销售计划管理规范样本.doc

销售计划管理制度销售计划管理基础 销售计划架构1. 销售计划是各项计划基础 销售计划中必需包含整个详尽商品销售量及销售金额才算完整。除了企业经营方针和经营目标需要具体商品销售计划外，其它如未来发展计划、利益计划、损益计划、资产负债计划等计划和实施，无一不需要以销售计划为基础。2. 销售计划内容 简明销售计划内容最少应包含下述几点：(1)商品计划(制作什么产品?)(2)渠道计划(透过何种渠道?)(3)成本计划(用多少钱?)(4)销售单位组织计划(谁来销售?)(5)销售总额计划(销售到哪里?比重怎样?)(6)促销计划(怎样销售?) 很轻易可看出，第5项销售总额计划是最关键，销售计划内容大致可涵盖在其中，销售总额计划常常是销售计划精华所在，也是销售计划中心课题。销售计划内容可参见图14.2.1。 年度销售总额计划编制1. 参考过去年度自己本身和竞争对手销售实绩 如表(2.2.2)所表示，表中第1及第2栏是本企业过去年度实绩和竞争对手销售实绩比照，参考这类资料即可列出销售量及平均单价计划。2. 损益平衡点等基准 如表中第3.4.5.6栏所表示，表附注部分也将其计算公式列出。3. 事业发展计划销售总额 综合很多政治、经济、社会变迁资料拟出事业发展计划销售总额。4. 召开会议做最终检验改善及最终决定 表第1至第7栏，必需逐项在会议中做综合性检验，将会议中决定最终销售总额计划记入第8栏决定计划中。这个最终决定额是事业发展基础销售总额计划，而各个营业部门销售额目标可酌情给予提升，认为该部门内部目标计划。3. 损益平衡点基准=固定费用预估+计划销售利益/计划边际利益率100 计划边际利益率=100-（变动费用预估/销售总额）1004资产周转率基准=计划资产十二个月周转次数5纯益率基准=计划年度税前净利/计划销售总额对税前纯益率1006附加价值基准=（计划人员数每人附加价值目标）/计划附加价值率 100 月别销售额计划编制1. 搜集过去三年间月别销售实绩 如表14.2.3所表示，将过去三年间销售实绩资料取出，且将各年度月别销售额仔细地了解。 2. 将过去三年度销售实绩累计起来 如表所表示，将过去三个年度月别销售实绩总计起来。 3. 得到过去三年间月别销售比重 最终，如表最右边那栏所表示，以三年间每个月累计销售总额为100计，将每个月三年累计实绩除以全部三年累计实绩即可得月别销售比重，将计算所得按月填入表中。视每个月销售情况不一样，可看出因季节原因变动而影响该月销售额。以后，将过去三年间月别销售比重给予利用在最终决定全企业销售总额中即可得到每个月销售额计划了。 月别商品别销售额计划编制1. 取得商品别销售比重 首先，将去年同月商品别销售比重及过去三年左右同月商品别销售实绩等找出，计算商品别销售比重(如表14.2.4所表示)，了解销售很好商品群及利益率较高商品群。2. 参酌商品销售比重政策和调整销售比重下一步，参酌商品销售比重政策，利害关系人意见及商品需求估计等项目来修正过去三年间及去年同月商品群别销售比重。3. 用修正过商品销售比重来设置商品别计划 使用修正后月别商品销售比重和月别销售总额计划金额即可得商品别计划销售金额。表右方栏位列出每个月明细商品别计划销售金额，这是该月销售金额预算基础。 部门别、用户别销售额计划编制1. 取得部门别及用户别商品销售比重 如表14.2.5所表示，将去年同月部门别及用户别销售比重给予分析研究。2. 部门别及用户别商品销售比重修正 将实际部门别及用户别商品销售比重按下列三种见解给予调整。(1)部门别及用户别销售方针。(2)部门主管及用户动向意见参考。(3)用户使用程度、信用情况、和竞争对手竞争关系及新拓展用户目标等。3. 用修正后销售比重取得用户别及部门别销售计划额 销售费用计划编制1. 包含在总合损益计划销管费中 在年度计划损益表第4栏通常销管费内，可列出以下表般销售费用年度累计额。 第1项销售变动费用项目如表14.2.6所表示。第2项销售固定费用是首先参考过去实绩等资料，首先列出计划合适金额资料。 2. 各月别销售变动费用计划拟制 因为已经编制月别销售总额计划，所以为达成月别销售金额计划，必需设定所需年度变动费用。