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基于科层理论企业内部控制系统构建

介绍：一、内部控制研究简明文件回顾　　从国外看，内部控制理论发展经过了一个漫长时期 ，大致能够分为内部牵制、内部控制制度、内部控制结构和内部控制整体框架等多个不一样阶段。...
一、内部控制研究简明文件回顾
　　从国外看，内部控制理论发展经过了一个漫长时期 ，大致能够分为内部牵制、内部控制制度、内部控制结构和内部控制整体框架等多个不一样阶段。1992年，美国COSO汇报从内部控制组成要素角度，结构了一个内部控制整体框架，成为迄今为止对内部控制最全方面叙述，在一定程度上突破了以往内部控制仅从会计、审计角度研究狭隘性，在内容上不再局限于会计控制，扩展到企业管理和企业治理，从一个更高、更系统角度给出了内部控制一个框架体系。从内部控制理论研究历史演变过程来看，我们能够区分出这么多个内部控制研究视角：程序（方法）论、制度论、组织（协调）论、系统论、过程论。即使COSO框架对内部控制作出了一个比较综合界定，但就其本质上看仍然属于过程论范围。9月COSO企业风险管理整合框架，在内涵上将原COSO汇报内部控制五要素扩展为八要素，既表现了对1992年COSO框架超越，又反应了内部控制转型，尤其强调了董事会和管理层在目标设定、风险确定和评定和风险管理策略选择等方面突出作用。不过，不管新、老COSO汇报全部只是提出内部控制整体框架，至于怎样确保这种框架性意见在企业中得以实施，并没有给出可操作现实路径。
　　从现在中国研究来看，即使内部控制（或更为正确地称为内部牵制）思想和实务由来已久，但真正将内部控制上升为理论研究时间并不长。中国对企业内部控制建设推进发轫于上世纪90年代，在6月中国财政部公布《内部会计控制规范——基础规范（试行）》以后，中国会计理论界掀起了对内部控制研究热潮，众多教授学者提出了内部控制框架构想。刘明辉（）提出内部控制整体框架由四个部分组成，即企业治理控制、企业管理控制、管理信息系统、企业文化；于增彪（）提出现代企业内部控制是一个体系，应该将内部控制设计分成总体设计和单项设计；阎达五、杨有红（）提出，建立和完善内部控制应该抓住关键原因，有步骤、分关键地构建内部控制体系，关键原因包含：健全管理机构、确立董事会在内部控制框架构建中关键地位、内部审计机构设置和科学定位、强化预算管理等；朱荣恩（）提出，企业内部控制可由三部分组成，即组织结构、人员管理、业务程序，而且认为目前关键是要加强企业业务程序内部控制。林钟高（）提出，构建内部控制理论框架时，应该借鉴“三论”理论和方法，将COSO汇报中五个要素具体内容进行重新归类，她认为一个完整内部控制理论框架应由三个必不可少要素组成，即控制环境、控制系统、监督和评价。控制环境是基础，控制系统是关键，监督和评价是保障，三者缺一不可。杨雄胜（）提出，必需把基于权力控制内部控制转变为基于信息观内部控制，以培养职员忠诚为现代内部控制工作出发点，利用团体示范作用促进职员行为优化，以企业内开放式信息沟通协调职员行为。
　　相关内部控制研究视角和概念描述虽各不相同，但从中国外对内部控制理论众多研究中，我们不难发觉对企业内部控制已达成这么一个共识，即：认为内部控制是一组联络内部各相关利益主体正式和非正式关系制度安排和结构关系网络，其根本目标在于试图经过这种制度安排，以达成内部相关利益主体之间权力、责任和利益相互制衡，实现效率和公平合理统一。不过，内部控制并不是为制衡而制衡，制衡并不是确保各方利益最大化最有效路径。衡量一个内部制度系统效率标准应该是怎样使企业最有效运行，怎样确保各方企业参与人利益得到维护和满足。由此，科学决议不仅是企业治理和管理关键，同时也是企业内部控制关键。因为企业各方利益全部表现在企业实体之中，只有理顺各方面权责关系，才能确保企业有效运行，而企业有效运行前提是决议科学化。所以，内部控制目标不是相互制衡，最少最终目标不是制衡，它只是确保企业科学决议方法和路径。
二、内部控制科层理论分析
