薪酬管理权限表.doc
《薪酬管理权限表.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《薪酬管理权限表.doc(8页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、薪酬管理权限表类别薪酬管理具体事项行政办公室相关部门行政办公室负责人管理者代表总经理备注薪酬制度公司薪酬制度(包括岗位职级表的调整与工资等级表的调整)拟制各部门提出建议审核审核批准薪酬总额公司薪酬预算提案财务部审核审核审核批准纳入公司预算管理人员定薪(含试用/转正)、调薪公司高管提案审核审核批准经理级员工确认提案审核审核批准主管级员工确认/初审提案审核审核批准职员级员工确认/初审提案批准工人级员工确认/批准提案批准工资计算、发放公司月工资表复核财务部拟制审核批准离职员工工资表复核财务部拟制批准津贴专项津贴的申请、分配审核、提报各部门提报审核批准年终奖年终奖方案提案审核批准福利福利政策、方案提案
2、各部门提出建议审核批准需根据公司福利导向,拟定公司员工福利管理制度福利实施提案审核批准依据福利管理制度,由人力资源部统筹各项福利措施的实施。岗位价值评估要素/等级定义与分值要素/定义子要素定义级别级别定义分值要素一:对企业的影响指该岗位的工作结果给公司带来的影响程度,包括基本影响和成长促进两方面。 基本影响收入该岗位履行职责作出的决定对公司收入的影响1级无直接的影响0.52级关系到某个地区的局部收入23级关系到一个项目的局部或某个地区的收入4.54级关系到某个区域或某个项目的收入75级关系到某几个区域或项目的收入106级关系到全局的收入12费用成本该岗位在成本费用管控方面对公司的影响1级关系到
3、局部单项工作的成本或间接控制和影响某个项目或领域的成本12级关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影响某个领域的成本2.53级关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领域的成本4.54级关系到某几项领域的成本或间接控制和影响全局的成本65级关系到全局成本7.2质量该岗位对产品质量或工作质量的影响1级对某类作业局部环节质量负责0.82级对某类作业质量负责1.63级对质量的控制负责2.24级对质量体系的一个方面负责35级对质量体系的两个以上方面负责46级对质量体系整体负责4.8成长促进本岗位对公司战略及中长期发展的影响,或对公司整体运营的控制,其责任大小根据参与决策的层次作为判断基准1级无明
4、显贡献12级项目的局部贡献33级某个领域的单个项目贡献54级某个领域的多个项目贡献75级某个领域的贡献96级子战略贡献127级多个子战略贡献148级整体战略贡献16要素二:解决问题该岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性复杂性该岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。1级问题已经确定:工作内容或问题确定,基本属于个别、具体环节的操作,工作步骤和过程是例行的,即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的,如:缺货处理等。12级问题需要一定的方法判断:工作内容或问题比较确定,但涉及若干方面的操作,可以进行工作步骤、过程、方法的选
5、择,基本上相对独立地工作,即问题需要依据常规的方法判断,如:质检等。 43级问题需要深入研究确定:工作内容或问题有一定的不确定性,涉及较复杂的专业业务问题,通常要从其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验独立完成,即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析,讨论后判断,如:市场策划、技术研发。74级问题判断有一定明确概率:工作内容或问题有不确定性,较多涉及复杂的专业业务问题,需要将多个相互独立的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方法和实施过程中要独立参考多种资料和掌握有关因素的动态,并吸收运用国内外新管理技术和方法。即
6、问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律,如:分公司总经理要解决市场销量下滑问题。95级问题判断无明确的概率:工作内容或问题解决目标有较大的不确定性,工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题,拟订工作计划、工作标准,解决企业、行业专业系统的疑难业务问题,要跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标,整体性上掌握企业经营管理的现状和动态,系统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循,如:战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。10创造性该岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。1级按程序制度解决:
7、无需或较少需要判断,发生意外务必请示。如,记账、生产作业等。12级按政策规定解决:要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断,确定工作步骤和过程。如,结算薪资、招聘考核、销售订单的处理等。33级寻求新的解决方法:要通过深入调研和思考,在涉及复杂概念的工作分析中,做出有效的判断和必须要的创新,即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法,如:市场策划、对管理体系的改进等。64级需进行预测判断解决:通过全盘分析思考,在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中,做出正确的判断和较大的创新,如:年度经营计划、人力资源规划、技术研发等。95级需进行风险性决策解决:通过较为艰巨的研究和探索,在解决重大
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 薪酬 管理权限
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【人****来】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【人****来】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。