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第三讲 绩效考核的相关内容
回顾昨天内容：
绩效管理概念中的几个重点：系统性、目标性、强调沟通、重视过程
绩效管理的五大部分：
1、 制定绩效管理目标：如何制定绩效管理目标，在这个阶段，提出管理者和员工必须通过双项沟通主要完成10项任务——确定员工应该做什么、怎么做、工作重点、为什么要做以及评价标准等内容。最后由双方认可签字后形成的文件——绩效管理目标
2、 持续不断的沟通：明确沟通在绩效管理中起着决定性的作用。另外提到沟通的五大原则：沟通的真诚、及时、具体、定期及建设性
3、 信息收集，做文档整理记录：目的是让考核的结果有据可察，更加地公平、公正。
4、 绩效考核：
5、 绩效的诊断和提高：在绩效考核后，对绩效管理运行过程中的方法、政策进行诊断，不断改进和提高企业的绩效管理水平。
绩效管理的意义：组织、管理者、员工
今天主要探讨绩效管理中最重要的环节——绩效考核
一、 绩效考核的目的和作用
在谈及绩效考核的作用之前，首先需要回顾一下第一课时的知识。
绩效考核：在绩效管理基础上，作为一段时间绩效的总结，主管通过科学的手段和工具对员工工作过程中表现出来的个人品德、工作能力、工作态度、工作业绩（即德、能、勤、绩）等进行评价，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划。
从概念的理解角度，再次正确认识绩效管理、考核：
其一：之前已提到绩效管理不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不是无原则的“大锅饭”、“老好人”，而是帮助企业的管理水平获得提升的方式。
其二：绩效考核不是只盯着员工的不足，扣罚员工的钱，不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，从而帮助员工在工作中有所改进、获得提高。
其三：绩效管理的终极目标是要激发员工的积极性，帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。
只有大家消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识，真正理解了绩效管理的内涵，才能水到渠成的理解绩效考核的作用及意义，并真正愿意维护企业实施绩效管理的初衷，与企业一起共同做好绩效管理。
绩效考核其实就是来检验绩效管理运行情况的一种配套的衡量措施。所以我们可以理解到，在绩效管理的基础上，进行绩效考核的目的有以下几种：
　　1、 促进企业经济效益。这是每一个企业所追求的，也是绩效考核的根本目的之一。
　　2、 决定员工的报酬。从泰勒的科学管理诞生到现在，已经有几十年的历史了，但是直到现在为止，我们在很多企业中仍经常听到分配不公的抱怨声，这也是绩效考核所要解决的重要问题之一。
　　3、 评价员工的能力与潜力。看看员工的工作能力是否能够胜任该岗位；还有什么潜力可以发掘。
　　4、 评价员工的工作态度。有能力，但没有很好的工作态度，也无法产生很好效益。
　　5、 为未来的培训提供依据。找出员工的不足，在未来的培训中有针对性的进行培训。
　　6、 随着环境的变化，不断的修正职位说明书、任职资格，为未来的招聘、人事管理等准备资料、打下基础。
那么，绩效考核的目的明确了，作用也就可以归纳为以下几点：
1、 绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，它是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意度。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。
2、 按照社会主义的按劳付酬原则，绩效考核之后使应论功行赏；所以绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。
3、 绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。
4、 绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。一方面，绩效考核能发现员工的长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需施行辅导与培训。对于培训工作，绩效考核不但可发现和找出培训的需要，并据此制定培训措施与计划，还可以检验培训措施与计划的效果。
5、 在绩效考核中，员工的实际工作表现经过上级的考察与测试，可通过访谈或其他渠道，将其结果向被评员工反馈，并听取说明和申诉。因此，绩效考核具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用。
6、 绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，以供制定有关决策时作为参考
（员工价值可在绩效考核中体现，主管的管理能力也会在考核中提高或体现，企业整体管理水平也会得到提升）
能否达到绩效考核的目的和作用，首先考核内容的确立是关键，下面让共同深入了解绩效考核的相关内容，为下一步主管对员工的考核奠定理论基础。
二、绩效考核
主要包括三个方面的内容：一是绩效考核目标的设置，二是绩效考核周期的确定，三是绩效考核主体的选择。
一、 绩效考核目标
绩效考核目标，也可以称作绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核的参照系统，绩效目标由绩效指标和绩效标准两部分组成。
1、绩效指标
绩效指标是指绩效内容，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考核。在设置绩效指标（考核内容）的时候可从以下三方面进行考虑：
A、 该员工基于此岗位，应该担负起的责任。比如说一位销售主管，基于本岗位应该对按时提交销售规划，在得到批准后，按照销售规划运作。
　　B、 对上一级绩效的贡献。例如：一位销售主管对整个销售部门业绩的贡献。
　　C、对与流程的贡献。例如：计划人员是经营链条上的一个环节，该人员对整个计划流程的贡献。
一般的业绩考核，都可以从这三个方面入手，对员工的业绩进行考核。
另外，在确定绩效指标时应当掌握以下几个要点：
⑴　绩效指标应当实际，就是说绩效指标应当根据员工的工作内容来确定。由于绩效考核的根本目的是用来改善员工工作业绩，因此绩效指标应当反映员工的工作内容，这样才有助于发现他们工作中的不足和问题，并有针对性的进行改进。在企业中，每个员工的工作内容都是不一样的，因此他们的绩效指标也应当是不同的。

