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Part six 精益生产方法中生产计划和控制
6.1推进式控制系统和拉动式控制系统

第一个 推进式（PUSH）控制系统
产品订单
甲供给商
X车间生产计划
A车间生产计划
1
2
3
N-1
N
生 产 计 划 部 门
信息流
物流
工作点

Note:
图6-1推进式生产系统

第二种 拉动式（PULL）控制系统

产品订单
主生产计划
仓库出库
采购订单
A车间生产指令
A车间下一工序车间指令
供给商按时送货
1
2
3
N-1
N
信息流
物流
工作点

指令信息流

6-2 拉动式生产系统
Note:

6
.2 精益生产中计划特点
精益生产计划中最独特之处是，只向最终一道工序以外各个工序出示每个月大致生产品种和数量计划，作为其安排作业一个参考基准，而真正作为生产指令投产次序计划只下达成最终一道工序（如总组装线）。

图6-3 后工序按看板生产

6.3 推进式和拉动式系统对生产管理指标追求
原料库存周转率=上月末库存金额/本月使用总额
成品库存周转率=上月末库存金额/本月出货总额

超产好啊
库存太多，受不了

推进式（PUSH）生产系统

按时
库存
超 产
欠产
单位生产时间
单位生产成本

拉动式（PULL ）生产系统
6.4 生产计划种类
1．长久计划：即年度计划或3年计划等，其关键作用为年度财务预算、固定资产（设备等）、不动产（厂房等）投入、预定新开发新产品类别及预定淘汰现在在生产产品类别，生产布局计划等等提供依据。长久计划内容关键是估计各大类产品系列在市场要销售数量，见图6-5。
万台
40
35
30
25
20
15
10
5

图6-5 长久计划
2． 中期计划：即未来数月生产计划如季度计划和月度计划等，评价在未来数月里， 生产能力是否不够或有富余、供给商及采购部门能否对应、各部门人员是否不足（或富余）等等。
3．短期计划即当月计划、周计划、即日计划等。关键作用依据市场需求，制订企业最终产品生产计划（在精益生产方法里称之为主生产计划），
表6-1 精益生产方法3种计划及作用
种类
作 用
长久计划
年度财务预算、固定资产（设备等）、不动产（厂房等）投入、预定新开发新产品类别及预定淘汰现在在生产产品类别，生产布局计划等等
中期计划
评价在未来数月里，生产能力、供给商及采购部门能否对应，各部门人员是否不足（或富余），
短期计划
对最终产品制订生产指令，既要确保按时出货给用户，又要产品库存最小化。同时为其它车间（生产最终产品以外）、仓库、采购等部门提供制订生产指令、交货指令参考依据。

6.5 制订生产计划
1、滚动式生产计划
月度
市场营业部
主生产计划
其它部门
采购、制造
仓库、检验等
N-1月

a、在N-1月20日N月定单截止
b、N+1月定单X±α
c、N+2月定单Y± β

在N-1月21日确定
a、N月计划
b、大致提供N+1计划（可变动范围为X±α）
c、大致提供N+2月计划（可变动范围为Y±β）

a、在N-1月21日N月计划必需接收并实施。
b、评定为完成N+1月、N+2月生产任务，自己部门能否负担
c、若N+1月能力不足，必需在N月月底前处理。
d、若N+2月能力不足，结合N+1月调整，待N+1月21以后再具体讨论和对策
N月

a、在N 月20日N+1月定单截止
b、N+2月定单X±α
c、N+3月定单Y± β

在N 月21日确定
a、N+1
生产计划
b、N+2（可变动范围为X±α）、
c、N+3月计划（可变动范围为Y±β）
对应方法同上，

2、主生产计划和市场销售部“游戏规则”
Note:

表6—2 协议评审表

致评审协议相关部门：
接市场部门3月20日为止生产情报以下表，请各相关部门依据自己部门情况进行评审，并将结果统计在本表对应栏中，期望在3月21日前将本表返回生产计划室。
产品系列
N月
N+1月
N+2月
A系列
10100
12089
9000
B系列
5000
7000
8000
C系列
16005
16000
13000
制订人： 审核人： 日期：
致生产部：
对于上述N月、N+1月、N+2月生产量，是否能完成。
1、能完成 2、附加条件能完成 3、绝对不能完成
若选2、3时，请简述原因和附加条件等。

