广东电子公司员工职业生涯规划管理办法模板.doc
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1、广东汕头超声电子企业职员职业生涯计划管理措施二二年二月目 录第一章 总 则2第二章 职业生涯计划系统3第三章 职业发展通道5第四章 职员开发方法6第五章 组织管理10第六章 附 则13附件一:职员职业发展计划表14附件二:职员能力开发需求表17第一章 总 则第一条 适用范围本管理措施适适用于广东汕头超声电子股份(以下简称企业)全体职员。第二条 目标充足、合理、有效地利用企业内部人力资源,实现企业人力资源需求和职员个人职业生涯需求之间平衡;对人力资源开发和管理进行深化和发展,最大程度地发展本企业人才;计划企业职员职业生涯发展,促进职员和组织共同进步。第三条 标准职员职业生涯计划要遵照系统化标准、
2、长久性标准和动态标准。(一) 系统性标准:针对不一样类型、不一样专长职员设置对应职业生涯发展通道。(二) 长久性标准:职员职业生涯发展计划要贯穿职员职业生涯一直。(三) 动态标准:依据企业发展战略、组织结构改变和职员不一样时期发展需求进行对应调整。第四条 主体职业生涯发展计划主体是职员和企业,分别负担个人职业生涯计划和企业职业生涯管理功效。这两个主体相互之间互动、协调和整合,共同推进职业生涯计划工作。(一) 企业和职员之间建立顺畅沟通渠道,以使职员了解企业需要什么样人才,企业了解并帮助职员设计职业生涯计划;(二) 企业为职员提供多条晋升通道,给职员在职业选择上更多机会;(三) 企业激励职员向和
3、企业需要相符方向发展,并辅以技术指导和政策支持。第二章 职业生涯计划系统第五条 企业帮助职员进行职业生涯计划。第六条 职员职业生涯计划按以下四个步骤进行:(一) 自我评价1. 目标:帮助职员确定爱好、价值观、资质和行为取向,指导职员思索目前她正处于职业生涯哪一个位置,制订出未来发展计划,评定个人职业发展计划和目前所处环境和可能取得资源是否匹配。2. 企业推行自我评价关键采取以下两种方法:(1) 心理测验:帮助职员确定自己职业和工作爱好。(2) 自我指导研究:帮助职员确定自己喜爱在哪一个类型环境下从事工作。3. 职员和企业责任(1) 职员责任:依据自己目前技能或爱好和期望工作之间存在差距确定改善
4、机会和改善需求。(2) 企业责任:提供评价信息,判定职员优势、劣势、爱好和价值观。(二) 现实审查1. 目标:帮助职员了解本身和企业潜在晋升机会、横向流动等计划是否相符合,和企业对其技能、知识所作出评价等信息。2. 现实审查中信息传输方法(1) 由职员上级主管将信息提供作为绩效评价过程一个组成部分,和职员进行沟通。(2) 上级主管和职员举行专门绩效评价和职业开发讨论,对职员职业爱好、优势和可能参与开发活动等方面信息进行交流。3. 职员和企业责任(1) 职员责任:确定哪些需求含有开发现实性。(2) 企业责任:就绩效评价结果和职员和企业长久发展计划相匹配之处和职员进行沟通。(三) 目标设定1. 目
5、标:帮助职员确定短期和长久职业目标。这些目标和职员期望职位、应用技能水平、工作设定、技能取得等其它方面紧密联络。2. 目标设定方法:职员和上级主管针对目标进行讨论,并统计于职员开发计划中。3. 职员和企业责任(1) 职员责任:确定目标和判定目标进展情况方法。(2) 企业责任:确保目标是具体、富有挑战性、能够实现;承诺并帮助职员达成目标。(四) 行动计划1. 目标:帮助职员决定怎样才能达成自己短期和长久职业生涯目标。2. 行动计划方法:关键取决于职员开发需求和开发目标,可采取安排职员参与培训课程和研讨会、取得更多评价、取得新工作经验等方法。3. 职员和企业责任(1) 职员责任:制订达成目标步骤立
6、即间表。(2) 企业责任:确定职员在达成目标时所需要资源,其中包含课程、工作经验和关系等。第三章 职业发展通道第七条 企业激励职员专精所长,为不一样类型人员提供平等晋升机会,给职员充足职业发展空间。第八条 依据企业各岗位工作性质不一样,设置六个职系。即:管理职系、技术职系、营销职系、财务职系、行政职系和工勤职系,使从事不一样岗位工作职员全部有可连续发展职业生涯路径。(一) 管理职系:适适用于企业正式任命各职能、技术、销售营销等管理岗位职员,即副经理/副主任级以上管理人员。(二) 技术职系:适适用于从事技术开发、生产管理、质量控制等各类技术人员。(三) 营销职系:适适用于营销策划人员和销售人员。
7、(四) 财务职系:适适用于从事财务类工作人员。(五) 行政职系:适适用于从事行政事务工作人员。(六) 工勤职系:适适用于工人、后勤人员等。第九条 每一职系对应一个职员职业发展通道,伴随职员技能和绩效提升,职员能够在各自通道内有平等晋升机会。第十条 职员发展通道转换(一) 考虑企业需要、职员个人实际情况及职业爱好,职员在不一样通道之间有转换机会,但必需符合各职系对应职务任职条件,经过相关责任人员讨论经过后,由人力资源管理部门立案并通知本人。(二) 假如职员岗位发生变动,其等级依据新岗位确定。第十一条 确定新进职员等级企业新进职员,人力资源管理部门依据其调入前外部职称、学历等及调入后岗位设定等级,
