营销作业管理项目实施作业规范样本.doc

项目实施作业规范
1、远期产品开发管理
1、1远期产品开发作业步骤
是
签署《软件产品开发协议》
确定
确定《软件产品系统分析汇报》

调整《软件产品系统分析汇报》

向质检部提供《软件产品系统分析汇报》
否
是Y
确定
否
编写/调整《软件产品需求分析汇报》
需求资料搜集
论证《软件产品需求分析汇报》
审核《软件产品需求工作计划》
制订《软件产品需求工作计划》
计划审核
项目总体实施计划
企业发展战略
制订《软件产品开发计划》
编写《软件产品需求调研汇报》

1、2 远期软件产品开发作业规范
1、2、1《软件产品开发计划》制订
依据企业整体发展战略计划，和基于个性订单签署或开发平台更新等原因，管理需求部经理负责制订和发展战略相适应《软件产品开发计划》，经用户中心经理审核后交企业经理办公会议讨论。
由企业经理办公会议负责审批《软件产品开发计划》。审批经过后交需求、质检、软件部门各一份，作为需求、质检、软件就计划所包含项目制订工作计划依据。
《计划》内容包含：开发目标、项目内容、软件平台、整体完成时间、所需人员等。
1、2、2 《软件产品需求工作计划》制订
依据审批经过《软件产品开发计划》，需求部经理负责在5个工作日内制订《软件产品需求工作计划》交用户中心经理审核。需求部经理负责远期软件产品各项目组之间内外部协调工作。
用户中心经理在3个工作日内完成《软件产品需求工作计划》审核工作。审核经过《软件产品需求工作计划》由需求、质检、软件部门各一份，作为实施需求工作依据。
《软件产品需求工作计划》内容包含：需求工作内容、完成时间、人员、工作方法等。
质检部依据《软件产品开发计划》，制订《软件产品质检工作计划》。软件部依据《软件产品开发计划》，制订《软件产品工作计划》。
1、2、3 远期产品需求资料搜集
需求资料信息搜集工作是需求工作起点，也是需求质量铺垫，在整个需求工作中很关键，尤其是需求人员现场调研、参与论证要素文档中业务运作步骤文档等等。
远期产品开发需求资料，关键依据起源于分企业及需求部需求调研人员现场调研并出具《软件产品需求调研汇报》。《软件产品需求调研汇报》内容关键包含：调研时间、地点、对象、业务步骤、流转单据、统计报表等等，作为编写需求文档依据。
需求项目责任人负责在3个工作日内对《软件产品需求调研汇报》进行审核。
1、2、4 远期产品需求计划实施
当需求工作需要多人分工协同开展时，需要对《软件产品需求工作计划》具体分解，需求项目组组员需制订自己具体工作计划。
计划内容关键包含：工作内容、完成时间、人员、工作方法等，作为实施需求文档
编写工作依据。
需求项目责任人在收到需求项目组组员制订计划后2个工作日内完成审核工作。审核后需求工作具体计划由需求项目组组员和需求项目责任人各一份。
当需求实施工作无需分工时，可略去此部分工作。
1、2、5 《软件产品需求分析汇报》编写
依据搜集资料和管理方案，结合企业软件工具能力，编写《软件产品需求分析汇报》，关键工作包含文档编写和内部确定或用户确定工作。
需求项目组员负责编写《软件产品需求分析汇报》，内容包含业务步骤、单据步骤、单据（含查询）内容、数据流转关系说明、打印格式。
需求项目责任人负责《软件产品需求分析汇报》审核工作，审核时间视汇报内容而定。审核经过《软件产品需求分析汇报》作为需求、质检、软件三方论证依据，各执一份，论证确定后作为软件开发和软件质检依据。
1、2、6 《软件产品需求分析汇报》论证
需求项目责任人组织该项目中软件、质检人员对《软件产品需求分析汇报》进行论证并确定，依据论证结果对需求文档进行调整，直至各方均无异议且在上《软件产品需求分析汇报》签字确定为止。同时将确定后《软件产品需求分析汇报》交软件部、质检部。
1、2、7 签署《软件产品开发协议》
依据确定后《软件产品需求分析汇报》，管理需求部和软件部签署《软件产品开发协议》，确定开发完成时间、费用等，作为需求部确定和验收软件工作标准和依据；
由需求项目责任人依据标准格式草拟《软件产品开发协议》，需求部和软件部经理在1个工作日内完成对《软件产品开发协议》审批签字工作，双方签字《软件产品开发协议》由需求部经理、需求项目责任人、软件部经理、软件项目责任人各执一份；《软件产品开发协议》内容包含开发工作内容、完成时间、费用、双方权利和义务等；
开发协议包含附件：《软件产品需求分析汇报》、《软件产品需求分析汇报》、《软件产品开发进度表》、《备忘录》和《软件产品开发协议实施情况表》。
《软件产品开发协议实施情况表》作为该协议附件，用以跟踪和监督开发协议实施情况；《软件产品开发协议实施情况表》标准格式由需求部提供，软件、质检、需求三方依据实际情况填写，项目完成后由需求部交给财务部作为支付开发费用依据，其内容
包含开发实际完成时间、质检时间、费用总额、支付情况、平单统计等。
1、2、8签署《备忘录》
在《软件产品开发协议》实施过程中，如需对原有协议进行调整，则须由需求部和软件部签署《备忘录》，对原协议调整进行说明；
《备忘录》作为《软件产品开发协议》附件之一，由需求项目责任人依据实际情况拟订，软件、需求项目责任人签字确定。
1、2、9产品验收
软件部依据《软件产品开发协议》完成软件产品开发后，质检部依据《软件产品需求分析汇报》和《软件系统分析汇报》进行质检，出具《软件产品质检汇报》，编写《软件产品使用说明书》，以《软件产品开发协议实施情况表》方法通知管理需求部质检结果。
需求人员要对软件产品进行验收：
交货期：依据《软件产品开发协议》及其《备忘录》、《软件产品开发进度表》中完成期限；
质量：依据质检部提供《软件产品质检汇报》；
违约责任：交期、质量等如未达成协议要求则按协议条款追究违约方责任。
2、软件产品升级管理
2、1软件产品升级作业步骤
见下页
2、2 软件产品升级作业规范
2、2、1 《软件产品开发计划》制订
依据企业整体发展战略计划及用户需求日常积累，管理需求部经理负责制订《软件产品开发计划》，由用户中心经理审核后交企业经理办公会议审批。通常每六个月进行一次版本升级。
由企业经理办公会议审批经过《软件产品开发计划》由需求、质检、软件部门各一份，作为需求、质检、软件就计划所包含项目制订工作计划依据。
《计划》内容包含：升级目标、软件版本、升级内容、整体完成时间、所需人员等。
2、2、2 《软件产品需求工作计划》制订
同远期产品开发步骤。
2、2、3 软件产品升级需求资料搜集
软件产品升级需求资料信息搜集工作关键是日常见户需求积累，需求人员将用户需求中含有普遍意义需求进行归纳整理，编写《软件产品需求分析汇报》。
2、2、4 软件产品升级需求实施分工
同远期产品开发步骤。
2、2、5 《软件产品需求分析汇报》编写
同远期产品开发步骤。
是
签署《软件产品开发协议》
确定
确定《软件产品系统分析汇报》

