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职员职业生涯计划手册

目 录

第一章 总 则 2
第二章 职业生涯计划系统 3
第三章 职业发展通道 5
第四章 职员开发方法 6
第五章 组织管理 9
第六章 主管级以上（含主管）岗位内部晋升管理措施 11
第七章 附 则 16
附件一：职员职业生涯计划步骤 17
附件二：内部晋升步骤 18
附件三 职员职业发展计划表 19
附件四：职员能力开发需求表 22
附件五：职员生涯计划通道
附件六：职员晋升标准
第一章 总 则
第一条 适用范围
本管理措施适适用于××××企业全体职员（不含董事长、总裁、总经理）。
第二条 目标
充足、合理、有效地利用企业内部人力资源，实现企业人力资源需求和职员个人职业生涯需求之间平衡；对人力资源开发和管理进行深化和发展，最大程度地开发本企业人才；计划企业职员职业生涯发展，促进职员和企业共同进步。
第三条 标准
职员职业生涯计划要遵照系统化标准、长久性标准和动态标准。
（一） 系统化标准：针对不一样类型、不一样专长职员设置对应职业生涯发展通道。
（二） 长久性标准：职员职业生涯发展计划要贯穿职员整个职业生涯。
（三） 动态标准：依据企业发展战略、组织结构改变和职员不一样时期发展需要进行对应调整。
第四条 主体
职业生涯发展计划主体是职员和企业，分别负担个人职业生涯计划和企业职业生涯管理功效。这两个主体相互之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯计划工作。
（一） 企业和职员之间建立顺畅沟通渠道，以使职员了解企业需要什么样人才，企业了解并帮助职员设计职业生涯计划。
（二） 企业为职员提供多条晋升通道，给职员在职业选择上更多机会。
（三） 企业激励职员向和企业需要相符方向发展，并辅以技术指导和政策支持。
第二章 职业生涯计划系统
第五条 企业帮助职员进行职业生涯计划。职员晋升关键要素为：业绩考评、能力及素质考评、职位晋升标准表。（注：只有符合标准方可晋升，符合标准不一定晋升）
第六条 职员职业生涯计划按以下四个步骤进行：
（一） 自我评价
1. 目标：帮助职员确定爱好、价值观、资质和行为取向，指导职员思索目前所处职业生涯位置，制订出未来发展计划，评定个人职业发展计划和目前所处环境和可取得资源是否匹配。
2. 企业推行自我评价关键采取以下两种方法：
（1） 职业爱好确定：帮助职员确定自己职业和工作爱好。
（2） 自我指导研究：帮助职员确定自己喜爱在哪一个类型环境下从事工作，岗位标杆标准、岗位价值倾向测评、文化匹配度、行为面试是职员生涯计划关键依据。
3. 职员和企业责任
（1） 职员责任：依据自己目前技能或爱好和期望工作之间存在差距确定改善机会和改善需求。
（2） 企业责任：提供评价信息，判定职员优势、劣势、爱好和价值观。
（3） 职员晋升为主动申请标准。
（二） 现实审查
1. 目标：帮助职员了解本身和企业潜在晋升机会、横向流动等计划是否相符合，和企业对其技能、知识所做出评价等信息。
2. 现实审查中信息传输方法
（1） 由职员上级主管将信息提供作为绩效评价过程一个组成部分，和职员进行沟通。
（2） 上级主管和职员举行专门绩效评价和职业开发讨论，对职员职业爱好、优势和可能参与开发活动等方面信息进行交流。
3. 职员和企业责任
（1） 职员责任：确定哪些需求含有开发现实性。
（2） 企业责任：就绩效评价结果和职员和企业长久发展计划相匹配之处和职员进行沟通。
（2） 职员晋升需符合晋升标准表标准（如附件六所表示），是职员晋升必需条件。
（三） 目标设定
1. 目标：帮助职员确定短期和长久职业目标。这些目标和职员期望职位、应用技能水平、工作设定、技能取得等其它方面紧密联络。
2. 目标设定方法：职员和上级主管针对目标进行讨论，并统计于职员开发计划中。
3. 职员和企业责任
（1） 职员责任：确定目标和判定目标进展情况。
（2） 企业责任：确保目标是具体、富有挑战性、能够实现；承诺并帮助职员达成目标。
（四） 行动计划
1. 目标：帮助职员决定怎样才能达成自己短期和长久职业生涯目标。
2. 行动计划方法：关键取决于职员开发需求和开发目标，可采取安排职员参与培训课程和研讨会、取得新工作经验、取得更多评价等方法。
3. 职员和企业责任
（1） 职员责任：制订达成目标步骤立即间表。
（2） 企业责任：确定职员在达成目标时所需要资源，其中包含课程、工作经验和关系等。
