安踏公司员工培训综合体系构建.doc

绪 论知识经济时代最大特征是形成了人力资源概念，劳动再次超越资本成为价值增值关键源泉。“人”作为企业关键竞争力，其人力资本增值是企业效益关键起源。对企业来讲，人力资源开发战略和管理离不开培训体系建立，只有做好职员培训工作，使职员本身价值不停“增值”，才不致于因职员素质低下造成企业竞争力减弱被动局面。安踏企业自成立起，一直处于高速发展状态，而快速增加、规模变大造成人才断档，尤其是上市以后，安踏企业各个方面工作即使全部取得了一定成绩，在人力资源管理上也初见成效，不过远远跟不受骗今竞争需要。在这种情势下，安踏(中国)有企业急需建立有效培训体系，从而有效地开发和使用人才。怎样加强企业职员培训，有效提升有限人力资源综合素质，成为摆在人力资源部门一个关键课题。面对近一万人庞大职员队伍，实施培训战略并不是件简单事情，况且现在安踏企业形势是产品订单大，生产能力远远不能满足订单，每十二个月有5/7订单需要外包生产，在这么情况下极难抽出人来参与培训。所以，怎样采取有效方法来处理培训和工作矛盾，怎样利用有效培训方法，提升培训手段和培训效果，全部成为摆在这个大型民营企业面前关键课题。本文经过对安踏企业实际调研，分析了安踏企业培训现实状况，并找出了安踏企业培训体系中存在关键问题和缺点，有利于案例企业清楚地认识到培训中存在关键不足，认识到完善培训体系必需性、关键性和紧迫性。另外本文立足案例企业实际，结合优异现代培训理论，提出了完善安踏企业培训体系提议方案。该方案符合案例企业经营实际，能够使安踏企业培训系统化、科学化而且有较强可操作性，该方案对提升安踏企业综合管理水平、完善人力资源管理体系有较大促进作用，必将为安踏企业关键竞争力形成和战略目标实现起到主动支撑作用。 1 培训及培训理论1.1 培训定义培训(Training)，是企业为了使得培训对象，包含总经理、部门主管和职员，取得和改善和其职务相关知识、技能、动机、态度和行为，从而提升绩效，最终使得企业和职员共同发展一个成本和投资原因兼有努力。企业为了取得竞争优势大家已经意识到，培训不能仅仅局限在基础技能开发上而从广义上了解为发明智力资本路径。1.2 培训类型、方法1.2.1 培训类型企业培训是多原因、多层次，培训类型分类也是多标准。(1) 从培训性质上：企业职员培训能够分为在职培训、脱产培训和交换培训。在职培训是指不离开自己工作岗位进行多种培训。比如利用工作时间、晚上或节假日，占用一部分工作时间进行培训。在职培训内容有文化知识和专门技术培训。脱产培训又分为短期培训和长久培训两种。短期培训能够是几天至三个月时间，这种培训好处是能使受训者在一定时期内集中精力于某一特定专题学习和培训，长久培训通常是指三个月以上时间学习培训，这种形式对培养年轻有为科技人员或管理人员较为有效。交换培训是在企业内部，或在相关企业之间进行职员岗位交换，并进行有针对性地培训。交换培训作为一个培训形式，因为有其独特效果，在部分企业尤其是部分制度完善跨国企业得到重视，她们每十二个月安排相当数量职员进行“交换培训”，对其效果给和了充足肯定。(2) 从培训资金起源上：企业提供，职员和企业分摊，职员出资但企业负担时间成本等。(3) 从培训内容上：培训可分为专业技术培训，综合素质培训(语言，计算机等)，软技能培训(如沟通，团体合作)，态度培训和潜能培训。 (4) 从培训组织形式上：培训可分为内部培训，公开课程，研讨会，远程教学等形式。 (5) 从培训层次上：一是决议层人才，二是管理层人才，三是操作层人才。决议层能够分为总经理及经理培训；管理层培训分为中层管理和基层管理培训；对通常职员培训关键是依据工作说明书和工作规范使其掌握必需工作技能。(6) 从培训提供者上：培训可由企业内部培训部门，生产一线兼职教员或外请培训企业提供。1.2.2 培训关键方法企业培训是指企业依据其发展战略对人力资源需要。