⑵　绩效指标应当有效，就是说绩效指标应当涵盖员工的全部工作内容，这样才能准确地评价员工的实际绩效。这包括两个方面的含义：一是指绩效指标不能有缺失，员工的全部工作内容都应当包括在绩效指标中；二是指绩效指标不能有溢出，职责范围以外工作内容不应当包括在绩效指标中。但要着重指出，初实行绩效管理的企业，在制定绩效指标过程中要采取循序渐进的方式，最初可先突出几个重点，然后在运行中逐步完善，切不可一次性寻求完美。
⑶　绩效指标应当具体，即指标要明确指出到底是考核什么内容，不能过于笼统，否则考核主体就无法进行考核。
例如，在考核老师的工作业绩时，“授课情况”就是一个不具体的指标，因为授课情况涉及到很多方面的内容，如果使用这一指标进行考核，考核主体就无从下手，应当将它分解成以下几个具体的指标：“上课的准时性”、“讲课内容的逻辑性”、“讲课方式的生动性”，这样考核时就更有针对性。
⑷　绩效指标应当明确，即当指标有多种不同的理解时，应当清晰的界定其含义，不能让考核主体产生误解。
例如对于“工程产品质量达标率”这一指标，就有两种不同的理解，一是指“质量合格的工程在已经完工的工程中所占的比率”，二是指“质量合格的工程在应该完工的工程中所占的比率”，这两种理解就有很大的差别，因此应当指明到底是按照哪种含义来进行考核。
⑸　绩效指标应当具有差异性，这包括两个层次的含义：一是指对于同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异，因为不同的指标对员工绩效的贡献不同，例如对于总经理办公室主任来说，公关能力相对就比计划能力要重要。这种差异性是通过各个指标的权重来体现的。二是指对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异，因为每个员工从事的工作内容是不同的，例如销售主管的绩效指标就应当和生产主管的不完全一样。此外，即便有些指标是一样的，但是权重也应当不一样，因为每个职位的工作重点不同。
⑹　绩效指标应当具有变动性，这也包括两个层次的含义：一是指在不同的绩效周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化，例如，企业在下个月没有招聘的计划但是有对新员工培训的计划，那么人力资源经理下个月的业绩指标中就不应当设置有关招聘的指标，而应当增加有关培训的指标。二是指在不同的绩效周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别，职位的工作重点一般是由企业的工作重点决定的。
例如，企业在下个月准备重点提高产品的质量，那么在整个绩效指标中，质量指标所占的比重就应当相应的提高，以引起员工对质量的重视。

