建设综合项目工程投资管理新规制度.doc
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1、1 目1.1 为了规范内部投资决策程序和工程项目管理,有效控制工程成本,特制定本制度。1.2 规范工程项目成本使用和审批流程,结合工程技术管理制度,提高工程项目性价比。1.3 规范做好工程项目投资估算、设计概算、工程预算、合同审批、工程签证和工程结算等工作,保证工程资金使用筹划性和可控性。2 范畴本制度合用于*股份有限公司及其控股子公司建设工程。本制度所称建设工程指新建、改建、扩建固定资产投资活动,涉及建筑工程、机电设备安装工程、设施配套工程及寻常技改大修等。3 职责3.1 各分子公司负责人规范本制度执行。3.2 各工程项目构成员、财务人员负责本制度执行。3.3质量项目中心项目部负责本制度执行
2、指引、培训、技术支持、参加和监督。3.4 采购部门负责收集工程有关价格信息。3.5 供应链管理中心负责工程采购有关核价、采购全流程监控。4 定义该制度有关定义请参见附录1。5 程序5.1 内部投资决策管理5.1.1 年度投资决策公司各类内部投资实行集体决策、分级授权立项审批和预算监控制度,每年各类建设工程投资,由各分子公司、销售公司及产品开发部门进行调研、讨论拟定后于上年末按照预算程序报总部汇总,经总经理办公会讨论,拟定来年投资项目,形成书面投资决策结论,并列入年度预算管理。5.1.2 寻常投资决策除了年度投资决策外,依照市场调研及公司运作总体需求,集团管理层或各分子公司有需要进行投资项目,须
3、依照项目规模,召集有关人员进行集体决策,并形成书面投资决策结论。5.1.3 项目任务书下达依照形成书面投资决策结论,各分子公司附上决策结论资料告知质量项目中心,由质量项目中心负责下达项目任务书,并统一编制项目编号,实现对项目统一管理,后续与该项目有关合同均与项目编号链接,以利于项目决算。5.1.4 项目立项依照下达项目任务书,由各分子公司负责人订立并拟定项目负责人,然后由项目负责人订立确认后,开展项目立项审批等有关工作,立项审批需要提供资料和终审权限见下表。审批事项事 项要 求审批人立项审批不大于30万元(含)固定资产购建、技改立项审批单立项申请报告投资估算书分子公司总经理301000万元(含
4、)集团总裁1000万元1亿元(含)固定资产购建、技改立项审批单项目可行性研究报告投资估算书董事长1亿元净资产30%(不含)董事会超过净资产30%股东会5.2 工程项目管理重要流程5.3 工程项目立项审批需提交资料工程项目投资金额超过1000万元(含),由各分子公司(或项目组)提交项目可行性研究报告,并填制立项审批单。项目可行性研究报告重要内容涉及: 战略规划与投资项目概述 产业政策与市场可行性(市场前景和竞争对手分析)(如合用) 项目投资建设方案,涉及总体方案和实行进度 重要技术经济指标(品种、产能、销售、利润、收率、成本等) 工艺技术和工程设计方案 资源安排方案(土地、原燃料、水电等) 人员
5、与劳动组织方案 环保、安全、消防、节能方案(如合用) 获得各种经营资质可行性方案(如合用) 市场开拓方案(注册、开发与销售)(如合用) 详细投资与付款预算(与投资方案相相应) 财务评价(重要投入产出指标分析) 项目重要风险评估与对策 实行该项目组织安排与进度安排工程项目投资金额在30万1000万元(含),由各分子公司(或项目组)提交立项申请报告,并填制立项审批单。立项申请报告内容涉及: 项目简介 立项根据 项目内容 投资估算 运营费用 预期效益 项目进度筹划 项目目的规定 项目资源需求5.4 工程项目立项审批5.4.1 立项审批流程为:依照项目来源拟定项目需求(公司战略、年度目的规定、市场需求
