县级融媒体中心改革和发展中的“瑞安样本”.pdf
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1、县级融媒体中心改革和发展中的“瑞安样本”郭全中 华小波从我国县级融媒体中心的实地调研来看,目前发展较好的县级融媒体中心主要集中于经济社会发达地区的长三角和珠三角地区,如浙江省的瑞安、安吉、长兴、萧山等,江苏省的江阴、昆山等,广东省的增城等。中西部地区也有一些发展不错的,如江西省的分宜、河南省的项城等。本文在对瑞安融媒体中心深度系统调研的基础上,详细介绍瑞安市融媒体中心(传媒集团)改革和发展中的做法和经验,并进一步提出健全县级融媒体中心的对策建议。需要说明的是,文中关于瑞安融媒体中心数据来自实地调研中,由瑞安融媒体中心提供。一、瑞安市融媒体中心(传媒集团)的主要做法(一)统一思想、转变观念,下决
2、心解难题勇攻坚媒体融合不仅是一场行业变革,更是一次思维变革。思想观念的转变,是推动媒体融合转型的关键。保持原有状态只能举步艰难、步步维艰,唯有思想破冰,才能打破原有路径依赖,摸索出新路。第一,面临解好人员编制管理难题。瑞安市融媒体中心改革前既有事业编制全额、差额、自收自支身份员工,也有国企编制身份员工,还有临聘及劳务派遣人员,在思想认识、观点理念、思维方式、运作模式等方面存在不协调、不适应、不匹配等问题。同时,大部分事业编制员工属于差额、自收自支,跨部门交流受制于政策障碍,本单位人员出不去,外面人员进不来,事业人员年龄结构老化严重。复杂的编制现状带来一系列现实问题,纷繁而复杂。第二,面临解好人
3、员收入差距难题。县级媒体人员构成复杂,长时间的体制机制叠加因素,导致人员之间收入差距较大。原广电事业身份人员收入高却干劲小,躺平思想严重;原广电合同制和临聘人员收入低却任务重,多有不公抱怨;原报社和公司人员已实施企业化管理和市场化绩效,收入差距不大。检验改革成功与否的一条硬标准,就是员工收入多少。只有通过改革缩小员工间不合理的制度性收入差距,并不断增加员工收入,以真金白银解好这道改革难题,才算过关。第三,面临解好生存发展保障难题。瑞安市融媒体中心(传媒集团)员工人数众多,一年正常开销就需要1.2亿元,而财政保障仅3000万元,巨大的资金缺口需要通过市场化手段自寻出路。资金缺口的问题不解决,不仅
4、吃饭成问题,更无法推进事业持续发展。没有强大的经济支撑和发展“造血”,媒体融合就是空中楼阁。媒体融合是一场不容回避的自我革命,解决战略问题要比解决战术问题重要。面对现实的巨大困难和实际矛盾,瑞安市融媒体中心领导班子的改革决心也难下。三定方案实施前,班子成员组织部分骨干召开专题会议,三天三夜的会议进一步统一了思想,明确了改革攻坚路径,决心走出一条县级融媒体制机制改革之路。(二)拓宽思路、突破阻点,推动组织重构、模式重塑瑞安市融媒体中心重点抓住体制重构牛鼻子,构建一套适应互联网传媒组织发展的现代化治理体系和治理能力,成为彻底推进媒体深度融合的根本保障。第一,攻坚突破制度阻点。瑞安市融媒体中心(传媒
5、集团)与瑞安市相关部门深入沟通协调,取得深度理解和【内容提要】县级融媒体中心改革和发展需要系统化方案,瑞安融媒体中心采取“大融合”思路,从观念、体制机制、组织模式、采编流程、经营模式等方面进行彻底的改革和发展,打造了“瑞安样本”,为其他融媒体中心提供了有效的经验借鉴。基于瑞安融媒体中心的探索,进一步完善县级融媒体中心的对策建议如下:定位为当地“中国式现代化的治国理政新平台”;当地主政长官高度重视,融媒体中心负责人能力强;积极推进体制机制改革,激活融媒体中心内部潜力;加强人才队伍建设;尽可能整合当地的相关资源;构建起基于移动互联网的现代传播能力。【关键词】县级融媒体中心 瑞安 大融合37新闻论坛