2、绩效标准
绩效标准明确员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。
绩效标准的确定，有助于保证绩效考核的公正性，否则就无法确定员工的绩效到底是好还是不好。确定绩效标准时，应当注意以下几个问题：

⑴　绩效标准应当明确，目标越明确，对员工的激励效果就越好，因此在确定绩效标准时应当具体清楚，不能含糊不清，这就要求尽可能地使用量化的标准。
为了便于大家的理解，我们来看一个例子，某公司对人力资源部招聘主管的绩效标准是这样规定的：
①收到其他部门的人力资源需求后，能够迅速的招聘到合适的人员；
②员工的招聘成本比较低。
这样的绩效标准就非常不明确，“能够迅速的招聘到合适的人员”，到底什么是迅速，一个星期还是两个星期，根本没有说清楚。“招聘成本比较低”，怎么样才算低，也没有规定具体。量化的绩效标准应当这样来规定：
①收到其他部门的人力资源需求后，在五个工作日内招聘到合适的人员；
②员工的招聘成本应控制在每人150-200元之间。
量化的绩效标准，主要有以下三种类型：一是数值型的标准，例如“销售额为50万”、“成本平均每个20元”、“投诉的人数不超过5人次”等；二是百分比型的标准，例如“产品合格率为95%”、“每次培训的满意率为90%”等；三是时间型的标准，例如“接到任务后3天内按要求完成”、“在1个工作日内回复应聘者的求职申请”等等。
此外，有些绩效指标不可能量化或者量化的成本比较高，主要是能力和态度这些工作行为的指标，对于这些指标，明确绩效标准的方式就是给出行为的具体描述。
例如对于谈判能力，就可以给出五个等级的行为描述，从而使这一指标的绩效标准相对比较明确。如对谈判能力的描述界定：
A谈判能力极强，在与外部组织或个人谈判时，能够非常准确的引用有关的法规规定，熟练的运用各种谈判的技巧和方法，说服对方完全接受我方的合理条件，为公司争取到最大的利益。
B谈判能力较强，在与外部组织或个人谈判时，能够比较准确的引用有关的法规规定，比较熟练的运用各种谈判技巧和方法，能够说服对方基本接受我方的合理条件，为公司争取到了一些利益。
C谈判能力一般，在与外部组织或个人谈判时，基本上能够准确的引用有关的法规规定，运用到一些谈判的技巧和方法，在做出一些让步后能够与对方达成一致意见，没有使公司的利益受到损失。
D谈判能力较差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规规定时会出现一些失误，运用的谈判技巧和方法比较少，在做出大的让步后才能够与对方达成一致意见，使公司的利益受到一定的损失；有时会出现无法与对方达成一致意见的情况。
E谈判能力很差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规规定时出现相当多的失误，基本上不会运用谈判的技巧和方法，经常无法与对方达成一致意见，造成公司的利益受到大的损失。

⑵　绩效标准应当适度，就是说制定的标准要具有一定的难度但是员工经过努力又是可以实现的，通俗地说就是“跳一跳可以摘到桃子”。这同样是源自于目标激励理论的解释，目标太容易或者太难，对员工的激励效果都会大大降低，因此绩效标准的制定应当在员工可以实现的范围内确定。

二、绩效考核周期
绩效考核周期，也可以叫做绩效考核期限，就是指多长时间对员工进行一次绩效考核。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响到绩效管理的效果。绩效考核周期的确定，要考虑到以下几个因素：
1、职位的性质
不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些，例如，工人的考核周期相对就应当比管理人员的要短。其次，职位的工作绩效对企业整体绩效的影响比较大的，考核周期相对要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进，例如，销售职位的绩效考核周期相对就应当比后勤职位的要短。
2、指标的性质
不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也应当不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。例如，员工的工作能力比工作态度相对要稳定一些，因此能力指标的考核周期相对比态度指标就要长一些。
3、标准的性质
在确定考核周期时，还应当考虑到绩效标准的性质，就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准。这一点其实是和绩效标准的适度性联系在一起的，如“销售额为50万”这一标准，按照经验需要2周左右的时间才能完成，如果将考核周期定为1周，员工根本就无法完成；如果定为4周，又非常容易实现，在这两种情况下，对员工的绩效进行考核都是没有意义的。