第三章 职业发展通道
第七条 企业激励职员专精所长，为不一样类型人员提供平等晋升机会，给职员充足职业发展空间。
（3） 依据企业各岗位工作性质不一样，设置四个职系。。即：行政职系、业务职系、专业技术职系、明星职系，使从事不一样岗位工作职员全部有可连续发展职业生涯路径。
（4） 行政职系：适适用于企业各类职能支持人员（含营销辅助人员），包含行政部、人力资源部、办公室等部门人员；
（5） 业务职系：适适用于营销员、营销管理岗位等相关营销体系人员，包含销售部、招商部、渠道部
（6） 专业技术职系：适适用于技术研发、技术指导等相关专业人员，包含财务部、技术部、质检部、研发部、IT部等部门人员；
（7） 明星职系：适适用于明星员工、明星技术员等明星职员，能够无下级。
（8）
（9） 各职系具体等级设置见《××××企业职员生涯计划通道图》（如附件五所表示）。
（10） 针对××××企业现在实际情况，职员职业生涯计划关键侧重管理职系和业务职系职员。
（11） 　　　专业技术及明星职系最终晋升终点为董事会。
（12） 每一职系对应一个职员职业发展通道，伴随职员技能和绩效提升，职员能够在各自通道内有平等晋升机会。
（13） 职员发展通道转换
（14） 考虑企业需要、职员个人实际情况及职业爱好，职员在不一样通道之间有转换机会，但必需符合各职系对应职务任职条件，经过相关责任人员讨论经过后，由人力资源部立案并通知本人。
（15） 假如职员岗位发生变动，其等级依据新岗位确定，其工资待遇、工资等级、晋升评选、绩效考评指标、福利保险标准和培训机会均按新岗位标准实施。
（16） 确定新入职职员等级
（17） 企业新入职职员，由所在部门责任人依据其岗位性质及个人资历（如学历、国家职称、工作年限等）确定待评职称及预定等级，并报人力资源部审核。试用期满后，直接上级依据其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源部将讨论结果通知本人。
（18） 新入职职员工资通常根据五级工资第五级工资（即A-档工资）。
（19） 新入职职员转正申请表务必为主动申请。
（20） 第四章 职员开发方法
（21） 为了帮助职员为未来工作做好准备，企业采取多种活动对职员进行开发。
第八条 职员开发关键经过四种方法实现：培训、绩效评价、工作实践和开发性人际关系建立。
（一） 培训
1. 人力资源部每十二个月制订培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考职员《能力开发需求表》确定培训内容。相关培训方面内容参见《××××企业培训管理制度》。
2. 企业针对不一样人员采取不一样教育计划：
（1） 新进职员：新职员开发计划。为特定职业发展道路做好准备。
（2） 管理人员：管理人员开发系列计划。提升管理人员战略性思索能力、领导能力、促进卓越管理方法和提升变革能力。
（3） 基层职员：职员开发计划。包含开发职能性专业技术、业务知识，为各个专业岗位培养人员；职员职业道德和职业规范、操作规程、业务步骤等，提升基层职员整体素质。
（二） 绩效评价
用于搜集职员行为、沟通方法和技能等方面信息，而且提供反馈；确定职员潜能和衡量职员优点和缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升职员。
1. 绩效评价是衡量职员绩效过程，也用于职员开发。评价系统使职员了解目前绩效和目标绩效之间存在差异、找到造成绩效差异原因，制订改善绩效行动计划，对职员提供绩效反馈，管理者对实施行动计划取得进步进行监督。
2. 由上级、同事、下级、用户或本人对业绩、行为或技能进行评价。从不一样角度来搜集相关职员绩效信息，职员取得反馈而且依据反馈采取行动；使职员能够将自我评价和她人对自己评价进行比较；而且使职员和内部和外部之间就其业绩、行为和技能所进行沟通得以正规化。
（三） 工作实践
为了处理在工作中碰到多种关系、问题、需要、任务及其它情况，在目前工作中取得成功，职员必需学习新技能，获取新工作经验。
1.企业利用工作实践对职员开发路径有：扩大现有工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降职等。
（1） 扩大现有工作内容：在职员现有工作中增加更多挑战性或更多责任。如：安排实施尤其项目；在一个团体内部变换角色；探索为用户提供服务新路径等。