调整《软件产品系统分析汇报》

向质检部提供《软件产品系统分析汇报》
否
是Y
确定
否
编写/调整《软件产品需求分析汇报》
需求资料搜集
论证《软件产品需求分析汇报》
审核《软件产品需求工作计划》
制订《软件产品需求工作计划》
计划审核
企业发展战略
制订《软件产品开发计划》
编写《软件产品需求调研汇报》

用户中心经理

2、2、6 《软件产品需求分析汇报》论证
同远期产品开发步骤。
2、2、7 签署《软件产品开发协议》
同远期产品开发步骤。
2、2、8签署《备忘录》
同远期产品开发步骤。
2、2、9产品验收
同远期产品开发步骤。
3、《销售和咨询服务协议》实施
3、1《销售和咨询服务协议》实施作业步骤
《质检工作计划表》
《用户需求差异单》
是
签署《软件产品开发协议》
确定
确定《软件产品系统分析汇报》

调整《软件产品系统分析汇报》

向质检部提供《软件产品系统分析汇报》
否
是Y
确定
否
编写/调整《软件产品需求分析汇报》
论证《软件产品需求分析汇报》
《需求工作计划表》
项目实施总体计划
《软件工作计划表》
《项目实施进度计划表》

3、2 《销售和咨询服务协议》实施作业规范
3、2、1 需求工作计划制订
总企业和用户签署《销售和咨询服务协议》。由总企业或分企业签发《项目立项通知单》。由分企业或总企业管理咨询部制订《项目实施总体计划》。
依据《项目实施总体计划》，管理需求部需求项目责任人制订《需求工作计划表》，作为需求工作实施依据。
管理需求部经理在2个工作日内完成《销售和咨询服务协议》《需求工作计划表》审核工作。审核经过《需求工作计划表》抄送质检、软件部门各一份，作为其制订工作计划依据。
协议《需求工作计划表》内容包含：需求工作内容、完成时间、人员、工作方法等。
质检部依据《项目实施总体计划》，制订《质检工作计划表》。软件部依据《项目实施总体计划》，制订《软件工作计划表》。分企业或管理咨询部依据《项目实施总体计划》，制订本部门《项目实施进度计划表》。
3、2、2 《销售和咨询服务协议》需求资料搜集
协议项目需求资料信息搜集工作关键是对分企业提供《用户需求差异单》分析，分企业提供《用户需求差异单》，其中列出了协议用户需求和目前企业软件版本之间差异，需求人员就差异部分进行分析整理，作为编写《软件产品需求分析汇报》依据。
需求人员在对《用户需求差异单》分析过程中，和分企业人员论证核实同时，也需要和软件人员论证平台可实现性。
3、2、3 《销售和咨询服务协议》项目需求实施分工
同远期产品开发步骤。
3、2、4 《软件产品需求分析汇报》编写
同远期产品开发步骤。
3、2、5 《软件产品需求分析汇报》论证
同远期产品开发步骤。
3、2、6 签署《软件产品开发协议》
同远期产品开发步骤。
3、2、7签署《备忘录》
同远期产品开发步骤。
3、2、8产品验收
同远期产品开发步骤。
3、2、9项目标验收
用户中心管理咨询部负责为分企业制作练习盘或产品盘，并按期发送给分企业。
分企业负责为用户安装、调试并开启系统，系统自初始化完成之日起，进入试运行磨合期。在系统经过磨合期后，分企业会同用户对产品进行验收，并由用户签署《项目实施验收单》。《项目实施验收单》副本交用户中心管理咨询部、财务部和稽核部存档。《销售和咨询服务协议》全部实施完成，进入有偿售后服务期。
在项目全部实施完成后，分企业负责协议款收回工作。财务部负责监督协议收款情况。稽核部协议款收回稽核工作。
4、《二次销售和咨询服务协议》实施
4、1《二次销售和咨询服务协议》作业步骤
《质检工作计划表》
《用户需求汇报单》
是
签署《软件产品开发协议》
确定
确定《软件产品系统分析汇报》

调整《软件产品系统分析汇报》

向质检部提供《软件产品系统分析汇报》
否
是Y
确定
否
编写/调整《软件产品需求分析汇报》
论证《软件产品需求分析汇报》
《需求工作计划表》
项目实施总体计划
《软件工作计划表》
《项目实施进度计划表》

4、2 《二次销售和咨询服务协议》作业规范
4、2、1 需求工作计划制订
同《销售和咨询服务协议》步骤。
4、2、2 《二次销售和咨询服务协议》项目需求资料搜集
《二次销售和咨询服务协议》项目需求资料信息搜集工作关键是对分企业提供《用户需求汇报单》分析。
《用户需求汇报单》由需求部提供编写规范，分企业人员负责填写，需求人员将就差异部分进行分析整理，作为编写《软件产品需求分析汇报》依据。
需求人员在对《用户需求汇报单》分析过程中，能够和分企业人员论证核实，也能够和软件人员论证平台可实现性。
《用户需求汇报单》确定后由分企业人员负责交用户签字，并将签字发回需求部，需求人员开始编写《软件产品需求分析汇报》。
4、2、3 《二次销售和咨询服务协议》项目需求实施分工
同《销售和咨询服务协议》步骤。
4、2、4 《软件产品需求分析汇报》编写
同《销售和咨询服务协议》步骤。
4、2、5 《软件产品需求分析汇报》论证
同《销售和咨询服务协议》步骤。
4、2、6 签署《软件产品开发协议》
同《销售和咨询服务协议》步骤。
4、2、7签署《备忘录》
同《销售和咨询服务协议》步骤。
4、2、8产品验收
同《销售和咨询服务协议》步骤。
4、2、9项目标验收
同《销售和咨询服务协议》步骤。
5、《技术服务协议》实施管理
5、1《技术服务协议》实施管理步骤