对职员进行技术、技能、工作方法、态度和企业理念和文化传授，使职员经过技能提升和思维方法转变，从而提升和改善工作绩效。企业培训关键方法有以下类型：(1) 教学法即以语言启示，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方法，教导教学；然后再利用讨论方法讨论，沟通或树立正确观念；以后再依人员和环境多种情势作部分教导、集体教导，以适应其需要。故此法又分为集体教学部分教学两种。即以示范、体验、协作等方法，辅助受训人员自我形成，以养成正确习惯、态度、技能、行为；比如活动指导、生活教导、共同作业等。其要领在于以身作则，由受训人员试行模拟，再检讨得失，同时协调其养成标准行为。此法适适用于动作性内容培训。(2) 情境法指导用情境影响力进行培训。比如自然观察、社会调查、团体活动、工场参观、文物展览，放映影片等，使受训者在动态环境中体验、顺应，从而达成培训训练功效。 (3) 案例研究法此为美国哈佛大学企业管理研究所所创，目标在使参与受训者对工作实况处理，作广泛深刻思索、研究和学习。其具体内容是提出实务问题或个案，由大家参与座谈讨论，提供意见及处理之道；其原理在于经过交流，提出多种不一样见解，以交换经验、沟通思想。以上多种方法，含有普遍可行性，但具体怎样应用，要视实际培训需要及培训内容而决定。1.3 职员培训目标职员培训主旨就是提升和职员岗位胜任相关知识、态度和技能水平，实现企业发展和职员个人发展共赢。培训目标有以下多个方面。(1) 实现企业发展目标不管是经过培训完善企业职员知识结构，提升职员岗位胜任力，还是经过培训增加职员对企业认同感、归属感和忠诚度，目标全部是提升工作效率，降低运行成本，从而提升企业效益，实现组织发展。凯斯通企业麦克高文就说：“你越培训职员，她们就越能出成绩；业绩越好，她们就越想留下来。”给职员较多培训机会己成为吸引新职员加入和留住优异职员关键原因，甚至是仅次于薪酬留人要素。(2) 适应企业环境改变第五项修炼作者彼得圣吉有一句名言：“唯一持久竞争优势，或许是含有比你竞争对手学习得愈加快能力。”当世界更息息相关，复杂多变时，学习能力也更要增强，才能适应变局。当今时代，唯一不变就是改变，企业为了适应猛烈市场竞争，就必需关注社会发展，适应、激发和满足用户日益丰富且不停改变需求，企业必需苦练内功，以内促外，提升产品质量、建立高绩效工作系统、坚持经营国际化等等。为此，企业就必需经过培训使职员更新观念、完善知识结构、提升工作能力。不然，不仅职员会伤渎职业竞争力，组织也难逃被淘汰命运。(3) 满足职员自我发展需要就职员来讲，她们是靠自己知识寻求生存和发展，她们有更高追求，渴望自我成长、自我发展、自我实现，为不停提升个人创新能力和连续就业能力，职员期望企业能提供一个培训发展平台，而且要制度化管理。就大多数职员而言，全部期望不停完善自己，充实自已，提升自己，使自己潜力充足发挥出来，从而有所作为，实现自我价值，满足自我实现需要。2 安踏企业职员培训现实状况及问题分析2.1 安踏企业概况2.1.1 安踏企业成立发展及经营现实状况安踏企业是一家中外合资综合体育用具集团，由安踏(福建)鞋业、北京安踏东方体育用具、安踏(香港)国际投资企业和安踏鞋业总厂等组成。关键从事设计、开发、制造和行销安踏品牌运动鞋、服装及配饰。1994年，在福建晋江一家制鞋作坊门口第一次挂上了安踏标志。，安踏率先在中国建立体育用具专卖体系，完成了从生产单一产品到综合性体育用具品牌运行过渡。在中国建立了最完备，覆盖一、二、三线市场营销网络，并开始跨向运动服、配件等衣饰系列产品领域。，安踏企业全方面实施海外推广战略，相继在新加坡、希腊等国家和地域创办了安踏专卖店，销售成绩相当喜人，同时又在匈牙利展开安踏业务；在捷克、乌克兰建立了紧密合作伙伴关系，并以此为窗口，全方面拓展欧洲市场。