三、绩效考核的主体
考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员。之前也提到“谁下达命令谁考核的原则”。具体来说，业务主管给员工下达指标，同时要考核员工的完成结果。
但我们都知道，被考核者的考核内容是由一系列考核指标组成的，主体对不同考核指标并不能做到完全了解，如被考核者的沟通协调能力、协作性等；这些考核指标被考核者的同级知道的最清楚，如被考核者培育下属的能力等，这些考核指标只有被考核者的下级才最了解，。所以只让主体来对所有指标进行单独评价，那么评价的结果就很值得怀疑了。
为了保证绩效考核的客观公正，应当根据考核指标的性质来选择考核的分主体（分主体主要给考核主体反馈被考核者的绩效信息）。
所选择的分主体应当是对考核指标最为了解的，如“协作性”由同事进行信息反馈，“培养下属的能力”由下级进行信息反馈，“服务的及时性”由客户进行信息反馈等等。不同的指标又由不同的分主体来进行反馈，让考核主体对每一个指标都比较了解时，然后对这些指标做出综合考核，加上人力资源部门的监督，在很大程度上会消除考核的片面性。

三、绩效考核的程序
考核过程中实行逐层推进的纵向考核方法，即：先对其层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核，形成由下而上的过程。每一层次的绩效考核应该由个人自评、主管评审、其他相关人员评价三部分组成，具体实施程序如下：
1、员工以本人的实绩与行为事实为依据,对本人逐项评分。
2、直接主管以下属的实绩与行为事实为依据,对员工逐项评分并写评语。
3、事业部与职能部进行综合评核打分,总评核后直接主管将考核结果告知员工。
4、由直接主管与员工面谈,并提出改进意见.如员工本人不同意主管考核意见,可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核.职工应理解和服从考核结果。面谈时确定下一年度（或季度或半年度）绩效目标。
5、半年考核时,各事业部与职能部仅向人事部送交绩效考核分数汇总表半年性绩效考核表存各事业部与职能部.年终考核时,应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。
6、员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档,人力资源部应对年终考核结果作出分类统计分析,报正、副总经理进行签核。
7、根据过去一年实际绩效的回顾及评估，如有必要及时

