81绩效量化模式资料1.doc
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1、绩效考核量化的“8+1”技术“8+1”指的是量化绩效考核所需要的8个要素和1张表格。这8个要素是紧密相连、不可分割的,如果少了一个,量化的绩效考核就很难维持下去。此外,量化绩效考核还需要一张计划表。因为绩效考核是和目标相挂钩的,如果目标不能清晰地表述,那么考核就无从谈起。图1-4绩效量化的八因素归纳考核项目是考核的第一步,也是有效考核的基础,如果考核的项目不正确,那么考核的效果也就无从谈起。作为量化考核的第一步,归纳考核项目有以下三种方法:从职责描述中归纳、从工作计划中归纳、从组织要求中归纳。绩效计划表:序号考核项目计算方式考核项目内涵界定考核目标权重项目分配评分规则数据来源考核周期能力发展计
2、划最高目标考核目标最低目标12备注:表格中增加了能力发展计划一项。一、如何确定考核项目(一)从职责描述中归纳1.职责应有相应的文档、表格和行为岗位说明书是对岗位职责的具体描述,因此,岗位说明书是否正确、有效,决定了从职责描述中归纳考核项目的效果。在实践中,很多岗位说明书中有对职责的虚假描述,所以为了保证岗位职责的正确描述,便于从中提取考核项目,应该在职责描述后加上所需考核的相应的文档、表格或行为。因为相关的文档、表格或可见的行为通常可以理解成履行职责的成果,即职责的结果。以工业工程师的岗位说明书为例,图2-1反映了正确的岗位说明书与考核项目提取的关系。图1-1 IE的岗位说明书与考核项目的提取
3、【案例】有效的文档有利于考核项目的提取根据企业的近期、中期、远期的战略规划,制定相应的近期、中期、远期的能力和人力资源规划,这是很多企业人力资源总监岗位说明书描述的一个重要职责。但是在考核中,往往没有相应的结果可以考核。如果在这一职责描述中加上需要制定相应的人力资源规划书,这样考核项目就有了,考核也好操作、且有效多了。在考核中,人力资源总监如果没有提供相应的人力资源规划书,那么这一职责就没有履行。再比如,有的企业给市场部领导定下了很大的职责引领企业的发展方向,但是在这一职责之后却没有规定相应的考核内容,考核时就没有了依据。如果在描述之后,注明每年应该提交一篇有关企业发展方向的报告,或者举办一次
4、会议,这样考核项目就有了。 岗位说明书中类似的问题很多,比如规定某个岗位的职责是提高资源的利用率或提高生产效率,但是没有相应的考核内容。有效的岗位说明书应该在每个职责描述之后,注上需要提交的文档或者发生的行为,这样有利于考核项目的提出和考核的进行。2.选择关键项目的三大原则和工具图1-2 选择关键项目的原则和工具图解:从职责中归纳考核项目需要依据岗位说明书中的职责描述和相应的见证事例,比如文档、表格和行为事例。但是,一个岗位往往有多项职责,多的将达到20多项,有30多个事例,每一个职责都进行考核既没有必要也不可能,这样就需要从中选择关键项目进行考核。在多项职责中,关键项目的选择要遵循三个原则,
5、常用的选择关键项目的方法有两个,职责描述时运用的动词也要注意。在实践中,往往选择那些做得不好的项目进行考核,这也是十分有效的。考核内容可以根据执行情况的好坏进行调整,不需要有固定的内容。关于考核项目的数量,并不是越多越好,俗话说三点一个界面,有时三个就够了。3.考核项目的四大导向考核的一个重要作用是导向作用,即通过考核引导员工或者组织关注某个或某些问题,向某些方面发展。而考核的导向作用往往通过考核项目来完成。通常情况下考核项目具有四大导向。【案例】合理利用成长导向成长导向很重要,即今天做的要比明天做的好一点。某制造业公司经常遇到出货问题。这是很多国内制造业企业的通病,原因是供应商的信誉度比较差