（2） 工作轮换：在企业多个不一样职能领域中为职员做出一系列工作安排，或在某个单一职能领域或部门中为职员提供在多种不一样工作岗位之间流动机会。经过工作轮换帮助职员对企业目标有一个总体性把握，增强她们对企业中不一样职能了解和认识，形成企业内部联络网络，提升她们处理问题能力和决议能力，显示和知识取得、薪资水平上升和晋升机会增加等之间所存在关系。
（3） 晋升：职员服务一定年限后，经考评成绩优异者，企业提升其职位使其取得较高待遇地位、权利、声誉，以激励职员。
（4） 降职：
采取以下多个情况：
a. 职员从较高职位向较低职位调整；
b. 被调到等级相同不过所负担责任和所享受职权全部有所降低另外一个职位上去（平级降职）。
（５）解聘
解聘标准有五个：
a.试工不合格；
b.转正后岗位不能胜任，经两次以上调岗后仍不合格；
c.转正后岗位不能胜任，经培训后仍不合格；
d.触犯企业要求严重违反纪律事项；
e.触犯国家法律刑律。
2. 为了确保职员能够将工作调动、晋升和降职作为一个开发机会接收下来，企业将提供以下支持：
（1） 为职员提供相关新工作工作内容、所面临挑战、潜在收益等方面信息，和和新工作相关其它信息；
（2） 为职员提供实地考察新工作地点机会，向她们提供相关信息，使她们参与到工作调动决议中来；
（3） 为职员提供明确绩效目标和清楚个人工作绩效反馈；
（4） 帮助职员适应新工作环境；
（5） 提供相关怎样影响职员薪资、税收和其它费用方面信息；
（6） 为职员制订适应性计划；
（7） 提供信息说明新工作经历对职员本人职业生涯产生支持作用。
３.相关引进职员、猎头职员晋升及任用要求
（１）企业应和引进职员、猎头职员签署《引进协议书》。引进职员是指从高校、专业渠道引进专业技术人员及行业人员，猎头职员是指经过出资从专业猎头企业或相关机构获取专业技术人员及管理人员等。以上两种职员企业通常应支付相关费用，所以需对职员薪酬、工作内容、晋升通道进行相关约定。
（２）引进职员和猎头职员通常工作期限应在三年以上，企业通常要求五年工作期限，工作期限内主动离职职员应支付职员培养、职员引进所发生费用。
（３）以上职员经过特殊培训后并获取本属于企业专利性技术，离职后不得从事该技术项目工作。以上职员假如从事相关技术项目工作，企业有权追究其法律责任并取得赔偿，赔偿包含：引进及培养费用、因技术使用造成经济损失（商业模式、技术管理亦作为技术对待）。（注：1）培训前应签定具体培训协议； 2）培训协议应约定具体赔偿数额）
（４）职员引进后未达成对应承诺职位及薪酬待遇，职员应和企业进行充足沟通，能够离职，而且不追究相关经济赔偿。
（５）引进职员因虚假材料证实及虚假经历证实取得对应工作，对企业造成损失，企业有权追究其赔偿经济损失。
（６）引进职员及猎头职员因战略需要，能够走特殊晋升通道和特区工资路线。
（注：以下四类人员档案由董事会保留：人力资源部、客服部、技术部关键人员、财务部和总经理）
（四） 开发性人际关系建立
为了使职员经过和更富有经验其它职员之间互动来开发本身技能，企业激励建立开发性人际关系：
1．导师指导，即由企业中富有经验、效率较高资深职员担任导师。导师负有指导开发经验不足职员责任。指导关系是由指导者和被指导者以一个非正式形式形成，含有共同爱好或价值观。采取导师指导制度应坚持以下标准：
（1） 指导者和被指导者全部是自愿参与。指导关系可随时中止而无须担心会受四处罚；
（2） 指导者选择是以过去从事职员开发工作统计为依据，她们必需愿意成为导师，她们能够主动地对被指导者提供指导，还须含有良好沟通能力和倾听技巧；
（3） 指导关系双方应明确所要完成项目、活动或要达成目标；
（4） 明确指导者和被指导者之间最低接触水平；
（5） 激励被指导者去和指导者之外其它人进行接触，讨论问题同时分享各自成功经验。
2．职业教导人，为了帮助新职员明确职业发展方向，并在职业发展过程中不停改善、提升，促进企业和个人发展，同时确保企业对职员职业生涯指导政策得到落实和落实，企业实施职业教导人制度。这是一个正式开发性人际关系，由各部门责任人担任新职员职业教导人，在以下方面给帮助：
（1） 帮助职员依据自己职业爱好、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。
（2） 在每个工作年度结束、考评结果确定后，和被教导职员就个人工作表现和未来发展谈话，确定下一步目标和方向。
（3） 在下十二个月度职业发展目标和方向制订以后，起到跟进、教导、评定、帮助、协调和修正作用。