3. 各月别销售固定费用计划拟制 用年度总累计计划金额中各个固定费用金额给予简单地平均，计算出大致月销售固定费用金额。 月别销售固定费用计划项目，包含折旧费、工资及利息费用等。 促销计划编制1. 和商品相关促销计划(1)销售系统化(2)商品质量管理(3)商品新鲜、卫生及安全性(4)专利权(5)样本促销(6)展示会促销(7)商品特卖会2. 和销售方法相关促销计划(1)确定销售点(2)销售赠品及奖金支付(3)招待促销会(4)掌握节日人口聚集处促销(5)代理店及特约店促销(6)建立连锁店(7)销售退货制度(8)分期付款促销3. 和销售人员相关促销计划 (1)业绩奖赏 (2)行动管理及教育强化 (3)销售竞赛(4)团体合作销售4. 广告宣传等促销计划着眼点(1)POP(销售点展示)(2)宣传单随报夹入(3)模特儿展示(4)目录、海报宣传(5)报纸、杂志广告 销售帐款回收计划编制1. 和销售计划并行用户赊款回收计划 配合月别销售总额计划，(如表14.2.7所表示)是此销售月别计划收款计划。所以，过去收款实绩等资料可作为分析参考之用，另外，收款政策亦有影响。2. 以此表为用户别赊款回收计划基础 以实际情况言，不编制表14.2.7，用户款项回收计划即不能谓为完备。在管理上，此表对于要求营业人员控制用户款项回收是相当关键。3. 用户帐款积欠天数缩短是有必需 本表对于提升用户帐款回收率是关键。然而，回收率提升仅是使票据到期天数延长而已，就不具任何实质意义了。 下面算式对于帐款积欠天数缩短更具意义。 用户帐款积欠天数=(用户赊款余额+本企业收受票据余额)/日平均销售总额 销售人员行动管理计划编制1. 销售人员未来行动管理是关键 如表14.2.8所表示，每位销售人员自己将未来30天关键行动目标明确写出，依据此行动计划表，主管人员亦可对必需事项加以清楚地指示。2. 周别行动管理制度 月别关键行动目标设定后，即能够周别行动管理制度将每七天需努力方向具体列出。现代商业社会，很多企业活动全部是以周为一循环单位，倘使周管理做得不够完美，业绩就好不起来了。3. 以实现营业日报表来检验周别计划实施结果 每日，销售人员不管是以口头或是书面呈阅营业日报，全部能够周别行动计划为绩效参考基准，所以此表使用相当方便。只要将行动计划表和每日实绩相对照，营业人员表现即可一览无遗，充足达成销售管理目标。 部门别、分店别损益管理计划编制1. 部门损益制度根本实施 以下表所表示，是月别部门别损益制度管理表一个例子。此表中可清楚地表示出每个部门、分店、科等单位损益基准和其相对应实绩及达成率。2. 尽可能以利润中心方法计算 如表14.2.10所表示，将该所属部门或分店别本身变动费用及固定费用清清楚楚地域分且从该部门或分店销售总额中扣除计算利益是最简单方法，然而实例中却极难实施，只能尽可能采取最公平且不引发各部门争论方法。3. 以达成率情况作为损益评价基准 销售方针计划书 股份委任商务企业作为其销售企业，并按下列要求事项制订该店营业基础方针： 关键销售商品及大量销售据点方针(一)本企业以销售大众性商品为主。为了大量行销，尽可能以低价位、高质量为诉求。(二)以后将集中生产价格低廉且质感优良实用具，并以此做为我们关键商品。(三)我们不尤其重视单纯性流行品或时代尖端产品。不过，仍多少会推出这种类型尖端流行物品。(四)在选择销售据点时，以中型规模或中型以上规模销售店为目标。小规模店面行销方法，除特殊情况外，标准上不予采取。(五)相关前项销售据点，在做选择、决定或交易条件企划、事务处理时，全部须确实慎重行事，这么才能巩固本企业营业根基。(六)和销售店开始进行新交易之前，须先提出检验，并依据要求做好调查、审议及条件查核后才能决定进行交易。 受理订货、交货及收款等事务方针(一)让销售相关机构及制度朝向合理化，并得以提升受理订货、交货及收款等事务效率。 (二)销售人员在接收订货和收款工作时，必需和和此相关附带性事务处理工作分开，这么销售人员才能用心做她销售本务。所以，在销售方面应另订计划及设置专科处理该事务。