6、。公司接受了咨询公司的建议,采取了成长导向的考核。他们每个月都进行考核,有个别项目实行每周一次考核制度。只不过这些考核较简单,不与工资挂钩。对于每周内不能按时交货的批次,要认真寻找原因,对于找出来的原因并不采用批评当事人的方法处理,而是坐下来好好面谈,分析原因,并制定下周的计划。此外,还采取了奖励制度。对于考核结果,及时进行奖励和处罚,且奖励的多于惩罚的,因为公司希望改善现状。为此,公司还专门设立了十万元的奖励基金。结果出货问题明显减少了。图1-3 考核项目的四大导向4.描述考核项目的三个维度图1-4 描述考核项目的三个维度图解:考核项目做的好坏都有一个衡量的通用标准,具体而言,通常从三个维度
7、进行说明:质量、成本和实效,即QCD。表2-1具体描述了IE 考核项目的考核标准。表1-1 IE考核项目的衡量IE工程师考核项目名称考核项目名称项目名称1标准作业指导书编写及时完成率(时间)编写内容准确率(质量)2产能提高的程度产能提高率(时间/效率)人工成本降低率(成本)3(二)从工作计划中归纳1.为什么需要从工作计划中归纳考核项目考核项目不能仅仅来自岗位职责,因为岗位职责相对来说是静态的,它不可能天天变化,而工作计划相对来说变化比较大,有时可能会有很多临时性的工作,而这些往往是十分重要的,不能不考核。此外,因为职责是一个长期的过程,有些工作不能用职责来考核,这样就需要把职责分开,按工作计划
8、逐段时间地考核。2.如何从工作计划中归纳考核项目通常情况下,工作计划中会有很多具体的工作,有时临时性工作会很多,应该选择影响较大、比较重要、必须完成且很难完成的工作作为考核项目。表1-2 从工作计划中归纳考核项目表析:通常情况下,工作有轻重缓急、重要非重要和影响大小之分。有些工作如果不能够及时完成,将会影响到其他部门的工作,或者将会影响到这个部门的下一步工作,这样的工作应该作为考核项目。但是,如果工作很重要、影响大但较容易完成的话,这些工作不一定作为考核项目,相反,那些较难完成、较重要的工作应该作为考核的项目。(三)从组织要求中归纳1.为什么要从组织目标中归纳考核项目有一些任务和职责在岗位说明
9、书和工作计划中都没有,但是从组织发展的现状来看,需要考核。以降低成本为例,人力资源部经理的职责和工作计划中通常没有降低成本这一项,但是,事实上这是一个企业的持续工作。假如某个企业经营到六月份的时候,发现自己的产品竞争力不足,原因是成本较高,这时公司要求所有部门共同努力降低成本,这时人力资源部也要降低成本。这一职责就是组织的需要。 总之,职责描述是整体性的,不够细致;工作计划是局部性的,不够宏观;而组织目标是对以上两者的补充。2.如何从组织目标中归纳考核项目行业不同,组织要求的考核项目不同表1-3 七大行业经营侧重点与考核的关键项目行业战略重点关键绩效项目七大行业的经营侧重点与KPP说明:左表仅
10、以柏明顿咨询客户为例男性休闲服装品牌运作,以专卖店的方式销售专卖店增长率风格定位准确,以多样式、时尚取胜款式开发完成率快速反应,即时上市生产进度达成率出口小型家电为客户OEM争取世界著名品牌客户质量规模化生产,力求降低成本和费用成本降低率准时出货,缩短生产周期出货准时率装修涂料环保,让顾客放心使用环保指数达标率品类齐全,适应个性化装修产品开发完成率运用新型原料,降低配方性成本配方成本降低率通信软件先有一流的人才,才有一流的技术招聘合格率产品的功能领先,性能稳定新产品销售额日用化工密布销售网点,遵循就近消费原则销售网点增长率产品多样化,功能新颖产品开发完成率价格合理,走大众化道路配方成本降低率空