第二部分 浅谈绩效管理及意义

上一讲从概念上做了简单了解，今天主要和各位领导共同——深入了解绩效管理及意义。在此之前重新回顾一下：
一、什么是绩效管理
    绩效管理是一个完整的系统，是主管和员工进行双项沟通的过程。在这个过程中，管理者与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过持续的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。然后，在此基础上，作为一段时间绩效的总结，管理者通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。
 在绩效管理这个概念中，有必要再次提到几个值得特别注意的地方：
1.绩效管理的系统性：
    在前以提到绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。绩效管理不是一个什么特殊的事物，更不是人力资源部的专利。它说到底还是一个管理手段，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。 所以，我们必须系统地看待绩效管理。绩效管理其实就是一种管理方法，是主管的日常工作。
2.绩效管理的目标性
    绩效管理必须有明确的目标，因为只有绩效管理的目标明确了，主管和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。
目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，主管可以更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。
3.强调沟通
    沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，绩效考核要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，无法达成共识，企业的绩效管理将流于形式。
    许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。
4.重视过程
   绩效管理不是对过去一段时间的总结，它着重体现在未来绩效这方面。因为绩效管理是一个循环过程，是不断提升的，这个过程中不仅关注结果，更着重强调目标、辅导、评价和反馈这个达成目标的过程。
二、绩效管理的组成部分
    通常，绩效管理由如下五个部分（流程）组成：
    1.制定绩效管理的目标
    2.持续不断的沟通
    3.收集信息、做文档记录
    4.绩效考核
5.绩效的诊断和提高
简单阐述每一部分包含内容有哪些，如何操作：
一）制定绩效管理目标
    制定绩效目标是绩效管理的开始。如何制定绩效管理目标呢，在这个阶段，管理者和员工通过双项沟通主要完成以下任务：
1、 下属这段时间的主要职责是什么？  （做什么）
2、 下属为什么要从事他做的那份工作？  （为什么要做）
3、 下属完成任务时有哪些权力？  （权利有哪些）
4、 哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？  （工作重点）
5、 下属工作的好坏对部门和公司有什么影响？  （工作业绩的重要性）
6、 如果一切顺利的话，下属应该何时完成这些职责？（完成期限）
7、 主管人员如何判别下属是否取得了成功？  （评价标准的制定）
8、 主管人员如何才能帮助下属完成他的工作？  （组织指导）
9、 下属是否需要学习新技能以确保完成任务？  （弥补不足之处）
10、下属和主管人员在考核过程中就工作任务问题如何进行沟通？以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题。
    以上是制定绩效管理目标的过程，最终结果是形成主管和员工共同签字的文字记录，我们称之为绩效管理目标。
    通常，一份有效的绩效目标必须具备以下几个条件：
    1、服务于公司的战略规划和远景目标；（公司整体目标为指导）
    2、目标具有一定的挑战性，具有激励作用；
    3、目标原则，即明确的，可衡量的，有截止期限的。
二）持续不断的沟通
    沟通是一切管理所必不可少的重要手段，我们在沟通的前面用“持续不断”修饰，尤其强调绩效沟通的关键性作用。
    一般，沟通应符合以下几个原则：
1.沟通应该真诚
    一切沟通都是以真诚为前提的，都是为预防问题和解决问题而做。真诚的沟通才能尽可能地从员工那里获得信息，进而帮助员工解决问题，提供帮助，不断提高经理的沟通技能和沟通效率。
2.沟通应该及时
    绩效管理具有前瞻性的作用，在问题出现时或之前就通过沟通将之消灭于无形或及时解决掉，所以及时性是沟通的又一个重要的原则，不要等事情发生后，再想办法去弥补。
3.沟通应该具体
    沟通应该具有针对性，具体事情具体对待，关注于具体问题的探讨和解决。
4.沟通应该定期
    除必要的沟通外，主管和员工要约定好沟通的时间和时间间隔，保持沟通的连续性。
5.沟通应该具有建设性
    沟通的结果应该是具有建设性的，给员工未来绩效的改善和提高提供建设性的建议，帮助员工提高绩效水平。
另外，绩效沟通过程中，主管应发现员工工作中的不足，并进行辅导，在辅导过程中，主管人员需要做以下工作： 
1、 了解下属的工作进展情况； 
2、 了解下属所遇到的障碍； 
3、 帮助下属清除工作中的障碍； 
4、 提供下属所需要的培训与指导； 
5、 提供必要的资源支持和智力帮助； 
6、 将下属的工作表现反馈给下属，包括正负两个方面的。
三）信息的收集、作文档记录
    绩效目标最终要通过绩效考核进行衡量，因此有关员工绩效的信息资料的收集就显得特别重要。