非协议用户服务需求
签署《技术服务协议》
《现场服务工作单》
实施《技术服务协议》

5、2《技术服务协议》实施管理规范
分企业/管理咨询部依据售后服务协议或非协议用户技术服务需求，负责为用户提供技术服务。分企业/管理咨询部根据用户服务规范，为用户开展技术服务。
服务人员到用户现场服务处理问题，由分企业/管理咨询部用户服务人员填写《现场服务工作单》，并请用户签字确定后，一份交部门经理，一份归入用户档案。
用户技术服务完成后，用户签字确定《现场服务工作单》，成为用户服务工作考评依据。
6、《品牌运作协议》实施
6、1《品牌项目合作协议书》审批和签署
品牌运作部和用户签署《品牌运作协议》后，由品牌运作部依据《品牌项目合作协议书》和《品牌运作协议》内容和要求，和设计师或其它合作伙伴签署《品牌项目合作协议书》及其附件《品牌项目实施计划》、《品牌设计项目验收单》或《品牌推广项目验收单》。
《品牌项目合作协议书》内容包含：总则、内容组成、付款条件、实施进度、实施人员组成、工作时间及验收、权利和责任及义务、违约责任、未尽事宜、协议附件、协议生效和补充事项。
市场中心在收到《品牌项目合作协议书》及其附件后1个工作日内完成审批工作。
6、2《品牌运作协议》——产品开发设计
6、2、1《品牌运作协议》——产品开发设计步骤

用户选择图纸款式
设计审定
方案汇总，草图初审
图纸调整确定
图纸正稿汇总
图纸设计
设计计划
设计/策划讨论
品牌运作协议/项目提议书
板型审定
板型调整确定
板型汇总
是
选择结果
工艺研究/制板
否
分企业帮助搜集市场反馈信息并交和中心
中心分析实施反馈信息，经过分企业转交用户
《品牌反馈信息调查表》

商品培训
是
否
用户最终验收
样衣调整
样衣制作工艺指导
验收结果
《品牌反馈信息调查汇报》

6、2、2《品牌运作协议》——产品开发设计规范
设计计划
实施及验收内容：《品牌设计方案》、设计草图。
设计依据：《品牌运作项目提议书》、调研分析、流行趋势。
实施人：品牌运作部项目专案组。
验收人：品牌运作部/用户。验收依据：《品牌设计项目验收单》。
实施期限：7～10天。验收期限：1～3天。
图纸设计、审定及验收
实施及验收内容：设计图稿。
设计依据：《品牌设计方案》、设计草图。
实施人：品牌运作部项目专案组。
验收人：品牌运作部/用户。验收依据：《品牌设计项目验收单》。
实施期限：20～40天。验收期限：3～5天。
板型设计制作、审定及验收
实施及验收内容：板型、白坯布扎样。
设计依据：设计图稿。
实施人：品牌运作部项目专案组。
验收人：品牌运作部。验收依据：《品牌设计项目验收单》。
实施期限：20～40天。验收期限：3～5天。
样衣制作工艺指导、审定及验收
实施及验收内容：样衣。
设计依据：设计图稿、板型。
实施人：品牌运作部项目专案组。
验收人：品牌运作部/用户。验收依据：《品牌设计项目验收单》。
实施期限：5～10天。验收期限：1～3天。
反馈信息分析。
实施内容：市场信息采集、分析。
实施依据：《品牌反馈信息调查表》、《品牌反馈信息调查汇报》。
实施人：实施地分企业/品牌运作部。
验收人：品牌运作部。验收依据：《品牌设计项目验收单》。
实施期限：10天。验收期限：1～3天。
6、3 《品牌运作协议》——品牌推广
6、3、1 《品牌运作协议》——品牌推广实施步骤
经过分企业提交用户
用户接收
中心分析反馈信息并整理反馈汇报，经过分企业转交用户
《品牌反馈信息调查表》
分企业帮助搜集市场反馈信息并交和中心
实施完成
推广
制作 / 实施
是