第五章 组织管理
第九条 职业发展管理，是企业和职员个人对职业生涯进行设计、计划、实施、评定和反馈一个综合性过程，包含两个方面：
（一） 职员职业发展自我管理，职员是自己主人，自我管理是职业发展成功关键。
（二） 企业帮助职员计划其职业生涯，并为职员提供必需教育、培训、轮岗等发展机会，促进职员职业生涯目标实现。
第十条 企业应该经过职业生涯计划指导工作，使职员对自己爱好、资质和技能有一个充足了解和现实把握，从而理性地选择职业方向。帮助职员进行职业生涯计划需要做以下工作：
（一） 实施新职员和主管领导谈话制度。新职员入企业后三个月内，由主管领导负责和新职员谈话，专题是帮助新职员依据自己情况如职业爱好、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。人力资源部应跟踪督促新职员谈话制度实施情况。
（二） 进行个人专长及技能评定。依据职员知识、技能、资质及职业爱好情况等内容，帮助职员进行结合本身和符合集团发展战略个人职业生涯计划方案。人力资源部及职员所在部门主管领导指导新职员填写《职业发展计划表》（详见附件一），包含职员知识、技能、资质及职业爱好情况等内容，以备以后对照检验，不停完善。
（三） 新职员对照现在所在通道种类、岗位职责及任职资格要求对照本身，填写《能力开发需求表》（详见附件二）。《能力开发需求表》每十二个月填写一次，新职员加入集团后30天内填写。
（四） 人力资源部每十二个月对照《能力开发需求表》、《职业发展计划表》检验评定一次，了解本企业在十二个月中是否为职员提供学习培训、晋升机会，职员个人十二个月中考评及晋升情况，并提出职员下阶段发展提议。情况特殊应同部门领导讨论。
（五） 职业教导人在每个工作年度结束完成检验评定后，和被教导职员就个人工作表现和未来发展谈话，依据检验评定实际情况，调整、确定下一步目标和方向或提出改善能力开发过程提议。
（六） 人力资源管理部门和职业发展教导人指导职员填写新年度《职员职业发展计划表》和《能力开发需求表》。
（七）依据职员个人发展不一样阶段及岗位变更情况选定不一样发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展需要。调整能力开发过程，以适应岗位工作及未来发展需要。
发展策略关键有以下多个：
1. 成长策略：在现职中发展，学习更深专业并负担更多责任；
2. 缩减策略：在现职中降低部分业务和责任；
3. 多样化策略：除现职外兼任其它任务；
4. 整合策略：转移至相关专业领域并强调和现职相近业务；
5. 转向策略：降低现职业务，逐步转向其它不一样业务领域；
6. 结合性策略：同时适用两个或两个以上策略。
第十一条 企业帮助职员实现职业计划，并引导职员向和企业需要相符方向发展：
（一） 企业成立职员职业教导委员会，由各部门关键领导（正副职）组成。
（二） 部门关键领导为本部门职员职业发展教导人，假如职员转换部门或工作岗位，则新部门或新岗位领导为教导人。
（三） 教导人要帮助职员依据自己情况，大致明确职业发展方向。主管领导指导职员填写《职业发展计划表》，包含职员知识、技能、资质及职业爱好情况等内容，以备以后对照检验，不停完善。
（四） 人力资源部负责组织职业教导委员会运作，每十二个月召开一至两次会议，跟踪督促职员职业教导工作，同各部门领导交流并提出职员下阶段发展提议。
第十二条 建立完善合理晋升制度，确保职员在各条通道上公平竞争，顺利发展。
（一） 遵照人才成长规律，依据客观公正考评结果，让最有责任心能人担任关键责任。
（二） 将晋升作为一个激励手段和职员进行沟通，让她们充足认识到企业对人才重视及为她们提供发展道路。
（三） 人才晋升方面不拘泥于资历和等级，而是根据企业目标和事业机会要求，依据制度及甄别程序进行晋升。
（四） 保留职务上公平竞争机制，果断推行能上能下职务管理制度。
第十三条 各类人员根据年度考评结果列为人才梯队后备人选及职务晋升对象。
（一） 绩效优异是职务晋升必备条件。年度考评为“优”职员，列为人才梯队后备人选及职务晋升候选对象。
（二） 年度考评连续两年为“基础合格”职员由上级领导决定是否给岗位调整直至待岗处理。
（三） 年考评为“差”职员将被待岗处理。
（四） 相关代经理、代总监、代总经理晋升要求：
１、 代经理实习期一个周期最高不超出２个月，代总监不超出３个月，代总经理不超出４个月；
２、 代经理、代总监、代总经理在实习期如需继续实习，则进入第二周期；
３、 以上岗位能够由原岗位兼职员作，薪酬按原岗位待遇要求；
４、 以上人员提拔由上上级（即上级上级）及企业决议层决定；
５、 代经理、代总监、代总经理能够和正职同在，但高级经理、高级总监不能在一个部门内和经理、总监同时存在；
６、 代经理、代总监、代总经理实习期满后能够回到原岗位继续工作，也能够根据企业需要晋升。
第十四条 建立职员职业发展档案，作为对职业发展依据。
（一） 人力资源部建立职员职业发展档案并负责保管和立即更新。职员身份证实、学历证实、荣誉证实均以复印件形式企业保留，职员离职后应保留五年以上。
用户管理人员、技术管理人员、财务人员和人力资源责任人档案由董事会保管。
（二） 职业发展档案包含职员《职员职业发展计划表》、《能力开发需求表》，和考评结果统计，每次培训情况统计在《能力开发需求表》中，晋升、晋级统计在《职员职业发展计划表》中。考评结果统计存档，以作为对职业生涯计划调整依据。
第十五条 人力资源部负责组织职员等级升降，并由各部门帮助。人力资源部年底将考评结果聚集整理，列出满足晋升条件职员，报总经理经过后，确定职员职级，并将结果通知到本人，并给予公布。
第十六条 除管理职系外，其它职系晋升、降级工作从每十二个月元月份开始实施，管理职系晋升、降级时间以企业发文时间为准。