制订人： 审核人： 日期：
致采购部：
对于上述N月、N+1月、N+2月生产量，是否能完成。
1、能完成 2、附加条件能完成 3、绝对不能完成
若选2、3时，请简述原因和附加条件等。

制订人： 审核人： 日期：
致某某部：
对于上述N月、N+1月、N+2月生产量，是否能完成。
1、能完成 2、附加条件能完成 3、绝对不能完成
若选2、3时，请简述原因和附加条件等。

制订人： 审核人： 日期：
当有选择附加条件完成（或绝对不能完成）时，生产计划部门牵头，召集相关部门及需要配合部门讨论，讨论纪要以下：
参与部门及人员：
会议结论：附加条件能够完成
决定事项及推进日程表：
决定事项
责任人
配合部门
完成日
备注
A车间招人
张先生
（人事）
A车间提供要求
下月（4月）14日

……
……
……
……

某企业从工厂到市场产品在库
0.25月流通在库

上限值
1个月
下限值
0.7个月月
0.25月工厂在库

0.2月市场安全对应在库
从工厂到市场销售之间库存。最大量同工厂出货量
生产中库存。每七天出库一批量
为了对市场出现集团式一次大量购入而设定，此产品为办公用具，常有大企业或政府大量一次购入，故设0.2月安全库存。（每N—2月20日核定一次）

0.3月上限值
＝

图6—6 企业在库如同透明茶杯

某企业流通库存一览表

库存上限值
库存下限值
库存上限值
库存下限值
图6—7
过剩
不足
工厂库存及生产一览
增产
减产
实际定单
实际定单
流通在库
工厂计划和
库存
时间
时间
第1周 第2周 第3周 第4周 第1周 第2周
第1周 第2周 第3周 第4周 第1周 第2周
确定不变
第4周
第4周
N月 N+1月 N+2月
N月 N+1月 N+2月

1、 主生产计划和生产指令案例
主生产计划同各车间多种零件生产指令及仓库物料出库指令关系图6—8所表示。
主生产计划
各车间生产指令
仓库各物料出库指令

图6—8
Note:
Part seven 实现精益生产关键手段-看板管理
看板是传输信号工具，它能够是某种“板”、一个揭示牌、一张卡片、也能够是一个信号。
一、看板机能
生产和搬送作业指令。

图7-1 向后工序领取
（1） 预防过量生产和过量搬送。
看板操作6个使用规则：
1、 没有看板不能生产，也不能搬送。
2、 看板只能来自后工序
3、 前工序只能生产取走部分
4、 前工序按收到看板次序进行生产
5、 看板必需和实物上在一起
6、 不能把不良品交给后工序

（2） 进行“目视管理”工具。

图7-2 一目了然工具
（3） 改善工具。
二、看板种类及用途
看板关键分为传送看板和生产看板
工序间看板①
传送看板
外协看板②
看板
工序内看板③
生产看板
信号看板④

临时看板

传送看板用于指挥零部件在前后工序之间移动：
（1） 工序间看板

前工序
部件1#线
零部件号：A232-6085C
（上盖板）
箱型： 3型（绿色）
标准箱内数：12个/箱
看板编号： 2# / 5张
使用工序
总装2#
出口位置号
（POST NO. 12-2）
入口位置号
（POST NO. 4-1）

（2） 外协看板
（3） 工序内看板

（零部件
示意图）
工
序
前工序 本工序
热处理
机 加 1#
名称
A233—3670B
（联接机芯辅助夹）
管理号
M--3
箱内数
20
发行张数
2/5
经典工序内看板
（4） 信号看板
三、看板使用方法

四、用看板组织生产过程
生产（或传送）看板 半成品移动线路

3#

2#

1#
入口存放处
入口存放处
出口存放处
入口存放处
传送看板盒
生产看板盒
传送看板盒
生产看板盒
传送看板盒
生产（或传送）看板移动线路

图7-3 用看板组织生产过程示意图
发出生产请示能够使用目视化方法：
◇ 彩色乒乓球（或高尔夫球）
◇ 空容器
◇ 地面空格标识
在地面或作业台面画出有标识方格来明确应该存放什么零部件。当方格为空时，就表示发出了生产指令（图7-4）。

