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成功项目经理手册
软件项目管理是“以过程为关键、以度量为基础、以人为本”，在此过程中需要充足地集成技术方法、工具、过程、资源（人力、资金、时间等）等要素，谁来领导这个集成工作呢？是项目经理。项目经理是项目组灵魂，是项目组中很关键一个角色，不管是对于个人英雄时代，还是基于过程管理时代，全部必需依靠人来实现管理，这就是“以人为本”。不管管理多么正规，过程是对形式管理，而内容管理必需依靠个人能力。
　　项目经理，是大多数软件企业中最难选人。为何呢？有实践经验又有理论知识项目经理少之又少，而且即使有身价也比较高，所以在软件公里“勉强项目经理比比皆是”，有一定开发经验，程序写很好，有一定资历，即使没有受过正规训练，也可能没有做过管理人员，不过没有措施，企业缺人，只好选她做项目经理了。当然，也不排除不含有上面条件就做很好。99年我主管过1个成功项目，该项目是为我们一个老用户开发一块外围采购模块，挂接在财务系统中。该项目组组员全部是刚参与工作本科毕业生，她们是第一次用DELPHI开发应用软件，项目经理也是她们其中一个比较有管理思想职员，在上课时是学生干部，比较有组织能力，我做为项目主管，对项目组进行管理指导，因为我也从未用DELPHI做过开发，可想而知，该项目标人员风险有多大！项目标需求分析请了一位有经验老职员来做，并由该职员做出概要设计，具体设计、实现和实施全部是由项目组来做，她们竟然在要求时间里根据需求完工了！在去现场实施之前我全部认为不应该这么顺利，结果在她们实施完成多个月里面，用户用很好，只有多个小地方对界面进行了调整，没有进行软件正确性维护！真是难以置信。为何呢？在事后进行总结时，大家得出得结论是：我们是严格根据企业软件工程规范做。并非有经验职员才能够做项目经理！新手一样能够成功！
　　那么，到底怎样来选择一个项目经理呢？
　　我们先看一下项目经理起源。
　　（1）专职项目经理，比如说在企业里有项目管理部，专门是项目经理派出机构，项目经理经过专业培训和认证。
　　（2）兼职项目经理，起源于某一个技术部门，如开发部或事业部，同时能够兼任其它岗位。
　　对于专职项目经理，假如项目组中组员有兼职情况，即同一个项目组员可能同时参与多个项目，这时就存在资源竞争问题，需要项目组之间进行协调，因为组员和项目经理没有行政隶属关系，所以项目标协调很成问题。对于第二种方法，往往项目经理只会对她熟悉作业内容、熟悉人员进行管理，名义上是项目经理，实际是个局部经理。所以在选择设置企业组织结构时，在选择项目经理时要充足考虑上述两种情形。
　　一个合格项目经理，下面要求是必需：
　　要公正无私
　　99年我主管过一个项目，该项目标项目经理在分配奖金时论资派辈，不按业绩，使得项目组中资历浅不过干活多职员怨言很大，造成整个项目标主动性很差，最终不得不由我出面制订新业绩评定措施。假如一个项目经理不能做到公正无私，她就难以服众，无法带好项目团体。
　　要有良好职业道德
　　在我经手主管一个项目中，因为项目经理蓄意隐瞒了项目标真实进展情况，对用户承诺没有兑现，而造成用户不信任她，向企业提出了撤换项目经理要求。用户对于项目有知情权，给用户暴露出问题不一定是坏事，因为只要大家能够相互了解，才能确保项目标顺利进展。假如明知完不成进度，而有意隐瞒了真相，当然是要受四处罚。
　　要含有管理基础技能和知识
　　要做一个好项目经理，她肯定要好好学习部分相关项目管理基础知识，进行项目管理技能训练，既要有管理意识，还要有管理基础技能，要“心有余且力也有余”。
　　要含有很好沟通和表示能力