6、、政府任务、部门工作需要、员工改进建议与提案等)各部门/公司收集信息分子公司/集团决策论证告知质量项目中心下达项目任务书立项审批投资估算提交质量项目中心项目部汇总年度预算并提交年度预算会议审批立项审批单在质量项目中心项目部存档各项目组进入运作阶段5.4.2 预算外项目立项比照上述流程执行。5.4.3 通过并获得批准项目下达项目任务书时编制项目编号,由质量项目中心项目部按照项目管理程序中编号原则核发项目编号。5.4.4 项目项目编号为2位公司代号-PM年份四位数-项目顺序号,如外沙公司第一种项目编号为WS-PM-01。顺序号普通为年初质量项目中心项目部依照各公司、部门申报项目排序,年中所立项目按
7、照顺序依次后推。二位公司编号原则如下:集团公司HS、外沙公司WS、川南公司CN、海阔公司HK、普健公司PJ、苏四公司SS。5.4.5 项目论证重要内容根据提交项目可行性研究报告或立项申请报告进行。5.5 工程项目成本筹划编制(投资估算、设计概算、施工图预算)5.5.1 立项审批前由项目组编制投资估算书;获得立项审批后对于采用外部设计单位进行设计工程项目由设计院编制设计概算书;工程项目在施工图设计完毕后由项目组编制施工图预算书。对于一种工程项目,应至少编制投资估算书和施工图预算书两版成本控制筹划并进行有关审批会签作为工程项目整体竣工验收时成本控制评价根据。5.5.2 投资估算书编制应根据项目可行
8、性研究,对工程项目也许发生工程费用(含建安工程、室外工程、设备和安装工程等)、工程建设其她费用、预备费用和建设期利息(如果有贷款)进行计算;估算时要注意精确而全面地计算工程建设其她费用。对于在项目渐进明细后的确需要提高限额,需编写项目筹划变更报告。5.5.3 设计概算书编制应在在投资估算控制下,由设计单位依照初步设计或扩大初步设计图纸及阐明、概算定额或概算指标、综合概算定额、取费原则、设备材料概算价格等资料,编制和拟定建设项目从筹建至竣工交付生产或使用所需所有费用。设计概算可分为三级,单位工程概算、单项工程概算、建筑项目总概算。5.5.4 施工图预算书编制应在施工图设计完毕后来,依照施工图纸和
9、工程量计算规则计算工程量,套用关于工程造价计算资料进行编制。编制预算核心是计算工程量、精确套用预算定额、取费原则、材料价格根据。工程项目施工图预算书编制时应依照工程项目不同定位,掌握工程设计和设备选型匹配,做到既符合规定,又不作过度投资,以提高工程性价比。施工图预算可分为三级,单位工程预算、单项工程预算、建筑项目总预算。5.5.5 对于单位工程预算书编制应依照设计图纸,由施工单位做好工程预算,如果需要公司也可编制工程预算(或委托有资质审计单位编制工程预算)。质量项目中心项目部审计专人负责对单位工程预算书审核。5.5.6 项目组应做好设计图纸审核工作,以减少单项工程、单位工程预算与实际决算差别。
10、5.6 工程项目进度管理项目经理依照项目任务书规定制定项目筹划,若任务书规定期间太紧需提出书面调节方案,并按方案制定切实可行项目进度筹划,并以书面形式将该筹划反馈至质量项目中心。项目实行过程中应按项目筹划规定进度开展工作,若滞后于筹划应及时报告质量项目中心项目部;质量项目中心项目部依照重要性酌情报告分子公司总经理、集团总裁或董事长,并评估影响及采用补救办法。5.7 工程项目月度预算执行项目组应依照工程项目详细需要并结合项目进展,在不同项目阶段对工程项目成本筹划进行更新,形成登记表单,及时告知质量项目管理中心及财务部门,以便及时做好调节,最后审计决算时有明确可追溯记录,明晰预算与实际决算差别。5