(三)改善处理手续(步骤)，设法增强和销售店之间联络及内部联络，提升业务整体管理及相关事务效率。尤其须巧妙地利用多种帐表(传单、日报)来提升效率。 对外订货、和厂商业务处理方针(一)进货总额中35用于对制造企业订货，其它则用于企业对外转包工程。(二)进货尽可能集中在某季节，有计划性地做订货活动。交易契约签订除了要设法使自己有利外，也要让对方有安全感。(三)进货时要设置交货促进制度，并按下列条件来进行计算；对于交货成绩优良厂商，将采取退佣方法处理，其要求以下：(1)进货数量(2.交货日期及交货数量(3.交货迟缓程度及数量(四)为使进货业务能合理运作，本企业每个月召集由各进货厂商、外包商及相关人员参与会议，借此进行磋商、联络、协议。 和制造企业交易方针(一)制造企业和本企业之间交易(包含和该制造企业现在正式交易三家企业)，一概归和本企业作直接交易。(二)本企业拒绝接收传票，一旦物品交入本企业就属于本企业营业范围内。 交货督促(一)为督促货物能立即进货，负责进货人员应天天到各厂商去照会联络，并促进对方立即着手。(二)在处理对外订货事宜时应使用报表，记入材料名称、色调、产品样式、号码、尺寸、厂商号码，然后交给厂商(厂商户头也应写入)。(三)前项报表在发出订单时应一起附上，另外，还要贴在产品箱子上，连同产品一起交给零售商和消费者。年度销售计划管理 基础目标本企业年度销售目标以下：(一)销售额目标(1)部门全体 元以上(2)每一职员每个月 元以上(3)每一营业部人员每个月 元以上(二)利益目标(含税) 元以上(三)新产品销售目标 元以上 基础方针 为实现下期目标，本企业确立下列方针并付诸实施：(一)本企业业务机构，必需一直到全部些人员全部能精通其业务、人心安定、能有危机意识、有效地活动时，业务机构才不再做任何变革。(二)落实少数精锐主义，不管精神或体力全部须全力投入工作，使工作朝高效率、高收益、高分配(高薪资)方向发展。(三)为加强机能灵敏、快速化，本企业将大幅委让权限，使人员得以果断迅决，始具实现上述目标标准。(四)为达成责任目标及确立责任体制，本企业将落实重赏重罚政策。(五)为期要求及规则完备，本企业将加强多种业务管理。(六)MS股份和本企业在交易上订有书面协定，相互遵守责任和义务。基于此立场，本企业应致力达成预算目标。(七)为促进零售店销售，应设置销售方法体制，将原有购置者市场转移为销售者市场，使本企业能握有主导代理店、零售店权利。(八)将出击目标放在零售店上，并致力培养、指导其促销方法，借此深入刺激需求增大。 (九)策略目标包含全国有力家店，以经销方法体制来推进其进行。(十)设置定时联谊会，借此更深入加强和零售商联络。(十一)利用用户调查卡管理体制来确立零售店实绩，销售实绩，需求估计等等统计管理工作。(十二)除沿袭以往对代理店所采取销售拓展对策外，再以上述方法做为强化政策，从两方面着手，致力推进拓销。(十三)伴随购置者市场转移为销售者市场改变，应确立长久契约制度来统一管理交易条件。 (十四)检验和代理商关系，确立含有一贯性传票会计制度。(十五)本方针之间计划应做到具体实效，落实至全部相关人员。 业务机构计划(一)内部机构1.德高服务中心将升格为营业处，借以促进销售活动。2.于德高营业处管辖内设置新出差处(或服务中心)。3.解散食品部门，其所属人员则转配到德高营业处，致力于推展销售活动。4.以上各新体制下业务机构，临时维持现实状况，不做变革，借此确立各自责任体制。5.在业务处理方面若有不备之处，再酌情进行改善。(二)外部机构 交易机构及制度将维持经由本企业代理店零售商旧有销售方法。 零售商促销计划(一)新产品销售方法体制1.将全国有力家零售商店依据区域划分，于各划分区内采取新产品销售方法体制。 2.新产品销售方法是指每人各自负责30家左右店，每七天或隔周做一次访问，借访问机会督导、奖励销售，并进行调查、服务及销售指导、技术指导等，借此促进销售。3.上述家店所销出本企业产品总额须为以往二倍。4.库存量须努力维持在零售店为30天库存量、代理店为二个月库存量界限上。5.销售责任人职务内容及处理基准应明确化。(二)新产品协作会设置和活动1.