图7-4 方格“生产指令”
◇ 信号标志
图7-5所表示，在标志杆上布条表示该生产生产能够开始了。

图7-5 信号看板

五、实现适时、适量、适物生产
通常，能够用下述方法来控制和调整在制品数量：
1、 前后工序生产均衡化
2、 降低看板
3、 全员参与
Part eight 生产同时化
一、部分效率和整体效率
二、“一个流”生产
生产同时化目标是尽可能使工序间在制品数量靠近于零。

1、何为“一个流”生产
所谓“一个流”生产，是指将作业场地、人员、设备（作业台）合理配置，使产品在生产时，每个工序最多只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装作业。

图8-1 一个流生产之设备部署

A

A

A

A

A

B

B

C

C

C

A

B

C

A

B

C

A

B

C

A

B

C

A

B

C

(a)水平部署 (b)垂直部署
图8-2 设备水平部署和垂直部署

子流水线
在制品
主流水线
在制品
子流水线
主流水线

（A）传统方法 （B）一个流方法
图8-3 一个流生产之作业区部署
2、“一个流”生产8大关键点：
（1） 单件流动
·避免以批量为单位进行加工
·应逐一完成零部件在相关工序上加工
（2） 按加工次序排列设备
·放弃按类型别设备布局，按加工序次序排列设备。
·尽可能在设备或作业台上
·避免“孤岛”设备，尽可能使设备部署流水线化（inline）。
（3）按节拍进行生产
·生产并不是越快越好
·过快会造成“库存浪费”
·应该按用户需求，适时、适量、适物
·所以必需按事先计算节拍进行生产
·如此，在制品就像河中小船，没有阻碍地很平稳地顺水流动
（4）站立式走动作业
·实现“一个流”并不十分困难
·实施站立式作业是基础
·然后，经过培养多能工，实现“一个流”
（5）培养多能工
·将设备连起来，但1人只操作1台设备方法也是“1个流”生产
·不过这么无法“少人化”，因为每台设备总要有些人操作
·培养多能工，即1人能操作多台设备（或多个工序），才能按生产量改变随时进行人员增减
（6）使用小型、廉价设备
·大型设备对流水线化是致命
·高速通用设备也是不适宜
·当然，在不影响生产前提下，越廉价越好
（7）“U”型部署
·怎样按加工次序排列设备
·直线部署当然能够，但加工完成返回起点时存在“步行浪费”
·所以，应按“U”型或“O”型排列
（8）作业标准化
·“1个流”已经实现
·不过，假如没有进行作业标准化，难以维持
·所以，必需作出标准，定时检验
案例专栏：
某冲压金属件作业“一个流”化
图8-4 是实施“一个流”前传统生产布局：
原材料金属板材放置区
切割后半成品放置区
切割后半成品放置区
面压后半成品放置区
面压后半成品放置区
U形折弯放置区
U型折弯放置区
完成品放置区
面压
U型折弯
铆接
材料切割
①
80t冲床
②
60t
③
75t
④
铆接机
工序步骤

①~④个工序设备动作时间累计为11秒，可完成一个部件；投入人员为4人；每日完成量为3200个；
①~④工序中间库存累计为2100个。
实施“一个流”生产后布局：

前工序
后工序
③
75t
④
铆接
②
60t
①
80t
原材料放置
材料切割
面压
U型折弯
完成品放置
某工序向下工序移动用斜坡式滑板（或简易皮带输送线），利用零件自重滑动。

图8-5 实施“一个流”生产后布局
实施效果：作业人员：4人→2人，降低50%；
中间库存：2100个/日→4个/日。
三、缩短作业切换时间
1、 作业切换时间形态
生产现场切换动作，可分为下列多个型态：
形态一：模具、刀具、工装夹具切换
形态二：基准变更切换
形态三：组装生产之零部件、材料切换
形态四：制造前通常准备作业
2、作业切换时间组成份析
（1）内部时间——必需停机才能进行作业切换时间，及为确保品质所进行调整、 检验等所需时间；
（2） 外部时间——即使不停机也可进行作业切换时间，如模具、工夹具准备、
整理时间。
作业切换时间能够表示为（图8-6）：

作业切换时间
内部切换时间
外部切换时间

3、缩短作业切换时间
（1）迈向快速切换三个阶段
阶段一：传统切换
阶段二、个位分钟
阶段三、瞬间切换

（2）缩短切换时间应考虑课题
为了缩短切换时间，通常要考虑以下课题。
①明确问题发生哪里
◇ 作业方法上问题（作业次序、方法、作业者技能）
◇ 工装夹具上问题（工装夹具形状、机构、精度）
◇ 设备（精度）上问题（必需维持精度、精度和调整关系）
◇ 技术上问题（技术上有必需进行改善地方）
◇ 作业管理上问题（怎样评价）
②作业标准化
◇有标准，但没有根本实施。
◇没有标准化。
③研讨调整方法和实现“一弹良品”