　　任何组织从本质上全部展现为一个层级结构，其中相互关联活动被分解为各不相同任务单元，为了实现一定组织目标，要求各任务单元含有通畅信息关系和协调一致活动水平。所以，从管理学视角看，科层制组织结构应该代化大生产要求而出现，是为了应对外界高度复杂环境，经过企业在组织结构方面经过资源控制和整合，从而实现企业生存和发展目标。而从经济学视角看，因为社会化大生产是建立在分工协作基础之上，企业作为市场交易一个替换机制，肯定要采取纵向协调某种等级制形式（包含科斯和威廉姆森在内经济学家全部习惯于把组织协调机制基础性质概括为层级制）。现代企业组织结构中存在着一系列委托代理关系：股东会和董事会、股东会和监事会、董事会和总经理；总经理和各部门经理、部门经理和职员等，正如詹森和麦克林(Jenson and Meckling, 1980)所指出，这种委托—代理关系，“存在于一切组织、一切合作性活动中，存在于企业每一个管理层级上”。由此，“一级盯住一级”层级制也就应运而生了，它是一个促进效率秩序形式，能够帮助处理由团体生产外部性所造成失灵问题，经过为下级和上级发明激励来重新协调好个人对自我利益追求和群体效率之间关系，使得在团体生产情况下个人卸责不再符合她们利益(Archian and Demsetz,1972)，简而言之，企业科层结构之所以能够存在经济学解释是它能纠正市场失灵。
　　效率是科层组织制度关键和思想基础，在分工多样化、专业化情况下，科层被认为是突破个人有限理性有效方法。究其本质而言，科层制意在处理两大类问题——组织责权利对称安排、以理性方法降低代理成本一项委托代理制度安排。通常而言，科层体制特征关键表现为：（1）分工和专门化。科层制经过在职位上加以分工，使每个人从事一份专门化工作，提升工作熟练化程度，以避免杂乱无序，促进效率。（2）法规和条例。科层组织内部有一套完备规则系统，这些规则系统对每一职位全部给予特定权力和义务。（3）权威层级节制。组织内部依层级安排职位，全部职位形成一个金字塔式结构，建立上下级节制系统，以确保对于上级指挥服从。（4）非个人取向。组织内部多种行为全部按统一要求办理，不因人而异，不夹杂个人情绪或偏见，任何决定，均远离情感冲动或个人好恶，以有效达成组织目标为准绳。（5）终生事业取向。在科层组织中，职员以其所取得技术资格被雇佣，并取得终生事业保障，以培养其组员对组织忠诚，组织内部所采取晋升制度是以年资和成就并用机制。
　　COSO汇报认为，内部控制是由董事、管理层及其它人员在企业内进行，意在为经营有效性、财务汇报可靠性、适使用方法律法规遵照性提供合理确保过程。实际上，内部控制是为了确保组织最高层参与到整个机构运作中，以实现组织目标。站在更广义角度，我们认为内部控制是一组联络内部各相关利益主体正式和非正式关系制度安排和结构关系网络，其根本目标在于试图经过这种制度安排，以达成内部相关利益主体之间权力、责任和利益相互制衡，实现效率、公平合理统一和科学决议。而所谓科层制，即权威层级制，以责、权、利相匹配方法，经过一层一层行政隶属关系，遵照行政命令来完成组织内部交易。所以，从上述对二者概念及内涵表述中，我们不难发觉内部控制目标和功效和组织科层制内在机理之间存在众多相容性和一致性。下面我们拟就组织科层本质特征和内部控制所承载功效拟合性进行深入分析。
　　第一，内部控制“信息——决议”功效。依据科斯理论，企业之所以存在，之所以可部分地替换市场，原因在于企业能够节省交易费用。而企业之所以能够节省交易费用，又在于企业内部控制者负担了组织和沟通协调功效。而组织和沟通协调功效实现，又有极大依靠于对信息获取。通常科层制组织中信息遵照两种路径：一是自上而下，即组织最高层把决议由上到下传达，我们把这种信息称为“命令信息”；二是自下而上，指组织中基层把作业现场情况层层汇报向上传输，我们把这种信息称为“汇报信息”。也就是说，在科层制中，不管是“命令信息”、抑或是“汇报信息”，信息传输、沟通基础上借助于权力等级链正式渠道，这种正式渠道信息沟通交流方法确保了信息正确性，对于内部控制无疑是最关键。