否
设计 / 策划（调整）
《品牌反馈信息调查汇报》
是
否
经过分企业提交用户
制订/修改方案
调研和分析

制订计划
推广/策划讨论
品牌运作协议
用户接收

6、3、2《品牌运作协议》——品牌推广实施规范
制订计划
计划内容：《品牌项目实施计划》。
实施依据：《品牌运作项目提议书》。
实施人：品牌运作部项目专案组。
验收人：品牌运作部/用户。验收依据：《品牌推广项目验收单》。
实施期限：1~3天。验收期限：1~3天。
调查、研讨和分析
调研和分析内容：《品牌调研汇报》。
实施依据：《品牌项目实施计划》。
实施人：品牌运作部项目专案组。
验收人：品牌运作部/用户。验收依据：《品牌推广项目验收单》。
实施期限：3~5天。验收期限：3~5天。
设计/策划
设计内容：品牌形象设计、推广策划。
设计依据：《品牌策划方案》。
实施人：品牌运作部项目专案组。
验收人：品牌运作部/用户。验收依据：《品牌推广项目验收单》。
实施期限：20~30天。验收期限：3~5天。
制作/推广实施
制作/实施内容：制作/实施。
制作/实施依据：品牌形象设计、推广策划。
实施人：品牌运作部项目专案组。
验收人：品牌运作部/用户。验收依据：《品牌推广项目验收单》。
实施期限：10~30天。
反馈信息分析。
实施内容：《品牌反馈信息调查汇报》。
实施依据：《品牌反馈信息调查表》。
实施人：实施地分企业/品牌运作部。
验收人：品牌运作部。验收依据：《品牌推广项目验收单》。
实施期限：10天。验收期限：1~3天。
7、项目进度跟踪管理
7、1项目进度跟踪管理步骤
根据协议要求期限完成项目
绩效
考评
协调调整
计划进度
绩效
考评
协调调整
计划进度
协调调整
计划进度
协调调整
计划进度
需进
求度
计
划