6、 2024年第2期全力支持,探索从底层打破制度束缚,主动退出地方财政预算单位,变财政预算保障为政府购买服务,为实现企业化管理、市场化绩效奠定体制基础。比如,原广电的职工为什么不愿意去做经营?因为吃的是“大锅饭”,干多干少一个样,多干收入不增加、责任还更大,动力激发不足。退出地方财政预算单位后,员工收入的“天花板”被打开,不管是原广电员工还是原报社员工,不管是事业编制身份还是国企编制身份,所有员工万众一心,都把精力聚焦到业务增长上去。同时,原来财政该给的保障以事业发展保障金的方式继续保留,而且瑞安市融媒体中心(传媒集团)在资金使用上有更多闪展腾挪空间,更容易把力量集中到攻坚上、把钱花在刀刃上,做
7、到游刃有余。第二,创新设计组织架构。瑞安市融媒体中心于2019年10月挂牌成立,2022年1月组建瑞安传媒集团有限公司。中心为正科级公益二类事业单位,传媒集团为正科级国企。实行党委会领导下的“媒体公司”一体化运行模式,推行“大部制+专班化”运作模式,推行全员专班化和去行政化管理,三定方案与专班运行相分离,行政级别与工作实务相分离。根据地方干部成长要求,科学推动年轻人才进入三定方案岗位任职,为后备干部成长和跨区域选拔解除后顾之忧;同时,根据融媒体中心(传媒集团)发展实际,推进专班模块化运行,中心下设编委会、行管会、经管会、计管会,其中编委会下辖6个二级中心、14 个专班,经管会下辖 10 大子公
8、司、18 个专班(项目)。二级中心主任由班子成员下沉兼任,强化议事协调。专班作为战斗模块实体化运行,实行采编、经营、技术保障“三位一体”,独立承接任务。需要协调配合的,由各大部制中心主任负责统筹安排;重大活动任务则以多专班模块化匹配形成战斗团队,由中心统筹调度指挥。中层干部三定方案的行政级别正常晋升,而工作实务则按照融媒体中心(传媒集团)系统改革后的专班总监负责实际推进。第三,优化升级管理模式。一是总体上瑞安市融媒体中心(传媒集团)领导班子成员3年内工资待遇不提高,超额奖励全部统筹到员工身上。二是抓住两个改革关键:档案工资与实际工资相分离,编制身份与薪酬绩效相分离,实施企业化管理和市场化绩效。
9、三是推出三项创新举措:实施以阿米巴管理和 KPI 指标为基础的OKR 绩效法,固定工资在总薪酬中占比下调至20%,绩效工资占员工总薪酬 80%,以岗位与能力定薪、按业绩和贡献付酬,真正做到多劳多得、奖优罚劣。四是实施“资金切块二级分配成就共享”机制,根据目标核定后的全年经费,由专班总监、子公司总经理决定如何使用划拨经费,让“听得见炮声的战士”有更大的用人选择权、考绩分配权和自主运营权。实施增量化改革,在充分尊重现状基础上推出大幅度的超额利润奖励,盘活整盘棋。(三)优化资源、匹配高效,再造新闻生产流程瑞安市融媒体中心大力整合资源,建立有效机制,聚力把优势资源全面转入互联网主战场,将融为一体理念融