第六章 主管级以上（含主管）岗位内部晋升管理措施
第十七条 当上级岗位出现空缺时，可在直接下级岗位中符合条件人员中选拔晋升。如当经理职位空缺时，可由评审合格代经理晋升为经理。假如其它职员符合岗位要求并表现突出，可视情况越级选拔晋升。
第十八条 当经理及以上岗位出现空缺时，职员需要向人力资源部申请晋升，人力资源部初审，经考评管理委员会复审，审核经过后，职员自动进入复审程序。
职员递交申请时，申请内容应包含对未来工作设想、本身所含有能力素质、本身工作经验等。
第十九条 晋升到经理以上职务（含经理）者，由人力资源部进行初审，初审经过后，由考评管理委员会进行复审，企业总经理签发任命通知。
人力资源部负责初审，初审内容包含对应聘者递交各项材料、《职员职业发展计划表》、《能力开发需求表》等。同时人力资源部负责通知、召集、和组织考评管理委员会复审工作会议，并负责下达和实施晋升决定。
考评管理委员会是负责职员职务层次晋升复审很设机构（其组成参见《××××企业绩效考评制度》），该机构经过对符合条件备选职员进行任职资格、绩效、经验和能力等方面评审，经过后由总经理签发任命通知。
第二十条 各级职位复审中需考察关键原因
一、晋升为副总经理考察关键原因
序号
原因
要求程度
1
绩效
工作绩效良好。过去（ ）年内年度、月度绩效考评均在（ ）分以上，且排名在前（ ）名以内
2
资历
从事本职或相关工作（ ）年以上
3
学历
（ ） 以上学历
4
组织
考察
对副总经理职位提出申请，应对申请人进行组织考察
5
素质
能否认同并融入企业价值观，将个人发展和企业发展联络在一起，为集团发展主动努力工作。
6
工作计划汇报
由考评管理委员会组成评审小组，听取该职员新岗位工作计划汇报，对汇报内容提问，并对结果进行评定。
7
能
力
因
素