11、.7.1 对于已做好预算项目,依照项目预算月度付款筹划,列入到下年度年度预算中。5.7.2 依照年度预算、各工程项目施工图预算、各工程项目实际进展,由工程部和采购部制定下月月度付款筹划,分别送质量项目中心和各分子公司财务负责人进行审核,质量项目中心负责对与否符合付款条件进行确认,汇总财务和质量项目中心和各分子公司财务负责人审核意见,由质量项目中心负责人签字确认,再送集团财务结算中心进行审核,并报总裁审批后贯彻下个月付款。在保证工程正常进行状况下,尽量压缩付款进度,减少投资利息支出。详细月度付款预算流程见下图。5.8 价格信息平台建立5.8.1 采购部门负责工程材料供应商市场调查、供应商评审、供
12、应商管理、建立工程材料供应商信息平台、材料询价、提供品牌评价体系及价格意见。5.8.2 采购部负责每月更新材料信息平台,并将有关信息报送总裁、各分子公司总经理及质量项目中心项目部。各分子公司总经理依照需要将有关信息传递给有关部门,作为投资估算和概算根据。5.8.3 供应链管理中心负责对于工程项目采购物资装备、材料等核价工作;作为物资装备、材料等招标工作评委参加评标;并对采购部门采购全流程起监控作用。5.9 建设工程招标、采购管理依照工艺规定由工程部整顿出本项目采购清单、设计及施工单位需求,告知采购部门及供应链中心开展调研、谈判、核价、合同订立等工作。5.9.1 招标工作应严格执行建设工程招投标
13、管理制度和招标方案编审和招标现场工程流程规定。招标坚持公开、公正、科学、平等竞争原则。依照项目管理及造价控制需要,招标可以采用预算招标、费率招标或工程量招标等方式。5.9.2 工程管理部门为招投标牵头组织部门,负责组织实行招投标管理办法与招标方案。质量项目中心项目部负责审核招标方案、领导招标工作,裁定招投标中浮现问题、审核拟定中标人。公司成立招标委员会,由公司有关高管构成做为评委参加开标。5.9.3 招标前须有投标方档案资料,档案资料涉及承包方(或供应商)营业执照、资质资料、质量评估资料、业绩资料(涉及公司及项目负责人)、对与我司有过合伙应提供合伙项目评价资料。档案资料结合投标文献作为对投标方
14、评估根据。5.9.4 对于达不到招标额度采购可参照招标管理办法采用比价、议标、询价、竞争性谈判等方式拟定承包单位或供应商,比价单位应是三家以上符合条件承包单位或供应商,整个比价谈判过程要有书面纪要或电话询价录音等证明文献。如有特殊因素无法满足三家规定应出具书面材料经质量项目中心项目部核定。采购部门价格信息平台应为商务谈判提供价格参照和支持,同步谈判成果纳入价格信息平台,以丰富完善价格信息平台。商务谈判、核价工作宜与工程、技术方面沟通调研工作同步展开,以理解实际状况并加快采购进度。5.9.5 无论采用何种方式,都规定承包方(或供应商)细化所有价格构成,不能进行总价谈判。然后逐项分析、谈判、压价。
15、谈价格之前一定要明确品牌和质量原则。5.9.6 对于甲定乙供材料,必要事先拟定材料厂家品牌规格型号质量原则等有关规定,严格保证材料质量,控制材料价格。5.9.7 对于一次性包死合同,必要防范招标和谈判时故意压低价格中标,订立合同后又以无法采购为名进行变更而增长费用行为。故在招标文献和合同中应明确规定,如果发生变更材料,须经建设方批准,同步我方对变更后材料替代性进行确认,并对变更先后材料市场价格进行调查,以变更前材料报价与实际市场价进行比对,其差价作为对承包方惩罚金额。促使承包方事前积极理解市场,防止弄虚作假恶意中标。变更后材料价格须由采购部门会同有关部门进行核算后方可实行变更。5.9.8 在招
16、标文献和合同中阐明确:投标预算书中漏项责任应由承包方自行承担。以示招标工作公平性和保障公司利益。5.10 建设工程合同管理5.10.1 凡列入本制度管理范畴工程项目原则上均须订立合同,重大基建项目可以与总承包人订立建设工程总包合同,也可分别订立勘察、设计、施工承包和监理合同。5.10.2 实行招投标管理工程项目,拟定中标人后即以招标文献为重要根据,订立有关项目建设工程施工合同。5.10.3 工程管理部门负责牵头合同评审,应严格执行合同管理制度并建立合同台账。记录合同实际履约状况,并随时督促双方当事人及时履行其义务并经双方确认。5.10.4 合同审批流程与权限采购部供应链中心工程部门(项目)经理