表8-2 切换作业项目所占时间百分比
序号
项 目
时间百分比
1
准备材料、工装夹具
20%
2
工装夹具、模具及刀安装、拆卸
20%
3
决定尺寸
10%
4
试作、调整
50%

（3）缩短切换时间步骤
步骤一：对“切换作业”进行分析
◇切换作业时，作了些什么操作
◇什么操作花费时间
◇每次进行切换作业，所花时间全部有不小差异。
◇切换作业方法或次序是否因人而异、因心情而异。
◇是否有较多卸螺丝、拧螺栓作业。
◇ 这项调整工作是否只有1个人（极个她人）能作。
表8-3 切换作业统计表
切换作业统计表
设备号
T105
工序名
注塑1#
测时人
组长
品 名
月
日

切换时间
时间(分)
10 20 30 40 50
前
后
X
Y
3/30
15’10”

Y
Z
3/30
20’20”

Z
A
3/30
14’15”

A
X
3/30
24’50”

切换作业分析表
设备号
T105
工序名
注塑1#
测时人
组长
品种（前→后）
A→X
切换时间
28’36”
人数
2
序
切换作业
时间
切换区分

改善提议
内部
外部
1
去取工具
1’08”

√
专用工具车
2
去取清单
2’20”

　√
专用台车
3
。。。
。。。
。。。

4
累计

28’36”
　13
15
作业外部化
应该事先准备或确定工作是什么？
◇必需工装夹具
◇计测器、模具放置场所
◇必需零部件种类、数量 等等
根据3不标准进行确定：
◇不寻求（物品、工具、零件）
◇不移动（设定放置台、放置场所，不需二次移动。）
◇不乱用（不使用标准以外工具。）
步骤二：研讨外部和内部作业
以现在设备、工装夹具为前提，在现阶段可能范围内，明确外部作业和内部作业。
①明确作业名及次序
◇设定外部作业名及次序
◇设定内部作业名及次序
②研讨作业有效性
◇一些作业排除可能性
③研讨作业方法有效性
◇现作业方法是否合适
◇是否变动原因较少
◇作业上有没有困难
◇改善关键点是什么
◇作业方法是否统一
◇作业关键点是什么
④研讨作业次序
◇现作业次序是否良好
◇次序变换必需性
◇实施并行作业情况怎样
⑤研讨作业分担
◇作业范围分担
◇人员配置
步骤三：内部时间变为外部时间
◇猛一看是内部作业部分，可能能够转为外部作业。
◇仔细观察全部内部作业，尽可能地转化为外部作业。
成套安装
① 工装夹具、计测器共通化和“一触即可”
② 排除调整
③ 使用特种工装
步骤四：缩短内部时间
◇是否还有紧固螺丝作业，只要1圈就能够了 吗。
◇采取不用螺丝插入方法
◇能否废除调试作业
◇能否将前后作业改为并行作业
步骤五：缩短外部时间
◇根本实施5S，尤其是整理、整理。
◇专用工具车、台车
◇必需时设定切换专用工种
外
部
作
业
根本进行作业准备事项
·不寻求
·不移动
·不乱用
·工具类（种类/数量） ·场所
·放置方法 ·整理/整理
·作业次序
隶属设备事前准备
·工装夹具点检 ·计测器具
·模具预热 ·成套安装
内
部
作
业
作业面
·排除重做（返工）
·基础作业根本
·次序方法统一 ·作业分担
·作业有效性 ·并行作业
·简化作业 ·人员
·安装轻易化 ·成套安装
·排除
模具、工装夹具、计测器
·紧固方法
·降低紧固器具
·研讨模具、工装夹具形状和机构
·采取特种工装
·重量
·模具、工装夹具共通化
·模具、工装夹具部分共通化
·交换性
调 整
·排除调整
·工装夹具精度 ·设备精度
·基准面 ·计测方法
·简易化 ·标准化
·数值化 ·选择化
·计量具
（4）缩短切换时间法则
法则一：平行作业
法则二：手动，脚勿动
法则三：使用专用工装具
法则四：和螺丝不共戴天
法则五：不要取下螺栓、螺丝
法则六：基准不要变动
◇内部作业转外部作业
◇不要拆卸整个模具
◇模具高度标准化
◇使用样板
◇取消刻度式或仪表式读取数值方法
法则七：做好事前准备
◇标准化
◇ 设置换模专用台车

