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不同发展阶段企业的用人风格及薪酬1.doc
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1、不同发展阶段企业的用人风格 企业用人的风格根据企业不同的发展阶段,应有所不同。一般而言,企业的发展会经历初创期、成长期、成熟期、衰退期。在各个不同阶段的企业应结合各自的特点选择其用人的风格和谋略。 初创期在企业的初创阶段,由于企业的各种条件还不够完善,在这个阶段,企业的首要目标是生存,其次才是发展问题。因此,在这个阶段,用人的风格应当为唯才是举,对人才不求全责备,只要能为企业创造价值,都可以用。从历史上看,大凡群雄并起时,所选的人往往都是有瑕疵的,在那种特定条件下,只要能立功,哪怕犯下杀人放火作奸犯科之事也可容忍。如桃源三结义的关羽,身上就背着一条命案,但刘备却没有嫌弃他。 成长期在企业已经站
2、稳脚跟、稳步发展的时候,很多条件已经和初创期有所不同。这时的企业往往已经具备一定的实力,也有了一定的名声,但快速的发展使得企业往往在用人方面捉襟见肘,并且老板的个人能力也受到各种挑战。正如,中国盛大网络董事长陈天桥所说,有些地方成了老板发展的瓶颈,管理的本质,就是拥有不断发现瓶颈和解决瓶颈的能力。当老板这种能力受到挑战时,不知道问题存在于哪里时,或者知道问题存在于哪里但不知用什么方法解决时,这时就应该借力于职业经理人了。这时的用人风格应该是广纳贤才,同时注重人才队伍建设,大量选拔、任用和培养潜质较好的年轻人,形成人才梯队,并适时淘汰不合企业发展需要的人。在这个阶段,企业需要考虑制定人才发展战略
3、,因为此时企业的竞争往往成了综合实力的竞争,而人才,是竞争的最关键的因素。 成熟期企业到这个阶段,事业基础已经十分稳固,人才队伍也已经基本成型,用人的主要风格应该注重人才队伍的建设,保持和加强队伍的战斗力,避免发生内耗,同时,根据形势变化适当引进人才,为企业注入一些新鲜血液,保持队伍整体能力与时俱进。 衰退期企业到了衰退期,往往表现在很多方面,如市场收缩,利润下降,企业的各种繁文缛节不可胜数,士气低下,互相埋怨,一些有才能的人开始陆续离开等等。所谓冰冻三尺,非一日之寒,众多问题的出现,并非一朝一夕之事。要解决这些问题,往往千头万绪,几乎无从下手。但从某种意义上说,这些问题都是人的问题,要解决这
4、些问题,只有从人开始着手。这个阶段,往往可以考虑的用人风格就是“治乱世用重典”,对企业进行大规模的组织机构改革,撤下一批已经不适合需要的人,精兵简政,忍一时之痛,或许还能有重新生存的机会。当然,以上观点只是泛泛而谈,面对实际情况,往往需要做出特定的选择,甚至是采用完全相反的风格。三种薪酬管理模式 企业采用何种薪酬管理模式应充分考虑企业所处的发展阶段、企业的发展战略、企业所在的行业和地区以及企业人才选聘情况、绩效考核等基础管理制度的科学化情况,等等;并且企业须根据各种权变因素,动态调整薪酬管理模式。三种基本的薪酬管理模式如下: A.高激励性模式20%员工为个性化的谈判薪酬,其他80%员工的薪酬在
5、一定的宽带幅度内确定。业绩导向,即薪酬增减主要根据员工当期的绩效决定。个人月度绩效薪酬根据个人月度考核结果确定;个人年度绩效薪酬(如奖金)主要根据个人年度绩效考核结果确定。奖金、绩效薪酬的比重较大,福利、保险的比重较小,基本薪酬处于中等或中等偏上水平;计件薪酬、提取佣金等薪酬形式。优点:激励性强,高弹性,但是员工缺乏安全感。适合于人员流动性较大、需要创建品牌以及快速增长型的企业;企业处在初创期或快速成长期。 B.高稳定性模式薪酬与个人的绩效关联不大,员工收入相对稳定。薪酬的主要部分是基本(固定)薪资,奖金的比重小,福利、保险比例适中;或平均基本薪酬,较高比例的奖金,较高比例的津贴,中等的福利水