，安踏率先在中国成立了体育用具行业第一家“运动科学试验室”，致力于运动力学研究，意在提升中国运动员表现，推进中国体育事业发展。，安踏打出新口号是“keep moving 永不止步”，这句国际化口号将成为安踏一个全新里程碑，从主动支持中国体育各大赛事开始，走和中国体育事业共同发展道路，安踏全部在加强体育营销投入力度。中国商业联合会、中华全国商业信息中心统计数据表明：安踏运动鞋连续六年运动鞋市场综合拥有率在全国同类产品中荣列第一。现在安踏是一个集“中国驰名商标”、“中国名牌产品”、“中国免检产品”等荣誉于一身中国著名品牌。2.1.2 安踏企业组织架构安踏企业管理结构为职能制组织结构，企业对所属单位分别实施母子企业制和总分企业制两种管理模式。企业本部是中国外市场开发和经营主体、是重大决定决议者和重大经济活动管理者，负有战略发展、经营决议、市场开发、项目管理、财务控制、人力资源开发、信息管理等管理职责。组织结构设置为：企业机关本部有职能管理部门17个；按职能性质划分为四个板块：供给链体系、职能体系、商品品牌体系、销售体系。具体见图2-1决议委员会董事局总裁审计委员会供给链体系职能体系销售体系商品品牌体系鞋材中心鞋品营运中心服装营运中心质量管理中心财务管理中心人力资源中心经营管理中心法务部鞋商品管理中心服装商品中心器材管理中心品牌管理中心时尚运动事业部海外事业部销售营运中心儿童事业部北京分企业鞋业事业部图2-1 安踏企业组织构架2.1.3 职员队伍总量及队伍结构现实状况截止3月，安踏(中国)现有职员9870人，按岗位分类，经营管理岗位人员2957人，其中分为高级管理层，中级管理层和基层管理层；技术岗位人员6629人，其它人员284人(包含保安、后勤等人员)。图2-2所表示图 2-2 安踏企业职员组成百分比从职员起源上，安踏企业经营管理岗位职员起源关键有毕业生、鞋业同业和其它优异管理人才三部分组成。职员及后勤人员关键是来自农村务工者和同业一线职员。现有职员组成也充足反应出职员队伍特点：同业人员为先导、应届毕业生为新主体，其它起源为补充队伍。图2-3所表示：现有职员结构行业人员为先导应届毕业生为新主体其它起源为补充图2-3 现有职员结构特点按学历分类，博士硕士9人，硕士硕士96人，大学本科毕业生156人，大专毕业生209人，高中毕业生3085人，初中毕业生6315人。现代鞋业企业中整体来说职员素质不是太高。但伴随校园招聘本科、硕士队伍注入和职员本身不停提升，职员队伍整体素质逐年提升，已形成管理岗位本科，技术岗位高中学历为主体队伍特点。图2-4所表示：图2-4安踏企业学历组成百分比按年纪分类，安踏(中国)全体职员平均年纪为30岁，全体任职干部平均年纪36岁。干部职员队伍年轻。因为成立时间晚，现在没有离退休人员。图2-5所表示：图2-5安踏企业人员年纪分布以上资料起源：依据安踏企业人力资源部实际数据资料统计。经过整理人员现实状况分析发觉，安踏企业人员结构不是太合理：中高层管理人员年富力强，但绝大多数是技术或营销出身，缺乏系统管理技能，而且学历水平偏低；技术队伍年纪结构合理，但教育层次、技术水平偏低，娴熟工不多，极少有高中水平以上技术人员。总体上，安踏企业人力资源管理观念有所进步，不过仍然停留在民营企业管理模式上，已经不能满足企业发展需要。2.2 职员培训现实状况现在安踏企业职员培训和开发工作由人力资源部负责。人力资源部设培训专员四名，具体负责学历教育和继续教育管理及职员教育培训计划确实定、编制和计划实施，对人力资源部总监负责并汇报工作。各厂及相关部室设置培训管理员，负责本单位或企业相关专业技能培训。下面从培训投入、各类人员培训情况、培训实施步骤方面介绍企业培训现实状况。2.2.1 企业培训投入情况 企业决议层在一定程度上认识到培训战略地位，她们认为培训对于提升各类人员胜任力进而获取企业竞争优势含相关键作用。