Part nine 快速对应市场需求之柔性生产方法

一、 柔性生产2方面含义
1、生产量柔性，许可让销售量自由改变幅度。
2、时间柔性，能够实现销售量自由改变幅度所需对应时间。
柔性含义：柔性生产柔性正比于销售能自由改变幅度，反比于能够实现销售量自由改变幅度所需对应时间。

怎样实现柔性生产：
1．设计开发部门模块化设计。
2．生产制造部门设备、工序编排和人员训练柔性。
3．企业全部组织工作提速，任何业务在任何部门办理、选择、决议等过程缩短所用时间。
4．企业生产组织结构柔性。
二、全部部门工作提速是实现柔性生产肯定要求。
三、企业生产组织结构柔性。
Note:
Part ten 弹性作业人数
精简人技术作为降低成本手段之一，含有两个意义：
1、根据每个月生产量变动弹性增减各生产线和作业工序作业人数，保持合理作业人数，从而经过排除多出人员来实现成本降低；
2、经过不停地降低原有作业人数来实现成本降低。
一、实现精简人前提条件
（1） 要有合适设备配置；
（2） 要有训练有素、含有多个技艺作业人员，即“多能工”；
（3） 要常常审核和修改作业标准，不停完善整个作业过程，排除浪费。
二、设备U型部署
三、推行U型部署关键点
1、单能工和多能工
2、推行设备U型部署4大关键点
关键点1：设备部署流水线化 、设备移动方便
◇ 找出浪费
◇ 设备U型部署
必需考虑将“搬送浪费”根本排除，为此：
（1） 将设备按工序顺排列。
（2） 设备排列成U型
（3） 人员在U型里面进行作业
关键点2：站立式作业
◇ 对多工序进行循环作业多能工，从效率上考虑，站立式工作是必需。
◇ 家电、电子电器等工厂，站立式作业是实现精益生产关键。
◇ 对管理人员也要强调站立式工作作风。如海尔实施现场走动式管理。
关键点3：培养多能工
◇ 为了实现1人能进行多工序循环作业，作业人员多能化是必需。
◇ 今天操作冲床，明天操作铆接机人并不是“多能工”。
◇ 多能工是依据生产节拍、根据生产加工次序、一个一个进行生产。
◇ 多能工培养要有计划地实施并进行考评。在各部门揭示“多能工之星成长之路”。
表10-1 多能工之星成长之路
星星闪耀照前途
1车间2组 责任人： 黄勇

冲压
弯曲1
弯曲2
铆接
上光
多能工之星
张华
○
○

○

李军
○
○
○
○
○
★
王兴
○
○
○
○
○
★
纪平
○
○

○

肖红
○
○

○

许鹃
○
○
○
○
○
★
关键点4：人和设备分离
　◇对物品加工能够分为手工及机械加工2种方法。
　◇但我们在现场仔细观察，能够发觉机械设备在加工，人却在一旁“闲视”或拿取被加工物品。
　◇如此一来，加工物品花费了“设备费”和“人工费”两种费用，是很大“浪费”。
　◇明确区分“人工作”和“设备工作”，应该下工夫，做到作业人员将物品放入设备、一按开关后就能够离开。
Note:
Part eleven 生产均衡化
一、为何要均衡化
生产均衡化目标是尽可能让生产和市场需求一致

二、生产均衡化之混合生产

表11-1 传统生产排程
某月生产计划
品种
数量
第1周
第2周
第3周
第四面
X
1000
1000
600
400
Y
600
Z
400

表11-2 改善型生产排程

某月生产计划
品种
数量
第1周
第2周
第3周
第4周
X
1000
50个/每日
30个/每日
20个/每日
Y
600
Z
400

Note:
表11-3 精益生产之生产排程

某日生产计划
品种
数量
8：00 17：00
X
50
1个/9.6分种
1个/16分钟
1个/24分钟
Y
30
Z
20
有以下好处
（1） 使工人操作更轻易熟练。
（2） 提升了对市场反应速度。
（3） 降低了库存。
（4） 缩短了每台产品制造周期。
三、怎样实现混合生产
1、 求出生产周期和生产节拍：
2、 轮排图和自由位
所谓轮排图是生产中，品种及生产数排列图，形象地描述了各品种生产排列（图11-3）。