需进
求度
实
际

质进
检度
计
划

质进
检度
实
际

软计
件划
开进
发度

软实
件际
开进
发度

制订项目实施总体计划
《协议》签署
项目立项
分计
公划
司进
实度
施

分实
公际
司进
实度
施

7、2 项目进度跟踪管理制度
7、2、1总则
为加强业务管理及考评，愈加好地推行协议，达成用户百分之百满意，制订本制度。
本项目管理制度跟踪对象为总企业营销各部门、总企业包含协议实施相关各部门及分企业具体实施人员。
项目跟踪管理依据为《协议跟踪管理制度》、《销售和咨询服务协议》、《二次销售
和咨询服务协议》、《项目实施总体计划表》、《需求工作计划表》、《软件工作计划表》、《质检工作计划表》。
项目跟踪及管理工作由用户中心管理咨询部负责。
7、2、2 协议实施过程跟踪控制
协议签署后，由分企业或总企业管理咨询部依据协议编制并签发《项目立项通知单》，《项目立项通知单》分别报送市场营销部、财务部及稽核部各一份。（立项部门自留一份）
由项目经理组织管理需求部、软件开发部、质量检验部依据各自负责工作内容，分别编制《项目实施总体计划》、《需求工作计划表》、《软件工作计划表》、《质检工作计划表》。上述各计划表制订部门留存一份。同时由项目经理报送管理咨询部、稽核部各一份，另《项目实施总体计划》还需报送市场营销部及财务部各一份。
由管理咨询部依据《项目实施总体计划》、《企业管理改造项目提议书评审表》、《需求工作计划表》、《软件工作计划表》及《质检工作计划表》，在协议签署、项目经理任命后正式开始协议跟踪控制，填写《项目实施情况表》。
在项目实施过程中，对于《项目实施总体计划》、《需求工作计划表》、《软件工作计划表》、《质检工作计划表》延期实施情况及计划修改情况，需由相关部门就计划调整情况提前2日提出书面《项目实施情况通知单》，《项目实施情况通知单》为项目经理和用户签署延期文档，抄送用户一份、项目经理、管理咨询部、市场营销部、督导部及财务部各一份。对于企业内部各运作部门未按原计划完成工作，则需提前2日填写《项目实施情况通知单》就工作进度情况，包含对结果评定、用户意见、存在问题等，向管理咨询部作书面汇报，各相关部门自存一份，同时转至市场营销部、督导部、财务部各一份。
项目经理为确保协议按时履约，对于在实施过程中各部门计划调整情况应立即协调管理需求部、软件开发部、质量检验部、分企业对《项目实施总体计划》、《需求工作计划》、《软件工作计划表》、《质检工作计划表》实施，确保协议按期实施。
项目经理应和用户保持亲密联络，根据协议要求在每次要求文档验收时间内立即收回协议款，并将用户签字确定《项目实施验收单》报送至管理咨询部、市场营销部、督导部及财务部各一份。
财务部依据协议中要求交款时间及《项目实施验收单》就协议收款情况进行监督和催款工作，在项目经理未按时收回款项时，下发《催款通知单》至项目经理处并要求项目经理在1日内就未按时收款情况填写书面汇报至财务部，同时财务部转交管理咨询部、市场营销部及督导部各一份。
管理咨询部应对每份《协议实施情况表》加以核实，然后在《协议实施情况表》中做对应统计。
管理咨询部依据协议约定交货期，了解、检验项目实施全部完成时间及项目完成质量并在《协议实施情况表》中做对应统计，同时该《协议实施情况表》作为某项目协议跟踪统计和协议一并存档。
财务部依据《项目实施验收单》及协议交货期，经和管理咨询部核实项目完成情况后，核实全部款项回收情况，同时通知管理咨询部、市场营销部及督导部。
8、管理咨询实施规范
8、1立项制度
不管是分企业承接项目，还是总企业承接项目，全部必需在协议签署后2个工作日内，由分企业或管理咨询部形成正式《项目立项通知单》：
由分企业任项目经理时，由分企业立项，并将正式立项汇报传至管理咨询部备档，方便愈加好地行使监督和指导职责。