　　项目经理要和方方面面人员沟通，包含项目组内人员、市场人员、用户、上级主管，也要和各个层次人员打交道，为了项目标成功要经过沟通交流消除来自各方面阻力。譬如，一个系统集成项目，在用户现场布线时，你可能要和用户工程主管、电工、施工队等多种角色沟通，不然，可能因为很小问题，你系统就要失败。
　　要有很强分析问题处理问题能力
　　项目经理要能够经过现象看到本质,经过细节发觉大问题,发觉问题后要果断采取方法,而不是延误时机。假如一个项目经理对问题比较麻木，不能防微杜渐，那么就谁全部能够做项目经理了！
　　要懂技术，不要求精通，不过要全方面
　　这可能是争议比较大一个标准，因为假如按此标准实施，那些拿到PMP证书专职项目经理怎样找工作？使用不懂技术项目经理我也曾经尝试过，用过一个不懂开发人来做项目经理，她关键对项目标进度负责，进行项目组内外协调，不过为了填补其不足，必需还要给她配一个助手专门负责技术。对于大项目这种方法是能够，对于小项目而言肯定不能这么做，不然就会出现资源浪费，项目经理工作量不饱满。所以我意见还是要使用懂技术项目经理，这么她能清楚地知道组员在做什么、做怎么样，能够发出正确方向性指令，而不是瞎指挥，外行领导内行。
　　要谦虚，不能不懂装懂
　　有项目经理搞一言堂，听不进去大家意见，而且不懂装懂。有一位软件企业人力资源部经理向我诉说了她们企业因为软件项目经理选择不妥而带来烦恼。她们企业聘用了一位项目经理，该项目经理被程序员们冠以"外行领导内行"帽子，团体中绝大多数组员对她非议很多，她也听不进去她人意见，从而使项目团体效率很低，项目标质量很差，系统开始实施后，就陷入到大量纠错改错泥潭中。
　　要平易近人，不要摆架子
　　假如你项目经理不能做到这一点，你肯定会对这么项目经理很反感！你也不会去和她很好地沟通，当然项目组效率也不会很高。
　　以上是对项目经理基础要求，假如她能够在此基础上还有其它愈加好优点，当然应该选中她。
　　选了一个好项目经理，怎样用好她呢？
　　给项目经理充足授权
　　在软件企业里面，通常有2种类型组织结构：
　　（1）事业部制：在事业部里面包含一个产品生命周期全部职责：产品开发、产品用户化、项目实施、产品售后服务、市场、渠道等。
　　（2）功效部门制：立即市场、销售、产品开发、项目开发、实施服务、研发管理、测试职能分散在不一样部门中，按功效划分部门。
　　不管是哪种组织结构，对于项目组而言通常全部需要采取动态项目组方法，即项目组组员是由不一样部门人员抽调到一个项目组中来，当项目完成后，项目组组员就再回到各自部门中。对于静态部门它职责是提供适宜人员，培养人员专业技能，进行专业职能标准化工作，各职能部门就象人才蓄水池，而项目组简单来讲就是用人。在动态组织项目组中很轻易出现问题是项目经理权力不够或项目经理权威不够，所以一定要充足授权。
　　不要轻易撤换项目经理
　　初，我接手了一个项目，该项目已经换了3任项目经理，造成该项目标工期一拖再拖，每换一次项目经理就要和用户协调一次，每换一次项目经理，用户就要将项目标需求重新讲一遍，用户何其无辜！
　　所以在项目实施过程中，不要换项目经理。不过，换项目经理情况在企业里是比较常见，有时候企业也确实是不得已而为之，如项目经理离职了或生病了。在项目早期要识别出这一风险，为了规避此风险在项目组内部能够实施AB角方法，即有一个组员，她能够和项目经理一样熟悉项目标整体进展情况，一旦项目经理离开了，她随时能够补上。假如必需换项目经理时，也要选择一个合适时机，比如说系统开发完了，进入了实施阶段，能够将项目经理换成善于做实施工作项目经理，再比如说在需求调研完了，能够换项目经理。切记上面标准，相信您项目标成功概率会大大提升！