X
开始点
Z
Z
X
X
X
X
Y
Y
日生产总数：100个1日：10个循环生产节拍: 4.8分
Y
终止点

X
开始点
Z
Z
X
X
X
X
Y
Y
自由位
终止点
Y

Note:
四、均衡化生产案例
案例专栏：以下是出货和组装生产线均衡化生产案例。此生产线生产X、Y、Z 3个品种，以前天天生产安排是X（全部80个）→Y（全部40个）→Z（全部20个）次序排程，以“日”为单位天天出货一次（图11-4）。实施均衡化生产，将“日”为单位改为“小时”为单位1天8次生产和出货后，库存降低至1/8，各准备工位和加工“滞流”现象得以改善，在制品流动顺畅起来（图11-5、表11-4）。

80个
40个
20个
出货中心
准备工位
加工工位
X
Z
Y
X Y Z
各品种1日1次入库
X．。。。。X

图11-4 “日”为单位出货
表11-5 “1小时”为单位生产排程
生产
时间
8:00
9:00
10:00
11:00
13:00
14:00
15:00
16:00
X 80个
10
10
10
10
10
10
10
10
Y40个
5
5
5
5
5
5
5
5
Z20个
2
3
2
3
2
3
2
3
我们再来总结一下生产均衡化好处：
1零组件使用量安定
2负荷安定化
3库存降低
4应对市场改变能力提升

准备工位
X
Z
Y
X Y Z
各品种1日8次入库
X
．。X
Y
。
Y
Z
。
Z
加工工位
生产看板

图11- 9 “小时”为单位出货
Note:

Part twelve 精益生产之按时采购
一、 按时制购置目标
1、消除无须要工作
2、和供给商建立新型伙伴关系
供 应 商 基 本 概 况 表
调查者： 调查日：
企业名称

地 址

注册资金

创建年月

电话

企业责任人

职员人数

传真

产品种类

工厂规模
土地面积：
建筑面积：
年产值

关键用户群

尤其统计（合作意愿等）

Note:
表12—2 选择供给商判定表
评价项目
评价
评价内容关键点统计
得分比率
A
B
C
经营能力
经营方针
7
4
1

21
经营层能力
7
4
1
财务能力
7
4
1
技术力
零件特异性技术水准
7
4
1

21
设备技术水准
7
4
1
技术贮备
7
4
1
成本对应
价格水准
8
4
1

28
改善、合理化追求
8
4
1
降价对应能力
7
4
1
地理及物流有利性
5
3
1

工程管理能力
计划管理能力
5
3
1

30
设备、工程能力
5
3
1
采购（外包）能力
5
3
1
作业4M管理
5
3
1
品质管理
5
3
1
现场5S管理
5
3
1
总评

累计：
100
3.消除厂内原材料库存
Note:
4.品质和信任度提升
二、按时制购置特点
表12-3 列出了按时制购置特点。
表12-3按时制购置特点
供给商
极少供给商
较近供给商
和供给商保持长久关系
主动帮助合意供给商使之含有价格竞争优势
竞争性出价（投标）通常局限于新购置
向供给商推广按时制购置
数量
稳定产出率
小批量频繁送货
长久协议协议
发放订单只需较少文字工作
每一批发放数量有变动但整个协议是固定
几乎极少或不许可超出或低于要求接收数量
激励供给商按确定数量包装
激励供给商减小她们生产批量
品质
帮助供给商满足品质要求
购置者和供给商品质确保人亲密关系
激励供给商使用工序控制图而非批量抽样检验
运输
使用企业全部或协议签定运输工具和仓库来运货和存贮
三、按时制购置常采取多个方法：
1、供给商选择。
2、送货日期严格要求。

3、在供给商相对集中区域建立中转库，周围供给商原材料、零部件运到中转库，按需要统一运输到生产据点。
4、在供给商相对集中区域，使用统一调度运输车辆，按一定次序到各供给商处取货。
5、对于部分常见标准件或使用量较多零部件，比如螺丝，能够在企业内单独开设场地，给供给商使用，供给商将零部件放在此场地内，每当本企业需要此零部件时，到此场地领用。此零部件经领用后才算为本企业资产。而未使用那部分零部件仍属供给商全部。