由总企业任项目经理时，并由分企业作为实施主体时，由总企业立项，并将正式立汇报项传至分企业备档。
立项汇报中，应明确任命项目经理、工作内容、工作时间、项目经理权力和责任、项目组组员组成等。
项目经理：分企业经理或总企业指定。
项目组组员：分企业经理指定或总企业指定。管理咨询部在接到分企业申请，落实分企业提出需总企业各部门委派项目组组员。分企业未提出人员需求，企业会指定管理需求部、软件开发部、质量检测部组员参与本项目组，方便在项目实施过程中，工作联络和责任愈加明确。
如在项目实施过程中出现项目组人员变动，该人员所在部门应在1个工作日内通知管理咨询部，由管理咨询部通知项目组所在部门。
8、2 项目开启准备
8、2、1和企业决议层进行沟通
项目经理为企业高级管理人员介绍项目实施全过程，并提醒其中关键步骤，尤其
要强调难点和有可能造成项目失败情况（如传统管理思绪和经营习惯影响、企业内各层次职员对企业发展缺乏共识、片面强调个体利益而损害整体利益等）。根本目标是寻求企业高层领导对管理再造认识和对项目标全过程支持。
期望企业高层领导直接参与工作，督促企业全部些人员认识到它关键性，严格根据标准方案要求和要求实施。
确定用户方企业重组领导小组。领导小组组长代表企业和AA项目组进行配合，确保项目顺利进行。领导小组组员应了解企业业务，同时有一定领导能力，能够组织、协调企业内各部门和AA项目组进行配合。
商讨并确定项目组组员
用户方组员：包含领导小组组长(通常是企业总裁)、副总、关键业务部门经理、业务骨干、信息部门人员；
AA方组员：项目经理、管理咨询顾问、管理需求人员、软件设计人员、质检人员、网络工程人员。
8、2、2 实施动员
召开项目开启动员会
会议组织：由企业领导小组组长和AA项目经理协商确定会议时间。
到会人员：企业最高领导、企业领导小组全体组员、AA项目组关键组员。
会议主持：企业领导小组组长
会议前提：依据协议收到首付款后。
会议时间：不宜过长，以调动主动性为目标。
会议地点：由企业自行决定。
会议内容
介绍双方关键到会人员；
企业最高领导讲话，介绍双方合作简明经过和强调实施企业再造目标、意义和在具体实施中双方亲密配合关键性等；
AA和会最高领导讲话，强调实施企业改造必需性、实施前后企业改变、工作内容、初步计划和在具体实施中双方亲密配合关键性等。内容可包含：
介绍企业管理再造迫切性（中国竞争、加入 WTO后国外竞争）；
介绍软件行业和传统咨询业弊端，突出AA管理再造要素法能够使企业再造取得成功。
赞扬用户取得成绩和勇于再造创新决心和魄力；
表示AA和用户之间达成共赢体系关键性；
宣传职员利益和企业利益结合点，营造良好企业文化气氛；
介绍此次工作内容、范围和时间计划；
8、2、3 确定实施计划
审议、经过项目实施计划；计划一式4份，双方各执2份。
双方项目组责任人在经过《项目实施进度计划表》上签字，并加盖双方企业有效印章。项目经理指定实施人员编写《会谈纪要》，呈递企业领导小组组长。
8、3 调研阶段
8、3、1了解企业发展目标
范围：企业高层领导
内容：企业基础信息。详见《用户调研档案》
方法：
填写《用户调研档案》
索取资料：搜集资料由AA项目经理和用户方提供者在《文档签收单》上签字。有电子文档需合理保留，避免损坏。
8、3、2 了解企业运作现实状况
范围：企业部门经理或主管
内容：企业基础信息。详见《用户调研档案》
方法：
书面调查：填写《用户调研档案》
召开企业管理评定工作会
1、会议组织：由用户项目责任人召集
2、会议主持：用户项目责任人
3、会议日期：依据协议范围，分部门召开
4、会议时间：标准上每部门控制在一日内
5、会议地点：共同商订
6、参会人员：企业各部门经理或主管、AA项目经理及项目实施小组关键组员