为使新产品销售方法所推进促销活动得以配合，另外又以全国各主力零售店为中心，依地域分设置新产品协作会。2.新产品协作会事业内容大致包含下列十项：(1)分发、寄送机关杂志；(2)赠予本企业产品责任人员领带夹；(3)安装各地域协作店招牌；(4.分发商标给市内各协作店；(5)协作商店之间销售竞争；(6)分发广告宣传单；(7)主动支援经销商；(8)举行讲习会、研讨会；(9)增设年轻人专柜；(10)介绍新产品。3.协作会存在方法是属于非正式性。(三)提升零售店店员责任意识 为加强零售商店店员对本企业产品关心，增强其销售意愿，应加强下列各项实施关键点：1.奖金激励对策-零售店店员每次售出本企业产品则令其寄送销售卡，当销售卡达成10张时，即赠奖金给本人以激励其销售意愿。2.人员教导：(1)责任人员可利用访问时进行教育指导说明，借此提升零售商店店员销售技术及加强其对产品知识。(2)销售责任人员可亲自站在店头接待用户，示范销售动作或进行技术说明，让零售商店员从中取得间接指导。3.德高企业教育指导：(1)让参与协作会店员也去参与店员研讨会，借此提升其销售技巧及产品知识、技术。 (2)经过参与研讨会店员，扩大对其它店员传授销售技术及产品知识、技术、借此提升大家对销售意愿。 扩大用户需求计划1.确实广告计划(1)在新产品销售方法体制确立之前，临时先以人员访问活动为主，把广告宣传活动作为未来所进行活动。(2)针对广告媒体，再次进行检验，务必使广告计划达成以最小费用，发明出最大结果目标。 (3)为达成前述两项目标，应针对广告、宣传技术做充足研究。2.活用购置调查卡(1)针对购置调查卡回收方法、调查方法等进行检验，借此确实掌握用户真正购置动机。 (2)利用购置调查卡调查统计、新产品销售方法体制及用户调查卡管理体制等，确实做好需求估计。 营业实绩管理及统计1. 用户调查卡管理体制(1)利用各零售店店员所送回用户调查卡，将销售额实绩统计出来，或依据这些来进行新产品销售方法体制及其它管理。依据营业处、区域别，统计家商店销售额依据营业处别，统计家商店以外销售额。另外多个销售额统计须以各营业处为单位制作。(2)依据上述统计，可观察各店销售实绩及掌握各责任人员活动实绩，各商品种类销售实绩。 营业预算确实立及控制(一)必需确立营业预算和经费预算，经费预算决定通常随营业实绩做上下调整。(二)预算方面多种基准、要领等须加以完善成为示范本，本部和各事业部门则需交换协议。 (三)针对各事业部门所做预算、实际额统计、比较及分析等确立对策。(四)事业部门经理应分年、期、月别，分别制订部门营业方针及计划，并提出给本部修正后定案。 提升经理干部能力水准(一)本部和事业所之间关系1.各机关责任人应将事业所视为一企业，以经营者精神来推进其运作和管理(另外，本身也须常常参与研修)。2.事业经理需就营业、总务、经营管理、劳务、采购、设备等各方面，分年、期、月份制作提出事业部门方针及计划。3.事业经理针对年、期及每个月活动内容、实绩等要求事项，提出汇报。内容除了预算、实绩、差异、分析及反省之外，还须提出下一个年度、期、月份对策。4.本部和营业所之间业务管理制度应明确并加以修缮成为可依循典范。(二)事业所内部1.事业经理应依据下列九点，确立事业所内部日常业务运作管理方法：(1)各项帐簿、证据资料等完备。(2)多种规则、要求、通告文件资料完备。(3)确立业务计划及要求。(4)确立指示、命令制度。(5)事务汇报制度。(6)书面请示制度。(7)实施指导教育。(8)实施巡视、巡回。(9)确立会议制度。2.必需落实实施此管理制度，使其对销售和完成预算有直接贡献。 提升责任人员能力水准(一)经理人员指导教育 日常身为上司经理及科(股)长应对责任人员进行相关情报搜集、讨论对策处理等等教育指导。(二)销售应对基准制作 责任人员应依据下列关键点制作销售应对基准，并利用此基准对责任人员进行教育训练。1.销售应对基准A 这是责任人员对零售店主及店员应对基准。2.销售应对基准B 责任人员或零售商店店员接待用户时基准。所谓基准是将各责任人员成功例子筛选后发表出来。3.用户调查卡实绩统计 依据各地域分(责任人别)所搜集到用户调查卡，做销售实绩统计、管理及追踪。