　　第二，内部控制“预期——保险”功效。依据熊彼特在19出版《经济发展理论》一书中表述，创新就是“建立一个新生产函数”，把一个历来没有过相关生产要素和生产条件“新组合”引入生产体系，创新肯定带来风险；而风险内部控制则表现为内部控制者在企业生产经营过程中对多种风险原因排除和估计，从而取得创新酬劳和风险收益。具体说，创新和风险内部控制首先是经过对人类行为内部控制，帮助交易当事人较为正确地判定出交易中其它人未来可能行为；其次是经过内部控制把未来不确定性风险从交易者个人身上转移到那些愿意负担风险、而且负担成本较低社会组织机构上去，以使交易者对未来经济活动形成稳定预期。由此，科层体制下非个人取向确保了组织任何决议，不受个人情感冲动或好恶影响，完全以能否有效达成组织目标为准绳，使创新和风险权衡愈加理性。
　　第三，内部控制“激励——约束”功效。依据阿尔钦和德姆塞茨团体生产理论，彼特斯、沃特曼和欧钦等个人价值实现理论，在团体中实施监督人动力起源于给予其剩下索取权，起源于多方面激励；而对于职员，内部控制者则从需人本主义出发，经过人性化内部控制改变职员偏好结构，从而实现团体整体目标。具体说，内部控制激励——约束功效表现在，经过对内外交易当事人关系内部控制确定，营造出一系列行为规则和活动空间，以使大家在发生多种行为时，能够估量出大致收益和成本。科层组织中终生事业取向，首先激励职员以其本身所含有技术资格被雇佣，以其出色工作表现取得嘉奖和终生事业保障，以培养其组员对组织忠诚。其次，经过在组织内部依层级安排职位和一套完备规则系统，建立上下级节制系统，以理性方法进行监督和约束，以确保对于上级指挥服从。
三、科层理论框架下企业内部控制层次结构
　　在传统内部控制中，基础采取两层次内部控制，即经营者监督控制管理者、管理者监督控制职员。也就是说，内部控制是在企业治了处理了股东、董事会、监事会、经营者之间责权利划分问题以后，作为经营者为了确保受托责任顺利推行而进行关键面对次级管理人员和通常职员控制，更多是企业内部管理制度层面问题，它并不能约束最高管理当局本身。而且，内部控制是基于经营管理当局和次级管理人员和通常职员之间委托代理关系而产生，它属于企业内部管理范围，所以法律通常不作具体要求，只是标准性要求企业必需建立、健全内部控制制度。显然，传统内部控制理论不仅对内部控制和企业治理做出了显著界限划分，而且其构建内部控制系统一个基础前提是发达资本市场、完善企业治理结构，以确保企业所提供财务会计信息决议有用性。在这么一个基础假设之下，股东完全能够以超脱于企业姿态，远离企业内部控制。然而，现实情况并非和假设一致。依据系统论原理，任何一个系统有效运行全部必需依靠其客观存在环境。从目前中国不完善资本市场根本难以确保财务会计信息决议有用性情况之下，基于契约实施见解，为了愈加好监督经营者受托责任推行情况以确保股东投入企业资产安全和增值，股东以企业内部控制主体身份进入企业，采取组织控制方法，是完全必需、也是完全可行。另外，从系统论角度来看待企业内部控制系统，则内部控制不仅是整体制度环境下一项制度安排，更是一个理性开放组织系统，能够经过加工从环境取得资源进行自我维护。“这种开放系统能够在高层次上维护本身，进而向更高秩序和复杂性方向演进”（Bertalanffy，1962）。那么，要实现这种自我维护功效，股东就不能像以往那样对企业保持一个“疏离眷恋”，而要成为企业内部控制主体一个关键组成部分。
　　从本质上来说，企业管理系统就是内部控制系统，企业每个管理主体也就是控制主体。通常认为，管理就是经过计划、组织、协调、控制等活动，使企业资源得到优化配置过程。经营者对企业管理是宏观层次资源配置，管理者对其所负责部门管理也是资源配置，职员则是在其岗位上直接操持一定资源并实现对资源控制，所以，从这个意义上说，职员是最基础管理者，是直接对资源进行控制主体，而且是企业内部控制最终落脚点。所以，职员也就成为控制主体之一。每一个职员必需最大善意地使用自己直接控制资源，保护企业财产和资源安全，如实汇报多种相关信息。
　　基于上述分析，我们尝试构建以股东、经营者、管理者和职员为主体四层次内部控制系统，当然，各层次主体在控制系统中所面正确控制对象、追求控制目标和为实现目标而采取控制手段是各不相同，在此我们仅给出一个基础思绪。