11、调塑料配件稳定现有客户,增加同一客户购买数量客户用量占有率进一步降低成本,以价格争取新客户制造费用降低率准时交货,配合客户“零库存”运作交货准时率家养饲料增加加工网点,降低运输成本收购加工厂个数以质量为基础,打赢价格战材料成本降低率增加对大用户的直销,减少流通环节大用户销售增长率发展阶段不同,组织要求的考核项目不同表1-4 同一企业四个阶段的经营侧重点和关键考核项目创建期发展期成熟期衰退期战略重点力求产品差异化个性;令顾客接受你的产品扩大生产规模;提高销售数量降低成本和提高效率;强化品牌和产品特色减少投入和回收投资;解决内外部矛盾各职能部门关键绩效项目市场营销广告宣传的有效性;经销商开发完成率
12、销售计划完成率;货款回收率销售利润达成率;新产品销售额完成率呆账发生控制率;销售费用控制率产品研发产品功能/性能优越性;产品技术指标达成率产品开发达成率;中试一次性合格率产品改良项目达成率;替代部件成本降低率产品替换进度达成率;库存材料利用率产品制造作业标准化完成率;产成品最终合格率生产计划完成率;准时出货率制造费用降低率;产品一次性合格率生产周期缩短率;产品库存降低率财务管理融资计划完成率;财务制度建设完成率流动资金周转天数;财务支持满意度运营成本降低率;应收账款控制率不良资产控制率;呆账回收率人力资源人力资源规划有效性;培训计划完成率招聘计划完成率;人均生产增长率人力成本降低率;人员流失率
13、劳动纠纷次数控制率;人员淘汰/替换达成率二、如何选择计算公式在归纳出考核项目之后,就需要一个量化的结果数据。这个量化的结果数据不是来源于任意的设定,而是通过一套相应的测量或者计算的方法得出的。归纳起来有三种。1.倒扣型计算方式及应用要点描述倒扣型计算方式是指不统计实际发生的总量,直接将典型事例或数据从得分中按规定扣除。比如说迟到一次罚款20元,在计算时就不管你迟到多少次,发现一次就扣20元,直到本项扣为零分为止。优点倒扣型计算方式的优点是操作简便,数据来源直观。运用此种方法不需要考虑太多的其他因素,按照规定发现一次扣一次就行了。不足倒扣型计算方式也有很大缺陷,偶然性大,增分的可能性小,易挫伤责
14、任者的积极性,有时不能客观地反映绩效的结果。适用情景考核是以目标为导向的管理手段,针对倒扣型计算方式的特点,它较适合于以下两种情况: 较重大禁止发生的事例或数据的项目 数据发生比例较小或统计数据的成本太高的项目比如出纳岗位税务报表递交及时性职责的考核。因为迟交税务报表就要被罚款,而递交税务报表不是频率很高的事情,所以可以采用这种方式。2.统计型计算方式及应用要点描述统计型计算方式的做法是将结果统计形成一个数值。最后,绩效目标与计算结果往往是一个数值。以迟到为例,有些公司规定迟到5分钟不算迟到,早退10分钟不算早退,这样就需要统计一下,员工总共迟到了多少次,然后再界定一个分数。优点统计型计算方式
15、只需列出数据收集范围与统计方式即可,易操作。以统计迟到为例,只需告诉迟到的计算方式,比如正常上班时间5分钟之后报到的为迟到,时间计算以打卡时显示的时间为准就可以了。不足统计型计算方式的缺点是不易体现实际达成与目标之间的比例关系。以迟到为例,统计型的计算方法得到的数据只是总数,不能反映正常工作所需要的时间。适用情景统计型计算方式较适合于以下两种情况: 绝对数据比相对值更具有考评价值的项目 运用比例型计算方式时,数据收集难的项目3.比例型计算方式及应用要点描述比例型计算方式是指实际达成值与预期值之比。最后绩效目标与计算结果往往是一个百分比值。比如公司规定员工正常出勤为28天,那么迟到两天就是正常,
16、这样迟到的比例就是十四分之一,如果超过十四分之一就要扣钱,如果低于十四分之一就不扣钱。优点比例型计算方式的优点是通过公式计算,结果比较精确,强调的是实绩与目标的比例,更能体现责任者的达成程度。以产品质量的控制为例,规定产品的次品率为10,那么生产100个产品,可出10个次品,生产1000个,允许出100个次品,这样就不会出现倒扣型计算方式所具有的抑制生产的负面效应了,也可以客观地反映员工的绩效了。不足比例型计算方式涉及到计算公式的列举,所以如果公式列举错误,计算结果就不能反映所追求的目标,因此公式列举是该方法的难点。此外,列举公式之后,数据的收集可能需要很多的时间和精力,难度较大。 适用情景比