10、入新闻生产全流程、各环节。第一,探索生产流程融媒体化。瑞安市融媒体中心正视发展中存在的问题,通过新一轮采编流程改革,将所有编辑人员纳入媒体运营中心,推行以新媒体编辑为主导的采编分离机制。整合报纸、电视、广播和新媒体生产流程,改变各自为战局面,围绕全天候融媒体生产传播特点,推进“报网端微屏”不同介质媒体在不同时段、面向不同用户群体的分工协作。所有专班都按新媒体要求生产和考核,并取消对记者的传统媒体录用考核,以此推动每一个生产单元融媒体化,真正建立起“横纵集约、统分有度、融合生产、分态传播”的现代互联网传播生产新机制。瑞安市融媒体中心改革3年多来,原创内容生产量增长4倍多,全媒体平台用户总量增长5
11、倍多,新闻作品获奖等次和质量位列浙江全省县级融媒第一方阵,获浙江省新闻奖、浙江广电政府奖10个。第二,探索业务成长可持续化。瑞安市融媒体中心(传媒集团)每年都聚焦自身问题开展大调研大改进活动,把融合发展中的问题作为调研改进的“靶子”,自我开刀、刮骨疗伤。2023年收集有针对性的调研改进课题118个,各专班正积极找症结、下猛药、求根治。强化“每周业务夜学+每月技能测试+每季项目评比”举措,以推进业务成长促进人的素质提升,持续夯实一线人员发展根基。实施好作品奖、短视频奖、新媒体TOP奖等8项百万即时激励,聚焦打赢目标,强化精品生产,激发员工创作活力。实行专业技术序列和管理序列并行发展模式,以“专人
12、专线、专班专项”举措鼓励员工走专业化专家型发展道路,培养复合型人才。第三,探索技术赋能常态化。坚持以技术研发重塑支撑,瑞安市融媒体中心(传媒集团)依托自有专业技术研发团队,根据个性化需求研发一系列智媒产品矩阵,形成了以全媒体采编平台、媒体融合指数综合考评系统、融媒学堂等为重点的产品体系,推动“新闻客户端+微信公众号+抖音”三大平台建设,把先进技术引入业务流程整合、数据实时共享、用户智能反馈等全方面各领域。自主研发了融媒指数综合管理平台、数字生活、融媒影视、瑞安新闻社圈等系列套餐,打造便捷有效的内部数据管理线上通道,为用户提供多样化民生服务,有效提升用户活县级融媒38跃度,增强黏性,解决制约融媒
13、发展的痛点难点问题。(四)创新考核、激励作为,筑强融媒改革发展保障瑞安市融媒体中心(传媒集团)以全媒人才队伍建设打通体制机制堵点,实现“优良产品迭出、优质人才集聚、优秀团队成长”的目标。第一,以考核指挥棒倒逼人才队伍转型。一是坚持以“三张清单”为目标,落实以媒体影响传播力、经营可持续发展力、队伍建设战斗力为核心指标的考评清单,任务分解到专班,责任落实到人头,做到量质并举、有力有序。二是坚持以“三线”指标为导向,加大对专班总监考核结果运用力度,专班年度绩效超过高线指标的,自动留任;达到标线指标的,可参加竞岗;低于底线要求的,就地免职,并丧失下年度竞聘资格,真正做到“干部能上能下”。三是坚持以移动
14、优先聚焦“传播力指数”“成长性评价”等维度指标考核,把维度指标量化到每个专班、每个战队,量化到每一篇作品、每一场活动,通过日跟踪、周总结、月调整,构建起覆盖全媒体的多维立体绩效考评体系,为创新融媒体生产运营注入了活力。第二,以工作室孵化促进平台载体塑造。探索以组织创新激发生产动能,推行内部创业孵化制度,经申报获批后专班间可以自建团队,成立内容类或经营类工作室,实行扁平化管理,深耕专业化生产,打造创新技术试验场和创新人才培育场,以深度赋能进一步推动融合创新。现已跨专班孵化“政策我来读”“瑞食记”“瑞深读”“抖红”等30个工作室。融媒改革3年多来,传统媒体记者逐步成长为提笔能写、举机能拍、上机能剪
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