7、交流方法：AA管理咨询顾问引导企业相关人员回复相关该部门问题，由企业各部门
经理或责任人介绍企业现在基础运行情况。
8、会议内容：围绕《用户调研档案》，了解企业管理运作现实状况。
项目实施人员能够经过类似于以上问题作为深入了解用户现实状况切入点，并在项目实施过程中向用户介绍我企业产品优势，并对企业现在营销步骤存在问题加以分析，提出处理方案。
此阶段要求支持人员既能用AA管理理念和信息管理工具能够带给企业能力为指导，为用户提出处理现存问题思绪。
企业依据AA管理咨询顾问所提要求，在不侵害企业商业机密前提下，提供企业内部现有管理资料，包含规章制度、各类报表/数据、文件等。
9、会议统计：AA企业项目经理指定本方项目组组员统计。
10、用户资料保管：项目组应将用户同意取得用户资料，根据提供部门分别编号管理。
11、签字及归档：
《会谈纪要》经双方实施组责任人签字后各执一份；
搜集资料由AA项目经理和用户方提供者在《文档签收单》上签字。有电子文档需合理保留，避免损坏。
12、注意事项：
进行调查时，未征求企业管理咨询部意见，不能对用户许下超出协议约定范围承诺。
管理咨询顾问在进行此阶段工作时，一定要注意找准工作对象，用户方合作人一定要熟悉本部门业务情况。
在制订实施方案时，要尤其注意用户是否有分阶段实施情况，如有这类情况，需尤其注意阶段间衔接和过渡工作。在制订实施方案时，对此方面应有明确说明，并将下一阶段工作开展方法加以考虑。
8、3、3 了解企业基层运作现实状况
范围：被调研部门职员
方法：召开企业管理评定工作会
1、会议组织：由用户项目责任人召集
2、会议主持：用户项目责任人，在调研阶段能够要求责任人回避
3、会议日期：依据协议范围，分部门召开
4、会议时间：标准上每部门控制在半日内
5、会议地点：共同商订
6、参会人员：企业各部门经理或主管、AA项目经理及项目实施小组关键组员
6、交流方法：AA管理咨询顾问引导企业相关人员回复相关该部门问题
7、内容：
和部门内职员进行交流，关键关注用户各项计划、制度是否被基层职员了解、接收，和职员在日常作业中习惯和要求偏差
现场跟踪：跟踪每部门业务实际运作，标准每部门半日。关键依次为业务流转单证、规范实施情况数据统计查询效率。
8、目标：
熟悉用户业务运作规律和特点。
检验前阶段了解业务步骤和各项要求是否被实施。
发觉问询阶段未包含新问题。
统计业务过程中量化指标，作为管理方案及实施效果评定中关键依据。
9、人员组成：项目组项目实施人员
10、跟踪范围（以内贸管理—销售部工作为例）
职能部门：销售部 业务过程名称：销售出库 测试时间： 年 月 日 时-- 年 月 日 时
测试基数：3张销售出库单
要素
再造前
工作职责
依据用户提货要求、完成销售出库
业务单证
销售出库单
参与人员及成本
3人 成本：（1500+1000）元/人/月（固定收入+费用分摊）
业务量及完成时间
1、5款共40件/5分钟；2、6款共35件/15分钟；3、10款共50件/8分钟
平均完成时间：0.224分钟/件
参考资料及提供者
仓库：库存余额；财务：帐目余额；业务：折扣政策
责任控制点
向仓库人员问询是否有货；向财务人员查对帐目余额；向部门主管了解折扣政策
审核时间
要求审核但未审核。
审核内容
无
正确性
1、 正确；2、2款共10件库存帐实不符，修改单证一次；3、1款共8件颜色填写
和仓库口径不一致，修改单证一次。
潜在错误
1、业务和财务帐目余额不正确，造成结款错误
2、无审核，折扣政策实施可能出现偏差
资料保管
手工复写3联。业务、仓库、财务各保管一份，存放于部门文件柜中。
资料追溯方法及效率
手工查找、翻阅
测试：查找上月某张销售单，1人用时8分钟
提供决议依据及成本
1、手工月销售明细帐、月末和财务对帐（3人/日）；2、月销售清单（2人/日）