17、财务部经理总部法务总部质量项目中心分子公司总经理(200万元以内)集团公司总裁(2001000万元)集团董事长(超过1000万元)5.11 施工签证5.11.1 施工签证应严格执行施工签证管理制度。5.11.2 签证人员应授权管理。合同条款中要明确签证人员和权限,变更价值也许超过2万元变更项目要通过度子公司经理签字,重大变更(价值超过30万元)要通过集团总裁签字,签证同步要明确对工程造价和工期影响,否则不列入结算。5.11.3 整个过程中变更,均以联系单形式进行书面签字确认,对于设计修改须经设计单位签字批准。施工代表在订立工程联系单时要加强工程量预估,(如无法自行预估可征询审计人员),变更完毕
18、后及时对工程量变更进行核算,并将核算资料作为签证根据。5.11.4 各分子公司审计人员、外聘审计人员或质量项目中心项目部审计专人负责对施工过程中间变更审计签证工作。对于所有工程签证,质量项目中心项目部有权对签证进行检查核算。5.11.5 检查发现弄虚作假或收受承包方贿赂状况按厂规进行惩罚,并调离本岗位。对于外聘审计机构,应按合同及有关法规规定进行惩罚。5.12 建设工程用设备、材料管理5.12.1 采购部门每月要向财务部门、质量项目中心项目部编报设备与材料采购筹划,合理组织采购运送,严格控制库存,避免积压物资、挥霍资金。5.12.2 明确工程管理责任部门和负责人,必要时刻制关于印章,由工程项目
19、组统一管理,属于项目一切开支,归口工程项目组统一管理,发生费用(领料、付款、安装等)时以盖章区别。5.12.3 各公司财务部要设立专门账户进行专项物资核算,对的计算设备材料成本,定期编报报表,并会同关于部门建立和健全设备、材料收发保管制度,严格材料、设备出入库手续,每月进行设备清查盘点,保证账实相符。5.12.4 及时组织与施工单位甲供设备、材料结算工作,在工程结束时应编制详细材料供应清单,以便工程决算中从施工单位价款中扣回。5.12.5 工程项目竣工后,要组织施工用设备材料清理盘点,已领未用材料冲减工程成本。5.13 建设工程合同价款支付管理5.13.1 履约保证金:承包商要在订立合同前向公
20、司交纳履约保证金或提供银行保函,保证金金额3%-5%,待工程竣工结算违约金后返还。5.13.2 预付备料款支付和扣回。包工包料工程需要支付预付工程款,预付款比例控制在如下范畴:建筑工程在5%-20%,安装工程5%-10%。工程实行后,随着工程所需重要材料储备逐渐减少,应以抵充工程价款方式陆续扣回,涉及其他所有预付性质款项,应在不迟于工程进度90时所有扣清。如甲供材料款数量较多,应减少支付备料款比例,并应及时在工程价款结算时扣回。5.13.3 工程价款结算办法:可以采用按月、分段计算,或按照进度或工程量计算付款。按进度或工程量付款,要根据建设工程施工合同以及工程形象进度,拟定建设工程价款数额并订
21、立意见。5.13.4 进度款支付审批流程:依照合同规定,确认实际工程进度,在月度付款预算时提出付款预算申请,按5.7款流程申请进度款预算,并按如下流程申请进度款支付。月初付款筹划(工程部、采购部)工程款支付申请表工程进度审核表(工程部)工程款支付证书(监理、质量项目中心项目部)发票付款联系单财务审核总经理(100万)或总裁签字出纳审核付款。5.13.5 土建、机电安装等单位工程进度款支付比例至不高于合同价款总额85%宜进入结算阶段;余额及工程签证单价款待结算审计完毕后支付。5.13.6 工程保修金(质保金)管理。原则上按不低于工程项目合同总价值5%预留尾款作为质量保修费用,待工程项目商定保修期
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