6、平。优点:员工流动性小,较稳定。员工有较强的安全感,但激励性差,企业的人工成本负担重。适合于业务经营稳定性强的企业和事业单位;或企业处在成长期后期至成熟阶段。 C.中度激励性和中度稳定性模式基本薪酬、奖金和其他附加工资的比例适中;或较低的基本薪酬,奖金与业绩、成本挂钩。福利、津贴和保险等附加薪酬占有较高的比例;或标准的福利水平。优点:考虑满足员工的安全性需求,降低员工离职率和提高企业激励性。适合于较成熟的企业;企业处在成熟期或衰退期。增长型企业薪酬福利基本结构 很多企业实践证明:快速增长型企业一般适于采用高激励性薪酬管理模式,以下介绍的薪酬福利基本结构设计在快速增长型企业实践中具有较强的操作性
7、和实用性。 一、薪酬福利释义薪酬福利是指员工由于为企业提供劳动而得到的各种形式的货币收入、服务及福利之和。包括工资、法定福利和激励性福利、奖金及其它补贴、津贴、股权期权和奖励基金等。 二、薪酬结构员工薪酬=固定工资+浮动工资+其他部分固定工资=岗位基本工资+基本素质附加工资岗位工资=岗位基本工资+岗位绩效工资浮动薪酬包括奖金、岗位绩效工资等其他部分是指各种补贴、津贴及社会基本保险等。 三、基本薪酬福利项目构成A.工资:是企业为员工已完成的工作支付的基本现金报酬。工资反映的是工作或技能的价值,与员工个人能力、业绩相关。企业工资总额的提取与企业的销售收入挂钩。B.福利:是企业根据国家、地方的相关规
8、定或按企业自身激励员工的需要而设立的。福利分为法定福利和企业自定的激励性福利。C.津贴:是企业针对特殊工种或职位制定的额外补贴,是对工资难以完全、准确反映情况的一种补偿。津贴一般与员工的职位或者工种相关。D.奖金:是企业对员工超额劳动绩效部分的奖励性报酬,是单位为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量支付的货币奖励。奖金的支付与员工的工作绩效相关,支付给符合奖励条件的员工。奖金总额的提取与利润挂钩。E.特殊奖励是为激发员工充分发挥工作创造力和主观能动性,为企业创造特殊价值和效益而设立的奖励,包括总裁/总经理奖励基金、特别嘉奖、特别贡献奖等,以奖金形式发放。具体奖励情形举例详见本书第二部分第二章用人中
9、的4.奖惩制度的建立。 四、薪酬福利调整A.企业整体薪酬福利调增比例不能超过销售收入增长率和经营利润增长率。B.员工个人薪酬福利调整,依据一定的条件,定期进行评估,比如一年评估调整一次。调整条件是:员工任职资格发生变化,调整工资等级。根据年度绩效考核结果,调整员工工资等级。根据奖惩规定,调整员工工资等级。根据职务晋升,进行相应调整。其他特殊情况。 五、岗位工资岗位工资是工作岗位价值的体现。岗位价值需要岗位评估来确定和由职级来具体体现。岗位评估和职级划分是确定岗位工资的基础。岗位评估岗位评估,就是通过对某个岗位(非个人)多方面的分析,评定其对企业价值的大小和重要性的高低。岗位评估一般考虑三个平衡
10、:一是外部平衡:企业给员工的工资与同行业的市场价格相比,具有合理的可比性;二是内部平衡:企业给员工的工资与岗位的相对内在价值相符合;三是个体平衡:企业给员工的工资对于从事同一岗位的员工,须体现人的特质性不同创造的价值不同,即胜任力强的员工工资比胜任力弱的员工工资要高。一般情况下,个体平衡主要是通过调薪来实现的。岗位评估一般由岗位评估小组通过因素评分法来评定。岗位评定小组由公司内熟悉业务的主要领导、相关部门的负责人和人力资源部相关人员组成。温馨提示:如果企业处在发展很成熟的行业,可参照此行业通用岗位价值评估结果和岗位的市场普遍价格情况,同时结合企业的实际情况,对岗位价值进行评估。职级的划分职级就
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