    在这个环节中，主管要注意观察员工的行为表现，并做记录，同时要注意保留与员工沟通的结果记录，必要的时候，请员工签字认可，避免在绩效考核的时候出现意见分歧。
    做文档的一个最大的好处是使绩效考核时不出现意外，使考核的结果有据可察，更加地公平、公正。
四）绩效考核
    绩效考核是对一段时间工作的总结。员工绩效目标完成的怎么样，企业绩效管理的效果如何，通过绩效考核可以一目了然。
绩效考核也是一个总结提高的过程，总结过去的结果，分析问题的原因，制定相应的对策，便于企业绩效管理的提高和发展。
在绩效管理体系下的考核与原来的绩效考核的根本区别在于：它是透明的，目标是一致的，标准是确定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。
因为主管人员在前阶段已经与下属做好全面细致的沟通，两者已就目标和结果达成了一致，这一点已经体现并保证了绩效管理体系的透明性（此处可体现绩效管理过程的重要性）。这里，主管人员应改变在原有绩效考核制度下的仅仅充当“裁判员”的角色，应该把自己的定位上升到一个新的高度，更要要作为一个“教练员”对下属进行考核，既有考核又要有指导，因为作为主管人员对其下属的绩效改进负有直接责任。 
    同时，绩效考核的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。
五）绩效的诊断和提高
    没有完美的绩效管理体系，任何的绩效管理都需要不断改善和提高。因此，在绩效考核结束后，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节进行诊断，不断改进和提高企业的绩效管理水平。
三、绩效管理在企业的作用
企业要对绩效进行管理，因为无论从组织的角度，还是从管理者或者员工的角度，绩效管理都可以帮助我们解决很多从前难以解决的问题，并能给企业和员工带来非常多的好处。
（１）是组织发展的需要
     一个企业、一个组织都是要完成一定的工作目标的。一个企业的目标要完成，必须被分解到各个业务部门及每个职位。由此可见，组织的整体目标实现是要靠员工的绩效来支持的。
     1、它需要全体员工都积极向着共同的组织目标努力。
     2、组织则需要监控员工和业务部门在各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。
     3、组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。为人员调配、培训和发展提供信息，来增强组织的实力。
     而绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过目标设定的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务部门或个人，通过对团队和个人的绩效目标的监控以及对绩效结果的评价，组织可以有效了解目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。可以为人员的调配和培训发展提供有效信息。因此，它能提升企业发展水平，是组织需要的一项活动。
（２）提高管理者的管理水平。
    有部分管理人员缺乏基本的管理知识和技能，沉迷于具体的业务工作。不知道如何管人，如何发挥部门优势、部门人员优势，而绩效管理的制度性要求强迫部门主管必须制定工作计划、目标，必须对员工做出评价，必须与下属充分讨论工作，并帮助下属提高绩效。这一系列的工作本来是每一位管理者应做的事情。绩效管理就是要设计一套制度化的办法来强化管理者管理企业的责任，规范每一位管理者的行为。绩效管理体制正是提高管理者水平的一个有效方法。
举例：经常在耳边听到这样一些话：“最近忙吗？”“忙，忙得不得了？”“忙些什么呢？”“．．．．．”又回答不出所以然，忙得连自己都不知道忙些什么了。
成功人士指出——有很多人往往是为了工作而工作，没有或很少考虑到他们对组织目标的直接贡献。而绩效管理则就是提醒管理人员保持忙碌与达到组织目标并不是一回事；就是要告诉主管和员工，该忙些什么，什么该忙，什么不该忙，不要瞎忙，有些忙是不必要的，甚至有些“忙”起不到好作用，还要起坏作用。
（3）改善（明晰）管理层次的逻辑关系，从而可以减少部门摩擦，提高组织运行效率，事事明晰责任落实到人，时限目标和内容样样清楚，你想错都难，更别说争权夺利了，更便于体现部门或人员的业绩和失误；
（4）是员工个人成长的需要
     绩效管理是员工成长所必须的。从需求层次理论看，员工在基本需要满足了以后，更多的高级需求有待于满足。
     1、员工内心希望能够了解自己的绩效，希望通过有效途径知道自己做得怎么样？别人怎样评价？
     2、员工希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。
     3、员工也需要了解自己有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。
     4、员工需要有一个有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工，员工不希望只凭自己的猜测来了解。
     总之，员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的能力
（4）发现企业管理问题。
    绩效管理是企业中运用最普遍的管理方法，也是遇到问题最多的管理主题。企业在实施绩效管理问题时，会遇到许多问题与矛盾，人们会产生一些怀疑或疑问。但仔细想一想，这些问题一直潜伏在内部，只是没有暴露而已。绩效管理是一个系统管理，可能自己的问题，以往不觉察，但恰恰这一问题正是影响他人的原因。而问题的暴露也会使企业找到其管理的方向。
总结：企业实施绩效管理是一个全员、全过程、全方位的管理过程，不论是自上而下，还是自下而上，目标只有一个，那就是正确的运用绩效管理的手段，完成企业的既定战略目标。