知识
能力
很熟悉相关企业、企业所在行业知识，包含：行业特征、外部竞争、环境、行业未来发展趋势等；
对和企业业务相关专业知识有一定了解
人际交往能力
善于和她人合作共事，相互支持，充足发挥各自优势，保持良好团体工作气氛；巧妙地和建设性地处理不一样矛盾

影响力
待人处世很灵活，善于审时度势，很轻易适应岗位、职位或管理改变所带来冲击，并能顺应其改变很快适应环境，取得主动；能主动影响她人思维方法和努力方向

领导能力
善于分配工作和权力，并能主动传授工作知识，引导部属完成任务；能够了解她人需求，善于引导下级主动主动地工作，用奖励和表彰等方法提升主动性
沟通能力
简明扼要，含有出色谈话技巧，易于了解

判定和决议能力
能透过现象看本质，把握企业面临挑战和机会，兼顾短期和长远目标；工作中能不停提出新想法、新方法，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新；善于确定决议时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难事件处理果断适当
计划和实施能力
含有极强制订计划能力，设定里程碑和时间表、分清事情轻重缓急、兼顾全局和长远；能自如指挥调度下属，经过有效计划提升工作效率，并达成满意结果
二、晋升为总监考察关键原因
序号
原因
要求程度
1
绩效
工作绩效良好。过去（ ）年内年度、月度绩效考评均在（ ）以上，且排名在前（ ）名以内
2
资历
从事本职或相关工作（ ）年以上
3
学历
（ ） 以上学历
4
组织
考察
对总监职位提出申请，应对申请人进行组织考察
5
素质
能否认同并融入企业价值观，将个人发展和企业发展联络在一起，为企业发展主动努力工作。
6
工作计划汇报
由考评管理委员会组成评审小组，听取该职员新岗位工作计划汇报，对汇报内容提问，并对结果进行评定。
7
能
力
因
素

知识
能力
对相关企业所在行业知识，包含：行业特征、行业未来发展趋势等有比较系统了解
对申请职位专业知识有一定了解（财务总监应对会计、审计等财务知识有很系统和深入掌握）
人际交往能力
善于和她人合作共事，相互支持，充足发挥各自优势，保持良好团体工作气氛；巧妙地和建设性地处理不一样矛盾

影响力
在坚持标准基础上有灵活性，能够依据企业要求，认可企业改变所带来冲击，并能顺利完成转变；能以自己主动言行率领大家努力工作

领导能力
比较善于分配工作和权力，并能传授工作知识，引导部属完成任务；能够和下属很好沟通，重视过程管理，指导和帮助职员完成任务
沟通能力
简明扼要，含有出色谈话技巧，易于了解

判定和决议能力
能把握部门面临挑战和机会，兼顾短期和长远目标；善于确定决议时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难事件处理果断适当；工作中能不停提出新想法、新方法，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新
计划和实施能力
能依据企业要求，制订对应程序和计划；设定里程碑和时间表、分清事情轻重缓急、兼顾全局和长远；能自如指挥调度下属，经过有效计划提升工作效率，并达成满意结果

三、晋升为部门经理考察关键原因
序号
原因
要求程度
1
绩效
工作绩效良好。过去（ ）年内年度、月度绩效考评均在（ ）以上，且排名在前（ ）名以内
2
资历
从事本职或相关工作（ ）年以上
3
学历
（ ）以上学历
4
组织
考察
对部门经理职位提出申请，应对申请人进行组织考察
5
素质
能否认同并融入企业价值观，将个人发展和企业发展联络在一起，为企业发展主动努力工作。
6
工作计划汇报
由考评管理委员会组成评审小组，听取该职员新岗位工作计划汇报，对汇报内容提问，并对结果进行评定。
7
能
力
因
素

知识
能力
很熟悉相关企业所在行业知识，包含：行业特征、外部竞争、环境、行业未来发展趋势等；对部门多种具体业务步骤、组织模式、日常运作模式相关知识有比较系统了解
人际交往能力
善于和她人合作共事，相互支持，充足发挥各自优势，保持良好团体工作气氛；能够和她人建立可信赖长久关系

