教学手册样稿模板.doc
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1、Part six 精益生产方法中生产计划和控制6.1推进式控制系统和拉动式控制系统 第一个 推进式(PUSH)控制系统产品订单甲供给商X车间生产计划A车间生产计划123N-1N生 产 计 划 部 门信息流物流工作点Note: 图6-1推进式生产系统第二种 拉动式(PULL)控制系统产品订单主生产计划仓库出库采购订单A车间生产指令A车间下一工序车间指令供给商按时送货123N-1N信息流物流工作点 指令信息流 6-2 拉动式生产系统Note:6.2 精益生产中计划特点精益生产计划中最独特之处是,只向最终一道工序以外各个工序出示每个月大致生产品种和数量计划,作为其安排作业一个参考基准,而真正作为生产
2、指令投产次序计划只下达成最终一道工序(如总组装线)。 图6-3 后工序按看板生产6.3 推进式和拉动式系统对生产管理指标追求原料库存周转率=上月末库存金额/本月使用总额成品库存周转率=上月末库存金额/本月出货总额超产好啊库存太多,受不了推进式(PUSH)生产系统按时库存超 产欠产单位生产时间单位生产成本 拉动式(PULL )生产系统 6.4 生产计划种类1长久计划:即年度计划或3年计划等,其关键作用为年度财务预算、固定资产(设备等)、不动产(厂房等)投入、预定新开发新产品类别及预定淘汰现在在生产产品类别,生产布局计划等等提供依据。长久计划内容关键是估计各大类产品系列在市场要销售数量,见图6-5
3、。万台403530252015105 图6-5 长久计划2 中期计划:即未来数月生产计划如季度计划和月度计划等,评价在未来数月里, 生产能力是否不够或有富余、供给商及采购部门能否对应、各部门人员是否不足(或富余)等等。3短期计划即当月计划、周计划、即日计划等。关键作用依据市场需求,制订企业最终产品生产计划(在精益生产方法里称之为主生产计划), 表6-1 精益生产方法3种计划及作用种类作 用长久计划年度财务预算、固定资产(设备等)、不动产(厂房等)投入、预定新开发新产品类别及预定淘汰现在在生产产品类别,生产布局计划等等中期计划评价在未来数月里,生产能力、供给商及采购部门能否对应,各部门人员是否不
4、足(或富余),短期计划对最终产品制订生产指令,既要确保按时出货给用户,又要产品库存最小化。同时为其它车间(生产最终产品以外)、仓库、采购等部门提供制订生产指令、交货指令参考依据。6.5 制订生产计划1、滚动式生产计划月度市场营业部主生产计划其它部门采购、制造仓库、检验等N-1月a、在N-1月20日N月定单截止b、N+1月定单Xc、N+2月定单Y 在N-1月21日确定a、N月计划b、大致提供N+1计划(可变动范围为X)c、大致提供N+2月计划(可变动范围为Y)a、在N-1月21日N月计划必需接收并实施。b、评定为完成N+1月、N+2月生产任务,自己部门能否负担c、若N+1月能力不足,必需在N月月
5、底前处理。d、若N+2月能力不足,结合N+1月调整,待N+1月21以后再具体讨论和对策N月a、在N 月20日N+1月定单截止b、N+2月定单Xc、N+3月定单Y 在N 月21日确定a、N+1生产计划b、N+2(可变动范围为X)、c、N+3月计划(可变动范围为Y)对应方法同上,2、主生产计划和市场销售部“游戏规则”Note:表62 协议评审表致评审协议相关部门:接市场部门3月20日为止生产情报以下表,请各相关部门依据自己部门情况进行评审,并将结果统计在本表对应栏中,期望在3月21日前将本表返回生产计划室。产品系列N月N+1月N+2月A系列10100120899000B系列500070008000
6、C系列160051600013000制订人: 审核人: 日期: 致生产部:对于上述N月、N+1月、N+2月生产量,是否能完成。1、能完成 2、附加条件能完成 3、绝对不能完成若选2、3时,请简述原因和附加条件等。制订人: 审核人: 日期:致采购部:对于上述N月、N+1月、N+2月生产量,是否能完成。1、能完成 2、附加条件能完成 3、绝对不能完成若选2、3时,请简述原因和附加条件等。制订人: 审核人: 日期:致某某部:对于上述N月、N+1月、N+2月生产量,是否能完成。1、能完成 2、附加条件能完成 3、绝对不能完成若选2、3时,请简述原因和附加条件等。制订人: 审核人: 日期:当有选择附加条
7、件完成(或绝对不能完成)时,生产计划部门牵头,召集相关部门及需要配合部门讨论,讨论纪要以下:参与部门及人员: 会议结论:附加条件能够完成决定事项及推进日程表: 决定事项责任人配合部门完成日备注A车间招人张先生(人事)A车间提供要求下月(4月)14日 某企业从工厂到市场产品在库0.25月流通在库上限值1个月下限值0.7个月月0.25月工厂在库0.2月市场安全对应在库从工厂到市场销售之间库存。最大量同工厂出货量生产中库存。每七天出库一批量为了对市场出现集团式一次大量购入而设定,此产品为办公用具,常有大企业或政府大量一次购入,故设0.2月安全库存。(每N2月20日核定一次)0.3月上限值图66 企业