17、例型计算方式较适合于以下四种情况: 数据性较强的项目 数据来源稳定的项目 强调达成率的项目 数值绝对值较大的项目表2-1列举计算公式的三种方法比较要点描述优点不足常用之处比例型实际达成值与预期值之比绩效目标与计算结果往往是一个百分比值通过公式计算,结果比较精确强调的是实绩与目标的比例,更能体现责任者的达成程度公式不易列准确分子、分母数据收集难度大数据性较强的项目数据来源稳定的项目强调达成率的项目数值绝对值较大的项目统计型将结果统计形成一个数值绩效目标与计算结果往往是一个数值列出数据收集范围与统计方式即可,易操作不易体现实际达成与目标之间的比例关系绝对数据比相对值更具有考评价值的项目运用比例型时
18、数据收集难的项目倒扣型不统计实际发生的总量,直接将典型事例或数据从得分中按规定扣除操作简便数据来源直观偶然性大增分的可能性小,易挫伤责任者的积极性常用于较重大禁止发生的事例或数据的项目数据发生比例较小或统计数据的成本太高的项目三、如何界定项目内涵1.界定项目内涵的原因和界定的内容界定的原因绩效考核是对照绩效标准检验工作结果的过程。因此,绩效标准对于绩效考核具有重要意义。但是绩效标准的制定往往是考核者和被考核者进行协商的过程。只有双方达成了共识,标准才有意义。而达成共识的前提是双方对考核项目的内涵具有统一的认识,此外项目内涵的界定还会影响考核所需数据的来源。所以界定项目的内涵对于绩效的考核意义重
19、大。界定的内容界定的内容具体包括考核项目、计算公式中的分子、分母等。界定项目是考核的基础很多公司对采购部的考核都有及时供应比例这一项目,但是不同的部门这一比例的数据却有很大不同。采购部认为他们的及时供应率为100%或99.9% ,但是如果问生产部采购部的及时供应比例是多少,他们可能会说20%或者80%,他们很少认同采购部的结果。为什么会相差这么大呢?主要源于他们对及时供应率的认识不同。生产部认为,及时是按照计划规定的某一个时间,到达指定的检查的地方。而采购部认为,只要不影响生产部生产,就是及时供应。而品管部则认为,只有等待品管部的质量检验合格,然后按要求供应生产部,才算及时供应。一个项目,三个
20、部门有三种理解,这样肯定会影响项目的考核。2.界定项目内涵的方法项目内涵的界定应该遵循以下六个步骤。图3-1项目内涵界定的六步骤 项目界定中关键的一点,是把一个项目的内涵进行清晰描述,来确保数据的准确。如果公司刚刚开始导入考核,无法界定那么清楚,那么就可以界定大一点。 第二,如果界定的不是那么清楚,但并没有形成内部的很多冲突和矛盾,大家的认识比较一致,这样就可以不必界定那么清楚。 第三,如果在考核一段时间后发现有很多漏洞,导致考核数据来源有问题,内部争议和冲突比较大,那么就一定要界定得很清楚。最好的做法是,绩效结果应该在一开始就界定得尽可能清楚,如果以后大家都比较熟悉认可绩效结果,就可以开始淡
21、化,这就是清晰混沌、混沌清晰的一个过程。四、如何确定项目目标(一)项目目标的分类在通常情况下,项目目标都有三个:最高目标、最低目标和考核指标。确立三个指标绝不是多此一举,它们各有自己的作用,在一起又发挥了重大作用。比如,让员工了解组织可以接受的最低限度;让最后得分可以突破100分,将优补劣,综合考核;为设立超出最高指标奖项奠定基础;便于运用数学公式计算绩效得分等。1.最低目标的设立图4-1 最低目标的设立图解:设立此项目标的目的是告诉员工,在公司履行的职责最低限度应该做到什么样的程度,以防止员工无限制地滑下去,如果超过这个限度公司就不允许了。或者说是为了很明确地告诉员工:在这个岗位上他是不合格
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