　　（一）以股东为主体内部控制总体架构 以股东为主体内部控制控制主体是股东，包含董事会和监事会，是最高层次企业内部控制主体，控制客体是经营者及整个企业业务经营活动。以股东为主体内部控制控制目标是：敦促经营者为了企业利益而一心一意地、最大善意地使用财产，获取盈利和确保企业发展；确保股东投入企业财产不被经营者、企业职员或外部人偷窃或非法占有，也不为天灾人祸所损坏；经营者能够如实地向股东汇报企业经营结果、财务情况和其它重大事项。为实现上述目标，所采取内部控制手段是：企业治理结构、战略控制、基础政策控制（包含基础会计政策、基础财务政策、基础费用政策、基础人事政策和基础业务经营政策等）、CPA审计、为经营者设计合理业绩评价和酬劳结构。
（二）以经营者为主体内部控制总体架构 以经营者为主体内部控制控制主体是经营者，控制客体是是管理者及整个企业业务经营活动。以经营者为主体内部控制以确保企业经营目标实现；确保财产安全；确保信息真实等为控制目标，关键经过组织控制、人事控制、财务成本控制、会计控制、统计控制、内部审计、内部经济责任制等实现其控制目标。
　　（三）以管理者为主体内部控制总体架构 以管理者为主体内部控制控制主体是管理者，控制客体是职员，具体而言就是职员主动性及其操作活动。管理者控制是内部控制中具体、实质性控制层级，它将直接影响到职员行为合适性。以管理者为主体内部控制控制目标：资产安全，即经营者将各个责任中心范围内资产托付给责任中心管理者以后，最基础要求就是在确保资产安全；交易正当，即职员所运作全部交易全部是经过合理授权，不存在非法交易，当然地就不存在由非法交易而引致财产非法占有；如实汇报，即管理者必需如实地向经营者汇报其责任中心多种相关信息，如会计信息和统计信息；业务优化，即资产保护和交易运作全部是以现实最优方法来进行。以管理者为主体内部控制控制手段：岗位设计、建立作业程序和方法、职员业绩评价、职员酬劳和激励。
　　（四）以职员为主体内部控制总体架构 其内容包含：以职员为主体内部控制控制主体是职员，每一个职员在自己岗位上，最大善意使用岗位资源，保护企业财产和岗位资源安全，如实汇报岗位多种相关信息。控制客体是可能会侵占本企业财产、也可能会影响本企业正常业务经营活动外部人和本企业内部人之间相互监督。以职员为主体内部控制控制目标： 财产安全——保护财产不遗失和不被非法侵占；如实汇报——能知道财产运作真实情况；提升经营效率——以最大善意来使用财产；遵守相关政策和法规——遵守政府和立法机构颁布各项法律和法规。以职员为主体内部控制控制手段：限制靠近、技术手段、申诉和汇报。
四、实现四层次内部控制框架制度环境：多个值得思索问题
　　（一）科层组织信息结构 罗伯特.西蒙斯（）把管理控制系统定义为“管理人员为保持或改变组织内部活动模式而采取正式、基于信息理性程序和步骤”。由此我们能够看出控制系统中信息保障关键作用。一直以来，大家对科层责难最多就是传输、交流信息流动路径很单一：只有由上到下和由下而上两种方法，缺乏横向信息交流，而且信息不能实现一个完全上下自由地交流。在青木昌彦（）看来，信息处理不能简单地分解到各部门，必需区分对待。有些信息适合在现场立即加以利用，有些信息适合在不一样部门间共享，方便实现良好组织协调，而有些信息则应平行地在各部门内部加以利用。她认为科层组织并无须定意味着机械、单一模式地处理企业内部信息，所以，基于企业内信息关联三种通常模式——层级分解、信息同化和信息包裹，她提出应采取以下七种科层组织模式，即：决议一体化功效层级制（Decision-integrated）、网络一体化功效层级制（Network-integrated）、层级控制型团体（Hierarchical\Controlled Teams）、水平层级制（Horizontal Hierarchies）、参与型层级制（Participatory Hierarchies）、供给商系列、意大利工业区和第三方信息中介——硅谷企业簇群，灵活加以处理。
