本部门年度运作计划 依据本部门年度运作计划、预算模型计算方法及其它相关经营统计资料，编制明细本部门行政管理类费用预算及其它运行支出预算，并在管理步骤要求时限内将相关预算资料送交相关部门 每十二个月11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求 每十二个月11月初将汇总企业各部门需求一次性固定资产购置预算表（除销售部门和运维部门需求）送交固定资产投资部门 依据企业总经理办公会（预算管理委员会）预审批和预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批 按审批权限设置要求，对本部门内部预算内、预算外申请事项进行部门审批 对在其审批权限范围内工程项目，参与可研会审、设计会审和协议会审（4）预算实施分析和预算调整 定时对本部门预算实施情况进行分析和总结，并编制部门业务分析汇报，寻求产生预算和实施差异原因，提出改善提议 每十二个月6月上旬参考上六个月部门实际运作及企业、部门计划变动情况，提交下六个月度本部门预算调整申请和提议 每十二个月定时二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理步骤调整需求和提议8.2 流入/流出表单或信息q 流入表单或信息 企业年度运作计划 预算开启会议纪要 各部门一次性固定资产购置需求（除销售部门和运维部门） 固定资产投资部门投资安排 企业经营统计数据 部门预算实施数据 部门业务统计资料q 流出表单或信息 行政费用支出估计汇报 部门年度运作计划 行政管理费用预算 水电费预算 各类固定资产维修费用预算 经营租赁费用预算 低值易耗品预算 其它运行支出预算表 预算编制说明汇报 部门人力资源需求计划 汇总后一次性固定资产购置预算表（除销售部门和运维部门固定资产购置） 超预算申请审批表 部门预算实施分析表 部门业务分析汇报 本部门预算调整提议 预算管理体系调整提议第三章全方面预算管理步骤操作说明第一节战略目标确定1. 范围适适用于每十二个月7月初企业基于各部门下年度业务估计，对年度战略目标、备选方案进行分析、明晰、判定和决议工作过程2. 控制目标2.1 确保预算开启之前各部门能充足了解企业当年战略目标，并达成共识2.2 确保企业战略目标确实定能够基于客观估计信息，使所确定目标含有可实现性，避免过高或过低定位造成无法切实发挥战略目标控制和导向性作用3. 关键控制点3.1 每十二个月7月初总经理办公会召集分管副总和部门经理召开战略沟通会，沟通本年度企业战略，并组织业务估计3.2 在收到战略计划部门和财务部门递交企业本年度汇总预算汇报资料后,由总经理办公会召集各分管副总再次召开战略沟通会,就本年度企业战略经营目标达成共识4. 特定政策4.1 战略计划部门和财务部门在对本年度企业战略目标和方案进行决议准备过程中，将对企业本年度在新业务研发、品牌、营销网络、服务和网络建设等方面目标和备选方案进行分析工作，过程中将包含用户和市场、价格、新业务百分比、营业收入、运行成本、资本成本、服务成本、管理成本、EBITDA、资产酬劳、财务杠杆、现金流量分布等资料信息4.2 企业各主管副总及部门经理须按时参与企业战略目标确定工作会议，不得缺席4.3 企业年度经营目标确定会议时间逢周末，顺延至下周一5. 包含部门5.1 总经理办公会5.2 战略计划部门5.3 财务部门5.4 销售部门5.5 固定资产投资部门5.6 营销部门5.7 运维部门5.8 人力资源部门5.9 行政部门6. 步骤说明6.1 战略目标确定步骤C-01-01步骤包含部门步骤说明1总经理办公会每十二个月7月初，召集企业分管副总和各部门经理召开战略沟通会，关键议题包含沟通本年度企业战略，和部署本年度业务收入、资本性投资和重大费用支出项目初步估计工作内容和时间要求，并指定部门经理为估计工作责任人2战略计划部门研究分析人员经过市场调研等方法，对企业内外部市场经营信息进行搜集和分析，并出具分析汇报，关键关注于行业数据和分析、竞争者分析、宏观经济指标等方面，对销售部门进行业务收入估计提供依据3销售部门部门经理组织本部门预算编制人员依据往年经营统计数据和战略计划部门转交行业数据分析、竞争者分析和宏观经济指标等资料，对本年度企业业务收入及和收入对应成本费用情况进行估计，并完成销售收入和成本估计汇报，送交战略计划部门和财务部门进行汇总处理，估计汇报关键内容包含估计依据、估计值和历史值比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容4固定资产投资部门部门经理组织预算编制人员依据各部门提出固定资产投资需求表（内容包含投资目标及用途、投资项目内容及投资时间要求等），对企业本年度资本性支出数据进行估计，并完成投资估计汇报，送交战略计划部门和财务部门进行汇总处理，估计汇报关键内容包含估计依据、估计值和历史值比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容5其它费用部门部门预算编制人员依据企业战略目标，和销售部门提供业务收入估计、固定资产投资部门提供投资估计等资料，对企业本年度各项费用支出进行估计，完成运维估计汇报、行政费用估计汇报、人力资源估计汇报、营销费用估计汇报等费用估计汇报，并分别送交战略计划部门和财务部门进行汇总处理，估计汇报关键内容包含估计依据、估计值和历史值比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容6财务部门/战略计划部门分别汇总各部门提交估计汇报资料，并就财务估计分析汇报和企业年度经营目标进行分析。战略计划部门着重关注企业战略实现和目标、运作计划提议，财务部门则侧重于汇总和出具财务数据及合理性提议。在相互沟通基础上，确定是否需要对汇总分析资料做深入修改，如需要，转接步骤3；如不需要，则汇总估计分析材料提交总经理办公会讨论决议7总经理办公会收到由战略计划部门和财务部门递交企业本年度汇总估计汇报及其它估计材料后，由总经理召集各分管副总召开沟通会，基于估计汇报，就企业本年度企业战略目标、经营目标、运作计划在企业领导人员层面先期达成共识，下接“预算开启步骤”（C-02-01）第四章企业和部门运作计划第一节运作计划概念运作计划是企业战略和企业及部门预算间桥梁，含有承上启下作用。经过运作计划制订，能够明确地在企业和部门层面反应年度工作目标、工作步骤和对应资源配置。经过制订运作计划，企业及部门运作计划和年度预算方案能够同企业战略目标紧密联络，确保了战略和实施一致性。同时也为以后对部门考评提供了一定依据。全方面预算管理过程中运作计划分为企业运作计划和部门运作计划。前者是对企业战略行动计划进行细化和分解，以后者则是企业各部门依据企业战略行动计划