8、在库如同透明茶杯某企业流通库存一览表库存上限值库存下限值库存上限值库存下限值图67过剩不足工厂库存及生产一览增产减产实际定单实际定单流通在库工厂计划和库存时间时间第1周 第2周 第3周 第4周 第1周 第2周 第1周 第2周 第3周 第4周 第1周 第2周 确定不变第4周第4周N月 N+1月 N+2月N月 N+1月 N+2月 1、 主生产计划和生产指令案例主生产计划同各车间多种零件生产指令及仓库物料出库指令关系图68所表示。主生产计划各车间生产指令仓库各物料出库指令图68 Note:Part seven 实现精益生产关键手段-看板管理 看板是传输信号工具,它能够是某种“板”、一个揭示牌、一张卡
9、片、也能够是一个信号。一、看板机能 生产和搬送作业指令。图7-1 向后工序领取(1) 预防过量生产和过量搬送。看板操作6个使用规则:1、 没有看板不能生产,也不能搬送。2、 看板只能来自后工序3、 前工序只能生产取走部分4、 前工序按收到看板次序进行生产5、 看板必需和实物上在一起6、 不能把不良品交给后工序(2) 进行“目视管理”工具。 图7-2 一目了然工具(3) 改善工具。 二、看板种类及用途看板关键分为传送看板和生产看板 工序间看板 传送看板 外协看板 看板 工序内看板 生产看板 信号看板 临时看板 传送看板用于指挥零部件在前后工序之间移动:(1) 工序间看板 前工序 部件1#线零部件
10、号:A232-6085C (上盖板)箱型: 3型(绿色)标准箱内数:12个/箱看板编号: 2# / 5张 使用工序 总装2# 出口位置号(POST NO. 12-2) 入口位置号(POST NO. 4-1) (2) 外协看板(3) 工序内看板 (零部件 示意图)工序 前工序 本工序 热处理 机 加 1#名称 A2333670B (联接机芯辅助夹)管理号M-3箱内数 20 发行张数2/5 经典工序内看板(4) 信号看板 三、看板使用方法四、用看板组织生产过程 生产(或传送)看板 半成品移动线路3#2#1#入口存放处入口存放处出口存放处入口存放处传送看板盒生产看板盒传送看板盒生产看板盒传送看板盒
11、生产(或传送)看板移动线路 图7-3 用看板组织生产过程示意图发出生产请示能够使用目视化方法: 彩色乒乓球(或高尔夫球) 空容器 地面空格标识在地面或作业台面画出有标识方格来明确应该存放什么零部件。当方格为空时,就表示发出了生产指令(图7-4)。图7-4 方格“生产指令” 信号标志图7-5所表示,在标志杆上布条表示该生产生产能够开始了。 图7-5 信号看板五、实现适时、适量、适物生产通常,能够用下述方法来控制和调整在制品数量:1、 前后工序生产均衡化2、 降低看板3、 全员参与Part eight 生产同时化一、部分效率和整体效率二、“一个流”生产生产同时化目标是尽可能使工序间在制品数量靠近于
12、零。1、何为“一个流”生产所谓“一个流”生产,是指将作业场地、人员、设备(作业台)合理配置,使产品在生产时,每个工序最多只有一个在制品或成品,从生产开始到完成之前,没有在制品放置场地及入箱包装作业。图8-1 一个流生产之设备部署AAAAABBCCCABCABCABCABCABC(a)水平部署 (b)垂直部署 图8-2 设备水平部署和垂直部署子流水线在制品主流水线在制品子流水线主流水线(A)传统方法 (B)一个流方法 图8-3 一个流生产之作业区部署2、“一个流”生产8大关键点:(1) 单件流动 避免以批量为单位进行加工 应逐一完成零部件在相关工序上加工(2) 按加工次序排列设备 放弃按类型别设
13、备布局,按加工序次序排列设备。 尽可能在设备或作业台上 避免“孤岛”设备,尽可能使设备部署流水线化(inline)。(3)按节拍进行生产 生产并不是越快越好 过快会造成“库存浪费” 应该按用户需求,适时、适量、适物 所以必需按事先计算节拍进行生产 如此,在制品就像河中小船,没有阻碍地很平稳地顺水流动 (4)站立式走动作业 实现“一个流”并不十分困难 实施站立式作业是基础 然后,经过培养多能工,实现“一个流” (5)培养多能工 将设备连起来,但1人只操作1台设备方法也是“1个流”生产 不过这么无法“少人化”,因为每台设备总要有些人操作 培养多能工,即1人能操作多台设备(或多个工序),才能按生产量
14、改变随时进行人员增减(6)使用小型、廉价设备 大型设备对流水线化是致命 高速通用设备也是不适宜 当然,在不影响生产前提下,越廉价越好(7)“U”型部署 怎样按加工次序排列设备 直线部署当然能够,但加工完成返回起点时存在“步行浪费” 所以,应按“U”型或“O”型排列(8)作业标准化“1个流”已经实现不过,假如没有进行作业标准化,难以维持所以,必需作出标准,定时检验案例专栏:某冲压金属件作业“一个流”化 图8-4 是实施“一个流”前传统生产布局:原材料金属板材放置区 切割后半成品放置区 切割后半成品放置区 面压后半成品放置区 面压后半成品放置区 U形折弯放置区 U型折弯放置区 完成品放置区面压U型
15、折弯铆接材料切割80t冲床60t75t铆接机工序步骤 个工序设备动作时间累计为11秒,可完成一个部件;投入人员为4人;每日完成量为3200个;工序中间库存累计为2100个。实施“一个流”生产后布局:前工序后工序75t铆接60t80t原材料放置材料切割面压U型折弯完成品放置某工序向下工序移动用斜坡式滑板(或简易皮带输送线),利用零件自重滑动。 图8-5 实施“一个流”生产后布局 实施效果:作业人员:4人2人,降低50%; 中间库存:2100个/日4个/日。三、缩短作业切换时间1、 作业切换时间形态 生产现场切换动作,可分为下列多个型态:形态一:模具、刀具、工装夹具切换形态二:基准变更切换 形态三
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