8、试用期满后,直接上级依据其绩效表现提出转正定级意见,经讨论决定后,人力资源管理部门将讨论结果通知本人。第四章 职员开发方法第十二条 为了帮助职员为未来工作做好准备,企业采取多种活动对职员进行开发。第十三条 职员开发关键经过四种方法实现:正规教育、绩效评价、工作实践和开发性人际关系建立。(一) 正规教育1包含专门为企业职员设计企业外教育计划和企业内教育计划;由咨询企业和大学所提供短期课程;高级经理人员工商管理硕士培训计划;和在校园中以听课方法进行大学课程教育计划等。这些计划包含经营界教授讲座、企业管理游戏和实战模拟、探险式学习和和用户见面等。2企业针对不一样人员采取不一样教育计划:(1) 新进职
9、员:专业开发计划。为特定职业发展道路做好准备。(2) 管理人员:关键领导能力计划。开发职能性专业技术、促进卓越管理方法和提升变革能力。(3) 高潜质专业人员和高级经营管理人员:高级管理人员开发系列计划。提升战略性思索能力、领导能力、跨职能整合能力、全球竞争能力和赢得用户满意能力等。(二) 绩效评价用于搜集职员行为、沟通方法和技能等方面信息,而且提供反馈;确定职员潜能和衡量职员优点和缺点;挖掘有潜力向更高级职位晋升职员。1绩效评价是衡量职员绩效过程,也用于职员开发。评价系统使职员了解目前绩效和目标绩效之间存在差异、找到造成绩效差异原因,制订改善绩效行动计划,对职员提供绩效反馈,管理者对实施行动计
10、划取得进步进行监督。2由上级、同事、下级、用户或本人对业绩、行为或技能进行评价。从不一样角度来搜集相关职员绩效信息,职员能够取得反馈而且依据反馈采取行动;使职员能够将自我评价和她人对自己评价进行比较;而且使职员和内部和外部之间就其业绩、行为和技能所进行沟通得以正规化。(三) 工作实践职员在工作中碰到多种关系、问题、需要、任务及其它特征,为了能够在目前工作中取得成功,职员必需学习新技能,以新方法利用其技能和知识,获取新工作经验。1. 企业利用工作实践对职员开发路径有:扩大现有工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降职和临时派遣到其它企业中去工作等。(1) 扩大现有工作内容:在职员现有工作中增加更多
11、挑战性或更多责任。即:安排实施尤其项目;在一个团体内部变换角色;探索为用户提供服务新路径等。(2) 工作轮换:在企业多个不一样职能领域中为职员作出一系列工作安排,或在某个单一职能领域或部门中为职员提供在多种不一样工作岗位之间流动机会。经过工组轮换帮助职员对企业目标有一个总体性把握;增强她们对企业中不一样职能了解和认识;形成企业内部联络网络;提升她们处理问题能力和决议能力;显示和知识取得、薪资水平上升和晋升机会增加等之间所存在关系。(3) 降职:采取以下多个情况:a. 被调到等级相同不过所负担责任和所享受职权全部有所降低另外一个职位上去(平级降职)b. 临时性跨职能调动c. 因为绩效不佳而给予降
12、级(4) 临时派遣到其它企业去工作:为了促进企业和企业之间能够愈加好地了解相互经营和管理理念,从而改善和提升本身经营管理方法。含有以下特点:a. 职员能够得到全额薪资和福利。b. 使职员有机会摆脱日常工作压力,去获取新技能、开阔视野。c. 使职员有更多机会去实现个人追求。2. 为了确保职员能够将工作调动、晋升和降职作为一个开发机会接收下来,企业将提供以下支持:(1) 为职员提供相关新工作工作内容、所面临挑战、潜在收益等方面信息,和和新工作相关信息;(2) 为职员提供实地考察新工作地点机会,向她们提供相关信息,使她们参与到工作调动决议中来;(3) 为职员提供明确绩效目标和清楚个人工作绩效反馈;(
13、4) 帮助职员适应新工作环境;(5) 提供相关怎样影响职员薪资、税收、贷款偿还和其它费用方面信息;(6) 为职员制订适应性计划;(7) 提供信息说明新工作经历对职员本人职业生涯产生支持作用。(四) 开发性人际关系建立为了使职员经过和更富有经验其它职员之间互动来开发本身技能,企业激励建立开发性人际关系:1导师指导,即由企业中富有经验、生产率较高资深职员担任导师。导师负有指导开发经验不足职员责任。指导关系是由指导者和被指导者以一个非正式形式形成,含有共同爱好或价值观。采取导师指导制度应坚持以下标准:(1) 指导者和被指导者全部是自愿参与。指导关系可随时中止而无须担心会受四处罚;(2) 指导者选择是
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