二、绩效考核的程序
1、员工以本人的实绩与行为事实为依据,对本人逐项评分。
2、直接主管以下属的实绩与行为事实为依据,对员工逐项评分并写评语。
3、事业部与职能部进行综合评核打分,总评核后直接主管将考核结果告知员工。
4、由直接主管与员工面谈,并提出改进意见.如员工本人不同意主管考核意见,可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核.职工应理解和服从考核结果。面谈时确定下一年度（或季度或半年度）绩效目标。
5、半年考核时,各事业部与职能部仅向人事部送交绩效考核分数汇总表半年性绩效考核表存各事业部与职能部.年终考核时,应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。
6、员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档,人力资源部应对年终考核结果作出分类统计分析,报正、副总经理进行签核。
7、根据过去一年实际绩效的回顾及评估，如有必要及时调整考核方式。
基于以上工作程序，首先要做以下事情：
1、制定出员工考核衡量标准。
2、人力资源部与各部门根据衡量标准共同制定绩效考核积分卡。
3、各部门负责人随时记录下属员工是实际绩效，保证考核时的客观性及说服性，降低考核难度。

绩效管理基础知识“培训”

前 言
此次培训不同与以往，没有专业的讲师给我们灌输这些知识，而是由人力资源部来进行此项工作。我也是刚接触绩效管理知识，对这方面也只是有了一个基本的了解，这些被所谓的培训内容也是我所掌握然后综合整理的结果，所以这次培训谈不上讲什么内容，更多的是我们相互沟通，相互探讨。在这个过程中，希望各位领导多提问题和建议，采取这种形式的目的是让各位领导对绩效管理工作有个较全面的认识，为今后日常工作开展奠定基础。
此次培训分三部分：每次课时计划不超一小时
一、 绩效管理、绩效考核的概念及相互关系
二、 实行绩效管理的目的和意义
三、 绩效考核的作用及如何制定考核内容
在此过程中，如有关领导提出的问题，我会根据所掌握的基础知识结合个人理解给予解答，如暂时无法解释，我们在下来的时间也会努力寻求相关知识，然后和领导共同沟通讨论。
人力资源部的工作是从零起步的，没有现成的路子可走，也没有可借鉴的工作经验，要想找到一条适合我公司的绩效管理思路确实不是一件易事，但这项工作关系到公司整体发展，所以说我们部门在每向前迈进一步都离不开公司各位领导的支持，我们也非常注重和各领导沟通，也希望各领导在参加完这种形式的培训后，会对我们人力资源部的工作和绩效管理工作有个全新的认识。

第一部分 绩效、绩效考核与绩效管理
的概念以及绩效管理与绩效考核的关系

1、绩效
绩效分组织绩效和员工个体绩效两个层面。员工个体绩效的涵义包括结果和行为两个方面，即员工在工作中应该做什么和如何做。

2、管理
管理是一种程序，通过计划、组织、控制、指挥等职能完成既定目标。

3、绩效管理
员工和主管就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，主管与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。
绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成的。　
实际上，绩效管理是一个完整的系统，一个完善的绩效管理体系具备下列五个流程：
1、设定绩效管理的目标； （目前工作重点）
2、持续不断的沟通过程；（组织协调指导）
3、记录员工的绩效表现，形成管理文档； （日清月结的工作纪录）
4、绩效考评；（评价）
5、绩效管理体系的诊断和提高；
这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。
可见，绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能（参照管理的概念）它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开；
在接受绩效管理的培训时，一位讲师也曾说过——管理者不做绩效管理，还能做什么，不具备绩效管理能力的管理者，不是一个合格的管理者！要想成为一名真正的管理者，必须不断提升绩效管理的能力！