影响力
待人处世很灵活，善于审时度势，很轻易适应岗位、职位或管理改变所带来冲击，并能顺应其改变很快适应环境，取得主动；能主动影响她人思维方法和努力方向

领导能力
善于分配工作和权力，并能主动传授工作知识，引导部属完成任务；能够了解她人需求，善于引导下级主动主动地工作，用奖励和表彰等方法提升主动性
沟通能力
简明扼要，含有出色谈话技巧，易于了解

判定和决议能力
能看清本部门面临挑战和机会，对短期和长远目标有比较全方面思索；善于确定决议时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有合适，大多数日常事务处理果断适当
计划和实施能力
能依据企业要求，制订对应程序和计划；在权限范围内配置资源，根据计划实施，工作效率较高，能分清主次，能够在确保质量前提下按时完成工作
四、晋升为主管考评关键原因
序号
原因
要求程度
1
绩效
工作绩效良好。过去（ ）年内年度、月度绩效考评均在（ ）以上，且排名在前（ ） 名以内
2
资历
从事本职或相关工作（ ）年以上
3
学历
（ ）以上学历
4
素质
能否认同并融入企业价值观，将个人发展和企业发展联络在一起，为集团发展主动努力工作。
5
工作计划汇报
由人力资源部组织，和部门经理共同听取该职员新岗位工作计划汇报，对汇报内容提问，并对结果进行评定。
6
能
力
因
素

学习能力
含有强烈学习愿望，并快速付诸于行动；
连续学习，钻研新业务知识，追求一专多能
知识面较宽，除本行业知识外，对其它知识也有一定了解

专业技能
对本专业理论知识了解比较全方面并对具体工作相关知识有系统和深刻了解

沟通了解能力
抓住关键点，层次比较分明，表示意图比较清楚
能够注意倾听，努力争取明白
书面表示清楚、简练、易于了解
计划和实施能力
能根据计划实施，比较注意细节，偶有差错发生并能快速更正证质量前提下按时完成工作

第二十一条 考评管理委员会或评审小组对以上各原因进行综合评审，讨论后决定审核结果。
人力资源管理部门应于评审结束3天内公布评审结果，一周内如其它职员有重大意见可向人力资源管理部门反应，依据实际情况可推迟上岗或取消上岗资格；无特殊情况则被聘用人员在和集团签署聘用协议后正式上岗就职。
不含有以上能力素质职员因为人力资源缺乏及企业发展需要，晋升到对应岗位时，起点工资能够从五级工资制第五级（即A-档）开始。
财务人员晋升经财务人员管理者和董事会组员综合评审后，给予晋升并报人力资源部立案。

第七章 附 则
第二十二条 本管理制度修改和解释由企业人力资源部负责，报董事会同意实施。
第二十三条 本管理制度自公布之日起开始实施。

附件一：职员职业生涯计划步骤职员和主管领导谈话，明确职业发展意向

个人技能评定，填写《职业发展计划表》

对照岗位职责及任职资格填写《能力开发需求表》

人力资源部检验评定
反馈修正

职员开发方法

培训

绩效评价

工作实践

开发性人际关系
附件二：内部晋升步骤

职员提出书面申请，申请内容包含对未来经理工作设想、本身所含有能力素质、本身工作经验等

经过
经过

晋升失败
未经过
未经过
晋升失败
晋升工作结束
总经理签发任命通知
考评管理委员会进行复审，依据《职员职业生涯计划管理措施》中第二十五条各级职位复审需考察关键原因

人力资源部对应聘者递交各项材料、《职员职业发展计划表》、《能力开发需求表》等进行初审
附件三 职员职业发展计划表
填表日期： 　　年　　 月　　 日 　　 填表者：　　　　　
姓名：
年纪：
部门：
岗位名称：
教育
情况
最高学历：
毕业时间：
____年____ 月
毕业学校：
已涉足关键领域：
参与
过
培训
1.
5.
2.
6.
3.
7.
4.
8.
现在
含有