在企业领导层关注和推进下，企业出台了培训管理制度，明确了培训组织机构、培训计划编制和实施、学历教育和继续教育管理及职员教育经费提取和使用等。在实践中，企业已经有计划、分层次地开展了部分培训活动，年培训经费占年工资总额1.3%。 但企业上下缺乏培训系统概念，培训活动比较零碎、分割，培训效果及培训结果转化缺乏制度和机制保障。企业中下层职员普遍对培训认识有误区，没有认识到培训对于提升本身竞争力及企业竞争力关键意义，认为培训是救火队，对培训缺乏参与主动性和主动性甚至采取应差式态度。所以企业培训投资回报不显著，投入产出效果较差。2.2.2 企业各类人员培训情况 安踏企业职员培训按具体对象分关键包含：管理人员培训、技术人员培训、操作职员培训、新职员培训。 (1) 管理人员培训 近两年来，企业举行了管理人员培训班，企业中层管理人员全部参与，培训内容为工商管理知识。从具体实施情况看，企业经过培训，完善了管理干部知识结构。安踏作为制鞋企业，大多数企业管理干部没有学历专业背景，对管理知识接触甚少。培训后干部们普遍感到对管理认识有了新提升，对自已领导、组织、协调、控制能力愈加充满信心，对自己以往管理方法和观念有了批判性认识。企业针对高层专门培训不多，但企业激励高层管理人员攻读工商管理硕士，现在企业总经理级以上已经有数人取得MBA学位。(2) 专业技术人员培训专业技术人员培训以内部培训为主。极少外部引用，所以在结构上不是太合理而且缺乏创新能力。 (3) 操作职员培训 操作职员培训是在企业内部进行。为了针对操作职员技术培训，企业今年成立了工程部。由企业组织各类技术骨干为职员讲授和工作相关设备常识、安全常识、工作步骤，但企业没有操作职员成长阶梯级生涯通道，操作职员接收培训动力严重不足。 (4) 新职员培训企业为刚签署新进职员在进入工作岗位之前进行为期一周新职员培训。培训在企业内部举行，由企业相关部门人员负责讲授。内容关键为：安踏企业文化、各项规章制度、产品知识等，然后再分配到各个车间或部门，进行相关岗位技能培训，此时关键采取“师傅带徒弟”方法，培训时间通常为十二个月，培训期满后经考评合格才能走上工作岗位。其中大学生除了上面培训外，还参与由厦门普林顿管理咨询组织为期一周“新人助跑特训营”。2.3 对安踏企业培训SWOT分析所谓SWOT分析，是国际上常常使用一个分析方法，是一个对企业优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threat)分析，它把全部内部原因(包含企业优势和劣势)和外部环境原因(包含机会和威胁)全部列出来进行分析，经过对这些原因分析，能够了解企业竞争能力和应该采取什么策略。图2-6所表示：优势S分析1企业效益好，有实力为职员提供培训2拥有完善培训设施3拥有优异教学设备4拥有一只内部培训师队伍5开发了部分适合本身培训课程6三方合作后，职员学习主动性增强劣势W分析1培训和企业发展战略联络不紧密2培训没有建立在科学需求分析基础上3培训和企业人力资源管理联络不紧密4培训师资选择、培训内容和培训方法不合理5关键对基层职员新职员培训，忽略对中高管层培训6培训评定机制不健全7培训结果转化环境缺乏，制约了培训工作成效机会O分析1鞋业高速发展2国外优异培训管理理论传入中国3培训/咨询机构越来越多4高校老师进入企业培训市场5培训市场日趋规范、完善6培训技术日趋优异，方法越来越丰富7企业之间培训合作在不停加强威胁T分析1国外大企业生产基地进入中国，行业竞争加剧2人造皮、PU、鞋黏胶等原材料涨价，制约鞋业发展3外部培训师资费用昂贵4外部培训针对性差，缺乏对企业实际情况了解5外部培训课程不够全方面，缺乏应用技术、操作技能方面培训6其它企业挖“墙角”，造成优异人才外流图2-6 安踏企业培训SWOT分析经过SWOT分析，能够看到鞋类市场快速发展给安踏企业带来很大经济效益，从而为职员培训奠定了基础，培训/咨询机构质量提升和培训市场日趋规范和完善为安踏职员培训提供了条件，然而培训体系不健全，没有一个和企业发展战略相匹配人员发展计划作为培训工作总体指导，培训工作没有计划性、针对性，培训内容关键存在偏差，内容不全方面等方面问题是安踏职员培训不足，同时国外企业进军中国鞋类市场，原材料成本提升和企业间相互“挖墙脚”。