3、畅滞销商品分析（1人/日）
用户满意度
因本身失误造成单证修改影响用户提货，使用户颇有怨言
8、4 根据要素法实施企业管理改造
8、4、1要素文档编写和验收
n 要素文档编写依据：调研阶段搜集多种资料和统计。假如管理咨询顾问认为企业提
供内部现有管理资料不全或有疑义，可和对方项目责任人联络要求补充资料或对疑义做出解释，必需时经对方项目责任人联络可再次进行调研。但不宜召集人员范围大会议，避免反复工作带来弊端。
n 内部讨论：在搜集和补充全部企业资料和疑义得到解释后，AA项目经理应召集实施
小组全体组员，讨论企业管理现实状况，针对存在问题进行分析并提出处理方案，并最终在内部形成一致意见。
n 编写人：AA项目经理指派项目组内管理咨询顾问编写
n 审核人：项目经理初审后将方案在1个工作日内传至管理咨询部，管理咨询部在2个工
作日内审核后传至项目经理。
n 送达和确定时限：方案编写完成后，应在2个工作日内送达企业，供企业确定。项目经
理应敦促企业项目责任人在5个工作日召开实施会议，对方案进行讨论、修改，以最终给予确定。
n 异议处理：如企业对方案内容提出异议，管理咨询顾问应提请用户项目责任人召开实施
会议，协商方案修改意见。具体统计并整理成《会谈纪要》，为修改管理方案提供依据。修改后管理方案仍按上述程序再次企业、企业审核，直到最终确定为止。
n 计划顺延：如因多种原因造成未能根据时间计划完成某项工作，而且经我方项目经理判
断，将影响整个协议完成时间话，项目经理应和用户项目责任人进行接洽，在双方取得共识前提下，签署《备忘录》，如必需，起草《致谢函》一并提交用户。
n 签字及归档：双方确定后管理方案及要素文档经双方项目经理签字后各执一份，并由
双方签收人在《项目实施验收表》上签收。同时在双方签收后2个工作日内将上述电子文档送总企业管理咨询部立案。
8、4、2 要素法实施内容
Ø 企业管理评定
Ø 企业业务运作步骤重组
Ø 企业组织机构调整
Ø 企业责任权力体系搭建
Ø 企业公共基础信息标准化
Ø 企业运作规范
Ø 企业职员行为规范
Ø 企业薪酬和奖惩规范
Ø 企业信息管理系统开发
Ø 职员培训和考评
Ø 系统初始化
注：具体内容、格式和论证技巧等详见要素标准文档和营销作业指导书。
n 项目实施人员在为用户进行培训前，应制订具体《培训计划表》，并经用户确定后实
施培训计划。
n 对用户完成培训后，应对参与培训人员进行操作考评，并将考评结果记入《用户操作
考评统计》中。
n 用户完成初始化输入后，项目实施人员应对初始化数据进行检验，并将检验结果输入《客
户初始化数据检验表》中。
8、5 帮助企业在全新管理模式下运作
8、5、1系统运行早期维护
n 现场监护
Ø 按要素法进行企业管理再造工作结束后，信息系统正式运行阶段即开始，进入协议
要求无偿磨合期。
Ø 依据用户实际情况，管理咨询顾问应最少现场跟踪服务1－2天，立即发觉、纠
正实际业务工作中存在不规范之处，同时确保软件系统正常运行。
Ø 在现场跟踪过程中注意操作人员操作是否规范，包含软件操作和单据流转、
岗位责任制等规范实施情况。不符合要求之处立即指出、提请更正。有可能造成严重影响行为应通知项目经理以引发重视。项目经理可酌情提请用户更正，后果严重，通知用户项目责任人。
n 信息系统运行故障处理
n 我方实施人员在得到信息系统错误汇报后，在现场应具体统计错误发生时间、软件
版本名称、犯错模块、犯错屏幕、错误现象和程序名称等，并于当日填入《质检错误单》，经项目经理签字后发送给总企业管理咨询部技术服务管理专员，由技术服务管理专员在1个工作日内依据错误现象判定错误原因并提出处理意见，书面通知分企业或项目组：
Ø 假如信息系统出现故障是因为用户安装、调试、操作不妥或硬件等原因造成，和