综合项目实施标准规范.doc

项目实行规范
1、项目进度跟踪管理
1、2 项目进度跟踪管理制度
1、2、1总则
Ø 为加强业务管理及考核，更好地履行合同，达到客户百分之百满意，制定本制度。
Ø 本项目管理制度跟踪对象为公司销售部、客服部、涉及合同实行有关详细实行人员。
Ø 项目跟踪及管理工作由客服部负责。
1、2、2 合同执行过程跟踪控制
n 合同订立后，由总经办依照合同编制并签发《项目实行告知》，《项目实行告知》分别报送销售部、财务部及客服部各一份。（总经办自留一份）
n 由客服经理组织有关部门，依照各自负责工作内容，编制《项目实行方案》、《工作筹划表》。呈总经理审核分发各部门，并报送财务部一份。
n 客服部依照经审核《项目实行方案》、《工作筹划表》客服经理正式开始合同跟踪控制，按期填写《项目执行状况表》（小型软件实行无需编制方案，直接进入实行，但必要填制《项目执行状况表》）。
n 在项目实行过程中，对于《项目实行方案》、《工作筹划表》延期执行状况及筹划修改状况，需就筹划调节状况提前2日告知有关部门，并报备财务部审计。
n 客服经理为保证合同准时履约，对于在实行过程中各部门筹划调节状况应及时协调，保证合同按期执行。
n 客服经理应与客户保持密切联系，按照合同规定在每次规定文档验收时间内及时报销售部收回合同款，并将客户签字确认《项目实行验收单》报送至客服部、销售部、总经办及财务部各一份。
n 财务部依照合同中规定交款时间及《项目实行验收单》就合同收款状况进行监督和催款工作，在销售经理未准时收回款项时，下发《催款告知单》至销售经理处并规定销售经理在1日内就未准时收款状况填写书面报告至财务部，同步财务部转交客服部、销售部及总办各一份。
n 客服部应对每份《合同执行状况表》加以核算，然后在《合同执行状况表》中做相应记录。
n 客服部依照合同商定交货期，理解、检查项目实行所有完毕时间及项目完毕质量并在《合同执行状况表》中做相应记录，同步该《合同执行状况表》作为某项目合同跟踪记录与合同一并存档。
n 财务部依照《项目实行验收单》及合同交货期，经与客服部核算项目完毕状况后，与销售部核算所有款项回收状况，同步告知客服部、销售部及总经办。
2、客服实行规范 （对小型软件应用可以简化服务程序，能达到目的即可）
2、1项目制度
n 不论是各部门承办项目，还是公司承办项目，都必要在合同订立后2个工作日内，由各部门或客服部发布正式《项目实行告知》：
Ø 由各部门立项，并将正式立项报告传至总经办和财务部备档，以便更好地行使监督和指引职责。
n 项目服务中，应明确负责人、工作内容、工作时间、权力和责任等，详细见《岗位职责》。
2、2 项目启动准备
2、2、1与公司决策层进行沟通
n 客服经理为客户公司高档管理人员简介项目实行全过程，并提示其中重点环节，特别要强调难点和有也许导致项目失败状况（如老式管理思路和经营习惯影响、公司内各层次员工对公司发展缺少共识、片面强调个体利益而损害整体利益等）。主线目是谋求公司高层领导对管理再造结识和对项目全过程支持。
n 但愿客户公司高层领导直接参加工作，督促客户公司所有人员结识到它重要性，严格按照原则方案规定和规定执行。
n 拟定客户方公司重组领导小组。领导小组组长代表公司与项目组进行配合，保证项目顺利进行。领导小构成员应理解公司业务，同步有一定领导能力，可以组织、协调公司内各部门与项目组进行配合。
n 商讨并拟定项目构成员
Ø 客户方成员：涉及领导小组组长(普通是公司总裁)、副总、重要业务部门经理、业务骨干、软件部门人员；
Ø 项目方成员：客服经理、销售经理、业务员、技术员、客服员。
2、3 调研阶段
2、3、1理解公司发展目的
n 范畴：公司高层领导
n 内容：公司基本软件。详见《客户调研档案》
n 方式：
Ø 填写《客户调研档案》
Ø 索取资料：收集资料由三才客服经理与客户方提供者在《文档签收单》上签字。有电子文档需合理保存，避免损坏。
2、3、2 理解公司运作现状
n 范畴：公司部门经理或主管
n 内容：公司基本软件。详见《客户调研档案》
n 方式：
Ø 书面调查：填写《客户调研档案》
Ø 召开公司管理评估工作会
1、会议组织：由客户项目负责人召集
2、会议主持：客户项目负责人
3、会议日期：依照合同范畴，分部门召开
4、会议时间：原则上每部门控制在一日内
5、会议地点：共同商订
6、参会人员：公司各部门经理或主管、三才公司客服经理及项目实行小组重要成员
7、交流方式：三才公司客服员引导公司有关人员回答关于该部门问题，由公司各部门经理或负责人简介公司当前基本运营状况。
8、会议内容：环绕《客户调研档案》，理解公司管理运作现状。