　　（二）科层组织扁平化问题 伴随信息技术发展，和企业决议立即性和企业管理灵活性需要，促进很多企业达成了相关推行“扁平化管理”共识：即当企业扩大规模时，在不增加管理层次甚至较少管理层次前提下，增加管理幅度。这就自然造成了原来金字塔状组织形式被“压扁”，从而实现了“扁平化”，“扁平化”结果是既提升了管理效率，又降低了管理成本。然而，我们决不能因为企业推行“扁平化管理”而想当然地将其了解为取消管理层级，企业推行“扁平化管理”目标是降低管理层级而并非取消管理层级，事关组织成败关键管理层级，其地位不仅不会减弱，反而应该给予加强。降低管理层级目标有两个，一是降低管理层级数目，二是精简组织机构内部多出职位，同时取消无须要控制系统，其实质是管理层级重构，它仍然表现了科层制精髓。
　　（三）加强企业内部控制层级内部激励和约束 企业内部控制层级结构能够概要地分为权益层、经营层和操作层。权益层从传统意义上来说是企业激励安排主体，委托—代理合约中委托方。但在股权高度分散现代企业，在资本市场高流动性条件下，权益层并不是一个很稳定群体，常常不能独立而一致性地占据传统主体地位，在实施主体责任时又发生了新代理问题——委托给董事会。所以，权益层在一定程度上也成了企业激励客体对象。对这一阶层激励目标是保持其对企业投资爱好，并主动参与企业治理和监督。经营层是现代企业中不可或缺实际上控制者。经营层对企业效率起着决定性作用，所以是企业激励关键对象。操作层在具体企业生产经营过程中，实际上就是除经营层以外全部些人员。这一群体数量多，占企业人员比重大。为了克服科层制横向交流不畅固有缺点，必需引入层级内部网络激励和约束，即从过去传统串行运作方法向并行团体运作方法转变。团体运作组织又被称为（并行运作组织模式），是应信息技术、新制造技术和生产方法发展而产生。团体运作组织要求每个组员全部含有共同基础技能，共同目标，强烈进取精神和合作意识，又拥有必需决议能力和调控能力，从而有效地增强了企业运作组织柔性，降低组织脆弱性，降低了组织对部分专业人才依靠性。在建立激励机制同时，还要建立约束机制。如依据科层理论明晰各层次控制主体在内部控制中负担职责分工和责任，并经过完善各类制度约束来规范各层次控制主体行为等。
　　（四）塑造企业内部控制分层主体共有文化信念 利用制度结构和层级结构来规范和制约参与者在企业活动中行为，要求对这些关系和行为范围和形式作出事先界定，然而，企业活动复杂性决定了并非全部关系或行为范围和形式全部能够事先估计。“文化信念”功效便是在企业制度和层级结构不能触及地方发挥作用，调整不一样组员在企业活动中非正式关系。企业市场行为通常被了解为对不停改变外部环境条件和内部条件反应，这些条件使得股东、经营者、管理者、职员之间产生并维持着“组织均衡”或“组织动态平衡”。假如我们把股东、经营者、管理者和职员看成是为实现某个共同目标而组建团体，那么在团体各组员互动中就会形成为团体所共同接收“通例”。而某种活动之所以成为“通例”，往往是因为它是有效，这时，这种“通例”就会深入得到强化，进而形成为指导大家行为“共有文化信念”。而且，作为大家自觉行为结果文化信念不仅是记忆型，而且是学习型，或更正确地说，关键不是记忆型，而是学习型。一个合作文化信念代表着每个博弈者预期全部其它人合作并实施合作规范，一个非合作文化信念则意味着对立预期。在上下级间反复博弈情况下，“文化信念”可部分定义为在科层内传达规范手段一一它意味着在组织里“事情应该这么做，做了又意味着什么”。塑造企业内部控制分层主体共有文化信念，经过培养企业职员（包含管理层）整体价值观，经过企业文化建设激发职员责任感、荣誉感等，以达成职员自我管理、自我控制、自我激励目标。“作为集体价值观和行动准则集合体，（企业）文化在组织中发挥着一个控制功效”（范黎波、李自杰，）。利用文化作用，引导、约束企业内部控制人员在推行其控制职责时遵照商业伦理，强化职业道德意识。将理念有力地贯穿于职员价值判定和是非标准中，并指导其行为方法，肯定会降低层级摩擦、促进层级间“行动力”，最终提升科层效率。
五、结束语
科层制表现就是管理效率理想，它促进了组织合作和控制，处理不仅仅是单个控制主体生产效率，而且是组织方面特殊问题—一怎样最大程度地进行合作和控制，并由此提升组织效率。纯技术见解来看，科层制能为内部控制带来高效率，从这一意义上能够说实施科层制是最合理已知手段，它在确保内部控制决议制度可靠性、内部控制行为合理性和稳定性等方面全部含有尤其关键理论意义和操作价值。