技能/
能力
技能/能力类型
证书/简明介绍此技能

其它单位工作经历介绍
序号
单位
部门
职务
对此工作满意地方
对此工作不满意地方
1

2

3

本单位晋升、晋级情况

你认为对自己最关键三种需要是：
□弹性工作时间 □成为管理者 □酬劳 □独立 □稳定 □休闲
□和家人在一起时间 □挑战 □成为教授 □发明
请具体介绍一下自己专长：
结合自己需要和专长，你对现在工作是否感爱好，请具体介绍一下原因：
请具体介绍自己期望选择哪条晋升通道（或组合）：
请具体介绍自己短期、中期和长久职业计划设想：
填写指导：
1. 本表格在新职员和主管领导充足沟通后填写，老职员通常每两年填写一次。填写表格目标是帮助职员明确职业发展计划，结合企业发展要求满足职员实现自我需要，最大程度地发展职员才能。
2. “已涉足关键领域”栏包含填写者学习过、取得过资格认证全部专业。

3. “现在含有技能/能力”栏关键包含四方面技能：
（1） 技术技能：指应用专业知识能力，此技能有证书需填写证书名称。
（2） 人际沟通能力：指在群体中和她人共事、沟通，了解、激励和领导她人能力。
（3） 分析能力：指在信息不完全情况下发觉问题、分析问题和处理问题能力。
（4） 情感能力：指在情感和人际危机前不会受其困扰和减弱、能保持冷静、受到激励能力，和在较高工作责任压力下保持镇静和理性能力。
4. “其它单位工作介绍”栏填写者应从个人职业发展角度（能力和专长是否发挥、是否感爱好，是否有发展空间，是否能学到期望掌握知识/技能等）填写满意和不满意方面。
5. “你认为对自己最关键三种需要是”一栏用于填写者明确自己职业目标，从而明确填写者需要什么样工作来满足最强烈三种需求，这也是上级管理者明确填写者职业倾向、指导填写者进行职业生涯计划依据。
6. “请具体介绍一下自己专长”栏能够重申自己认为最关键技能/能力，和工作以外爱好爱好。
7. “请具体介绍自己期望选择哪条晋升通道（或组合）”指管理/专业技术/业务/行政事务四条晋升通道或四者组合。
8. “请具体介绍你短期、中期和长久职业计划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长久指五年以上。

附件四：职员能力开发需求表
填表日期： 　　年　　月　　日 　　 　　 填表者：　　　　　
姓名

部门

岗位

所负担
工作
自我评价
上级评价
上级评价事实依据
完全胜任
胜任
不能胜任
完全胜任
胜任
不能胜任

工作内容1

工作内容2

工作内容3

工作内容4

我对工作期望和想法
现在实施结果怎样
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
达成目标所需知识和技能
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
需要掌握但现在尚欠缺知识和技能
所需培训课程名称
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
经过培训已掌握知识和技能
已培训课程名称
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
对培训实施效果意见

需要企业提供非培训方面支持
上级意见及依据

填写指导：
1. 《能力开发需求表》是帮助职员认知本身现有知识、技能及未来所需学习方向工具，企业为职员提供培训和发展机会依据，是帮助职员实现职业生涯计划关键手段。
2. “所负担工作”一栏，职员填写关键和关键工作内容。
3. “自我评价”栏目，由本人依据实际工作完成情况进行评价，假如所负担某项工作干得十分出色，就在“完全胜任”上打“√”；略有差错，但基础胜任，就在“胜任”上打“√”；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任”上打“√”。自我评价是上下级之间沟通和反馈起点。
4. “上级评价”栏由直接上级依据被评价者实际工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价事实依据”指由上级做出被评价者含有或不含有何种能力评价。上级评价目标不在于考评，而在于向下级反馈考评结果，让填写者客观了解自己已含有能力和尚待改善能力。
5. “我对工作期望和想法”由填写者在结合实际基础上提出挑战性工作目标，“现在实施结果”填写为实现这些目标职员已含有能力、已做准备、企业对本人支持情况。
6. 相关培训等栏内容是人力资源部确定培训计划和改善培训工作依据。
7. “需要企业提供非培训方面支持”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要企业、上级提供除了培训以外支持和机会，如在岗教导、工作轮换、经费上支持等等。
8. 《能力开发需求表》十二个月填写一次。

附件五：职员生涯计划通道图
董事会
总裁

附件六：职员晋升标准
职位
业绩
知识
品行
培养人才
怎样维持
备注
工作人员

工作主管

代经理

经理

高级经理

总监
依总部绩效考评文件，经董事会同意后同意

副总经理
依总部绩效考评文件，经董事会同意后同意

总经理

附录：释义说明：