Ø 项目实行人员可以通过类似于以上问题作为进一步理解客户现状切入点，并在项目实行过程中向客户简介我公司产品优势，并对公司当前营销环节存在问题加以分析，提出解决方案。
Ø 此阶段规定支持人员既能用三才公司管理理念和软件管理工具可以带给公司能力为指引，为客户提出解决现存问题思路。
Ø 公司依照三才公司客服员所提规定，在不侵害公司商业机密前提下，提供公司内部既有管理资料，涉及规章制度、各类报表/数据、文献等。
9、会议记录：三才公司客服经理指定本方项目构成员记录。
10、客户资料保管：项目组应将客户批准获得客户资料，按照提供部门分别编号管理。
11、签字及归档：
Ø 《会谈纪要》经双方实行组负责人签字后各执一份；
Ø 收集资料由三才公司客服经理与客户方提供者在《文档签收单》上签字。有电子文档需合理保存，避免损坏。
12、注意事项：
Ø 进行调查时，在未征求公司总经办意见，不能对客户许下超过合同商定范畴承诺。
Ø 业务员、客服员在进行此阶段工作时，一定要注意找准工作对象，客户方合伙人一定要熟悉本部门业务状况。
Ø 在制定实行方案时，要特别注意客户与否有分阶段实行状况，如有此类状况，需特别注意阶段间衔接与过渡工作。在制定实行方案时，对此方面应有明确阐明，并将下一阶段工作开展办法加以考虑。
2、3、3 理解公司基层运作现状
n 范畴：被调研部门员工
n 方式：召开公司管理评估工作会
1、会议组织：由客户项目负责人召集
2、会议主持：客户项目负责人，在调研阶段可以规定负责人回避
3、会议日期：依照合同范畴，分部门召开
4、会议时间：原则上每部门控制在半日内
5、会议地点：共同商订
6、参会人员：公司各部门经理或主管、三才公司客服经理及项目实行小组重要成员
6、交流方式：三才公司客服员引导公司有关人员回答关于该部门问题
7、内容：
à 与部门内员工进行交流，重点关注客户各项筹划、制度与否被基层员工理解、接受，以及员工在寻常作业中习惯与规定偏差
à 现场跟踪：跟踪每部门业务实际运作，原则每部门半日。重点依次为业务流转单证、规范执行状况数据记录查询效率。
8、目：
à 熟悉客户业务运作规律和特点。
à 检查前阶段理解业务流程和各项规定与否被执行。
à 发现询问阶段未涉及新问题。
à 记录业务过程中量化指标，作为管理方案及实行效果评估中重要根据。
9、人员构成：项目组项目实行人员
2、3、4 实行动员
n 召开项目启动动员会
（一） 会议组织：由客户公司领导小组组长与我客服经理协商拟定会议时间。
（二） 到会人员：客户公司最高领导、公司领导小组全体成员、项目组重要成员。
（三） 会议主持：客户公司领导小组组长
（四） 会议前提：根据合同收到首付款后。
（五） 会议时间：不适当过长，以调动积极性为目。
（六） 会议地点：由客户公司自行决定。
n 会议内容
Ø 简介双方重要到会人员；
Ø 客户公司最高领导发言，简介双方合伙简要通过和强调实行公司再造目、意义以及在详细实行中双方密切配合重要性等；
Ø 三才公司与会最高领导发言，强调实行公司改造必要性、实行先后公司变化、工作内容、初步筹划和在详细实行中双方密切配合重要性等。内容可涉及：
1. 简介公司管理再造迫切性（国内竞争、加入 WTO后国外竞争）；
2. 简介软件行业和老式征询业弊端，突出三才管理软件可以使公司再造获得成功。
3. 赞扬客户获得成绩和敢于再造创新决心和魄力；
4. 表达三才与客户之间达到共赢体系重要性；
5. 宣传员工利益与公司利益结合点，营造良好公司文化氛围；
6. 简介本次工作内容、范畴和时间筹划；
2、3、5 拟定实行筹划
n 审议、通过项目实行筹划；筹划一式2份，双方各执1份。
n 双方项目组负责人在通过《进度筹划表》上签字，并加盖双方公司有效印章。
n 客服经理指定实行人员编写《会谈纪要》，呈递公司领导小组组长。
2、4 实行客户公司管理改造（也叫公司再造）
2、4、1要素文档编写和验收
n 要素文档编写根据：调研阶段收集各种资料和记录。如果客服员以为公司提供内部既有管理资料不全或有疑义，可与对方项目负责人联系规定补充资料或对疑义做出解释，必要时经对方项目负责人联系可再次进行调研。但不适当召集人员范畴大会议，避免重复工作带来弊端。
n 内部讨论：在收集和补充所有公司资料和疑义得到解释后，三才公司客服经理应召集实行小组全体成员，讨论公司管理现状，针对存在问题进行分析并提出解决方案，并最后在内部形成一致意见。
n 编写人：三才公司客服经理指派项目组内客服员编写
n 审核人：客服经理初审后将方案在1个工作日内传至总经办，总经办在2个工作日内审核后传至客服经理。
