ERP公司的综合项目实施提成新规制度设计.doc
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1、ERP企业项目实施分成制度设计ERP企业项目实施分成制度设计-02标准1、 简明,可预期公式:项目实施分成=(协议额-营销费用-开发费用)*项目难度系数*项目分成 项目难度系数指(项目金额,项目难度,项目周期,项目质量)2、匹配,和组织结构,人员能力,产品线特点和市场经营目标匹配对很多企业,对于影响项目成功原因尤其多复杂项目(未必项目金额大),采取简单一刀切模式可能愈加好,反正一刀切可能短期内部分项目不公平,长久看,还是一刀切好部分。ERP企业项目实施分成制度设计-03分类秋叶建立一个矩阵框架,横坐标是企业人员能力,从弱到强,纵坐标是企业规模,从小到大,以下图:这个划分模型是秋叶针对市场企业类
2、型一个粗分类,未必是最精细和科学,但也反应了部分特点,先说说秋叶心目中每种类型代表,还是用图说话简单:这里要解释下秋叶怎样界定高风险,瓶颈区和安全区。创业小团体风险大不用解释,刚接到大项目是机遇也是挑战,很轻易“过能死”,但为何拥有标准化步骤和产品大企业我认为她也是高风险性呢?秋叶认为这类企业逐步变成为渠道所左右,丧失了对用户个性化需求快速响应能力,在软件这个行业,不创新不重视用户,也就进入了危险区。这类企业要么走向行业大用户捆绑个性化服务之路,比如EDS外包模式,要么走向IBM这么行业领导型咨询服务模式,才能和巨大用户结成利益共同体,抗拒商业生态链突变式危机。而小企业一旦能做起来,接更多同类
3、单不是问题,但很辛劳,利润也微薄,所以她们关注能不能做大,往上上一个台阶,比如能接更大单子,赚更多现金流。但不管你怎样设计,秋叶认为:没有完美制度,只有在当下管理成本最低制度;ERP企业项目实施分成制度设计-04模式秋叶把实施分成模式分三种:1、分成制(包干能够看做是一个特殊分成)2、工作量制(咨询顾问按天收费也能够看做是一个工作量制)3、分成制用灰色代表分成制,蓝色代表工作量制,红色代表分成制,分成制度最好了解,一块蛋糕,多个步骤,你多少,我多少。分成制度设计无非是一个百分比划分,百分比取决于贡献大小。矛盾无非是两点,在分配上大家全部认为自己贡献大,亏了,另外在产出上稳定性或产出能力有限,总
4、不是长久。强人魅力型应该也是分成制,只不过有强人能做大,把自己做成快速消费品,所以给个绿色带带,转型了,不过大部分做顾问讲师,其实是青春饭。再说工作量制,无非是个人能力评定体系建设(定义基础薪酬)和岗位绩效量化评定(定义工作量补助),假如要单独给点什么激励,就是看年底奖红包大小。假如你企业规模够大,名气够响,福利够好,不怕人走,搞工作量是比很好选择,干就有补助,不干就没有补助。搞分成好不好呢?有岗位当然好,比如销售,但技术岗位能进这么单位全部有两下子,能力不是问题,搞分成轻易搞出个她人会来事,搞成企业内部恩格尔系数失调,带来群众矛盾大,不划算。不过假如红色部分企业搞工作量制度,就会带来三个问题
5、:1、项目型企业没有稳定现金流产品,所以极难提供基础待遇优厚岗位,那么收入和工作量相关,在没项目标时候磨洋工,有项目标时候敷衍用户,反正不和业绩回款挂钩,是实施人员油了后肯定选择;2、即使按工作量考评,因为项目标复杂性,极难正确评定一个项目完工需要正确工作量,造成项目计划和调度一团糟。3、即使工作量相同,技术难度也不一样,轻易造成全部职员全部认为自己亏了,闹出矛盾,最终中层管理者没措施,就变成按月发考勤补助了。处理措施,也是秋叶要关键讨论问题,项目型企业应该按分成制设计,实施收入必需和项目回款挂钩,这么才合理。这个就另外再写一篇文章谈。ERP企业项目实施分成制度设计-05分成在管理软件型企业里
6、,项目实施人员分成制度说白了,就是实施人员收入和回款挂钩,多回多得。1、企业产品相对成熟,有多个实施不错用户。不然实施人员会强烈要求搞基础工作量制度,她们认为在产品很不成熟情况下,项目无法结项,分成不是水中花吗?2、企业销售相对稳定,商务回款比较正常。道理很简单,实施再厉害,也不方便亲自要钱,不然技术不像技术,商务不像商务,要是回款,实施全部能拿下人,估量想自己创业做老板了。要是商务太烂,实施就不愿意和商务捆绑。3、企业职员相对比较稳定,含有一定独立处理问题能力。没两把刷子,全部是大学毕业生,你认为搞分成她们能力就会突飞猛进?不可能吗。很多企业搞不清楚自己情况,想搞分成制,结果你看看,这些企业
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