解释：要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，　　绩效管理不是：
· 简单的任务管理； · 评价表； · 寻找员工的错处，记员工的黑帐；
· 人力资源部的工作； · 经理针对员工做某事；
· 迫使员工更好或更努力工作的棍棒；
· 只在绩效低下时使用； · 一年一次的填表工作；
· 绩效考核； · 对事不对人

绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。

绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。（计划——执行——考核——反馈）
绩效管理的负责人：绩效管理工作不是人力资源部的专利，而且是管理者日常管理的一部分，
绩效管理是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工行为，从而实现公司目标，并使员工得到发展。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业高层及各级管理人员。
要解决绩效管理存在的问题，必须完善标准，明确责任。如哪些工作是人力资源部门负责，哪些该由业务部门主管负责，双方各负责到什么程度，从源头上解决这些问题。
人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中承担横向组织和协调工作。
人力资源部门的员工应通过强化服务（自身业务水平的提高），向各个业务部门提供辅导和支持，牵头处理业务部门遇到的共性问题，支持各业务部门有效开展工作；
业务部门主管则应当转变角色，强化管理职责，全盘负责部门的运行工作，不仅要让个人业务达标，更要让团队业务达标。
在考核流程上，要按照谁下达命令谁考核的原则进行实施。具体来说，业务主管给员工下达指标，同时要考核员工的完成结果，并将考核结果反馈给人力资源部门。
而人力资源部门则应确定公司整体考核的原则和标准，培训业务主管的考核能力，汇总部门的考核结果，再将考核结果反馈给公司决策层。
因此，我们可以看出，绩效考核是绩效管理的一个中间环节，并不是全部。那么绩效考核又是什么？
4、绩效考核
绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。
在绩效管理基础上，作为一段时间绩效的总结，主管通过科学的手段和工具对员工工作过程中表现出来的个人品德、工作能力、工作态度、工作业绩（即德、能、勤、绩）等进行评价，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，这就是绩效考核。
绩效考核结果一方面可以作为前段时间的工作总结，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进；另一方面它又为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）以及绩效管理体系的完善和提高等提供依据。
绩效管理越来越成为企业管理工作的一项重要内容，成为人力资源管理的核心工作。绩效管理中非常重要的工作就是绩效考核评价，它是绩效管理中非常重要的一个环节。
通过上述两大循环，我们不难发现，绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的！也就是说，我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价（考核），更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为它只是反映过去的绩效，而不是未来的绩效；认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干，与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系，它仅仅成了一种摆设，这样人们认为它毫无意义也就不足为怪了.

第二讲 深入了解绩效管理及意义
绩效管理的目的意义：
1、提高决策层本身工作的规范化和计划性,绩效是层层分解的,高层没有明确目标,中层基层班组自然茫然,当然中层有也可实施，只是功效减半；
2、改善（明晰）管理层次的逻辑关系，从而减少单位(部门)摩擦，提高组织运行效率（这一点在国有企业是历史难题），事事明晰责任单位责任人，时限目标和内容样样清楚，你想错都难，更别说争权夺利了；
3、让所有员工肩上都有担子，适时有事做，事事有目标，绩效管理是一个系统工程，像个篮子可以装很多东西，但是关键绩效考核指标（KPI）分解是核心的核心，这个线条就是编织篮子的竹藤，而层层分解的指标就是各个层次员工的具体工作；
4、疏通员工职业发展渠道，通过绩效测评，好的（升、奖、委以重任），差的（降、罚、再培训、降