n 送达和确认时限：方案编写完毕后，应在2个工作日内送达客户公司，供客户公司确认。客服经理应敦促公司项目负责人在5个工作日召开实行会议，对方案进行讨论、修改，以最后予以确认。
n 异议解决：如公司对方案内容提出异议，客服员应提请客户项目负责人召开实行会议，协商方案修改意见。详细记录并整顿成《会谈纪要》，为修改管理方案提供根据。修改后管理方案仍按上述程序再次公司、公司审核，直到最后确以为止。
n 筹划顺延：如因各种因素导致未能按照时间筹划完毕某项工作，并且经我方客服经理判断，将影响整个合同完毕时间话，客服经理应与客户项目负责人进行接洽，在双方获得共识前提下，订立《备忘录》，如必要，起草《道谢函》一并提交客户。
n 签字及归档：双方确认后管理方案及要素文档经双方客服经理签字后各执一份，并由双方签收人在《项目实行验收表》上签收。同步在双方签收后2个工作日内将上述电子文档送公司总经办备案。
2、4、2 要素法实行内容
Ø 公司管理评估
Ø 公司业务运作流程重组
Ø 公司组织机构调节
Ø 公司责任权力体系搭建
Ø 公司公共基本软件原则化
Ø 公司运作规范
Ø 公司员工行为规范
Ø 公司薪酬与奖惩规范
Ø 公司软件管理系统开发
Ø 员工培训与考核
Ø 系统初始化
n 项目实行人员在为客户进行培训前，应制定详细《培训筹划表》，并经客户确认后实行培训筹划。
n 对客户完毕培训后，应对参加培训人员进行操作考核，并将考核成果记入《客户操作考核记录》中。
n 客户完毕初始化输入后，项目实行人员应对初始化数据进行检查，并将检查成果输入《客户初始化数据检查表》中。
2、5 协助公司在全新管理模式下运作
2、5、1系统运营初期维护
n 现场监护
Ø 进行公司管理再造工作结束后，软件系统正式运营阶段即开始，进入合同规定免费磨合期。
Ø 依照客户实际状况，客服人员应至少现场跟踪服务1－2天，及时发现、纠正实际业务工作中存在不规范之处，同步保证软件系统正常运营。
Ø 在现场跟踪过程中注意操作人员操作与否规范，涉及软件操作以及单据流转、岗位责任制等规范执行状况。不符合规定之处及时指出、提请改正。有也许导致严重影响行为应告知客服经理以引起注重。客服经理可酌情提请客户改正，后果严重，告知客户项目负责人。
n 软件系统运营故障解决
我方实行人员在得到软件系统错误报告后，在现场应详细记录错误发生时间、软件版本名称、出错模块、出错屏幕、错误现象和程序名称等，并于当天填入《错误解决报告》，经客户经理签字后发送给公司客服部，录入档案：
Ø 如果软件系统浮现故障是由于客户安装、调试、操作不当或硬件等因素导致，与软件管理系统质量和程序无关，为本着诚信情谊原则，客服经理应当及时指派技术员协助客户解决上述故障；
Ø 如果软件系统浮现故障是由于软件管理系统自身质量和程序问题引起，则由客服部在收到《错误解决报告》当天，由技术员确认问题，在技术条件范畴内予以及时解决，如果我司无法解决，及时上报软件生产公司，祈求解决，跟踪解决，必要使问题得到解决。
n 合理化建议提出
发现软件系统不尽完善之处，客服部应填写《软件合理化建议》，在3个工作日内书面告知软件生产公司技术服务部。祈求解决，注意跟踪，（客户个性化需求【二次开发】同此同样）。
Ø 如系统中缺陷影响客户寻常运作效率，及时上报软件生产公司协商提出解决方案和解决时间；
Ø 如系统中缺陷不影响客户寻常业务流转单证解决，则可向软件生产公司提出合理化建议予以解决。
n 客户新需求解决
对于客户在免费磨合期提出新个性化管理需求，由业务员填写《客户需求报告》，提交客服部进行解决：
Ø 如果新需求影响客户寻常业务流程运转（如流转单证中问题）且不涉及系统主流程修改及系统子模块增长，业务员应在3个工作日内与客服部协商提出解决方案和解决时间，报总经办。
Ø 如果客户提出新增模块，按原则价格执行。
Ø 如果客服提出特殊需求（如个性化需求），并且影响原功能模块，而我公司又无力解决，客服部与销售总必要向客户做好不可以增长解释工作，
Ø 属于合同商定服务以外需求，项目组应提请客户订立新合同。
2、5、2项目实行与客户服务交接
n 依照合同规定，过了免费磨合期后，客户所有服务工作由项目实行阶段转至客户服务阶段。
n 在公司客服部统一管理下，电话营销员负责进行客户管理支持服务和技术服务工作。
n 如公司与客户订立了《技术服务合同》，各部门负责按照《技术服务合同》规定开展客户技术服务工作。
n 公司初始化数据录入完毕后，项目实行人员与客户管理人员进行档案交接，并填写《客户服务交接单》。交接内容涉及：要素文档、《培训筹划表》、《客户操作考核记录》等。