也严重威胁到了企业职员培训。3 构建安踏企业培训体系在对安踏企业培训现实状况进行分析后，我们发觉企业发展越快，所暴露出来问题越多，除了管理上缺点和漏洞外，职员素质不能伴随企业发展同时提升也是影响企业快速良性发展关键原因。所以，主动进行职员培训和开发，培养一批高素质、全方面发展、身心俱健职员，对职员培训和开发体系进行设计己刻不容缓，是该企业快速摆脱人员流失困境，步入良性发展关键步骤。所以本设计对安踏企业职员培训和开发体系进行了系统设计，注入了新培训开发理念，从建立培训管理体系、培训课程体系和培训实施体系三个方面全方面系统建立起完善、健全职员培训开发体系。试图经过重新设计培训和开发体系，寻求一套适合该企业，培养能适应企业发展现实状况及未来发展需求，对企业含有高度献身精神高素质职员培训和开发措施。3.1 设计标准和设计思绪3.1.1 设计标准(1) 目标性标准企业培训计划、计划关键是依据企业发展计划而确定，同时它又是企业发展计划关键组成部分。在新体系设计过程中，着力处理好近期目标和长远战略关系，既要满足目前生产经营迫切需要，又要考虑企业长远战略目标，为企业未来发展做好人力资源贮备。同时和企业经营生产情况相结合。职员接收培训是必需，但要以最短时间、最小规模影响、甚至不影响企业目前经营生产任务顺利完成为前提，来开展企业培训工作。(2) 全方位培训标准 首先是重视职员专业知识水平提升，和相关知识面扩展，主动帮助职员把握新技术、新业务发展方向；其次，针对职员具体岗位要求，尤其重视专业操作技能和业务能力提升；第三、重视职员个人心理健康、人际沟通协调能力、坚忍不拔意志力和对企业奉献精神培养，努力把职员培养成心理健康智能型、复合多能型人才。(3) 实用性标准 企业发展需要什么、职员缺什么就培训什么，要努力克服脱离实际，向学历教育靠拢倾向。不搞形式主义培训，而要讲求实效，学以致用。安踏企业职员培训过分侧重于通用型知识培训，忽略了对高级多能技工培训，尤其是二次刷胶、双针针车工人技能培训，造成企业产能不高。(4) 激励性标准在现代企业中培训已作为一个激励手段，很多外企把享受培训待遇作为吸引人才手段。职员在接收培训时感受到组织对她们重视，经过培训提升她们知识和技能，也有利于增加职员职业发展和就业机会，企业把经过培训后个人绩效优异职员选拔到关键工作岗位上来，这也是调动职员参与培训主动性有效法宝。 (5) 参与标准 在培训需求分析过程中，企业应充足征求职员意见，表现职员个人发展和素质提升要求。在教育培训中，企业要重视发挥调动培训老师和学员主动性。尤其要重视围绕工作现场突出问题进行研讨、让大家结合所学找原因、想对策、既活跃了教学气氛，又促进了教学质量提升。在组织过程中要力讨教学内容鲜明和形式多样性、激发学员参与教学热情、活跃培训气氛，增强培训效果。经过专题讨论、组织观摩、现场问答等形式使学员很好地掌握知识点。3.1.2 设计思绪首先明确对安踏企业培训体系进行重新设计目标在于提升人力资源质量，使之和企业发展战略相匹配，满足企业内部成长战略对人力资源要求。其次，对于原有培训体系要深入完善和发展。基于对安踏企业人力资源和培训现实状况分析，从以下几方面对企业培训体系进行再设计。(1) 确定培训需求关键是依据企业人力资源发展现实状况、计划和调查职员个人发展需要来确定培训需求。要正确处理好职员培训长久性和企业战略发展关系。针对安踏企业未来需要，来增加或提升什么能力为基础考虑培训方案。 (2) 制订适用培训计划培训计划应有长久、中期和短期等周期性计划，依据安踏企业培训需求来选择培训组织和培训方法。安踏企业下属分厂则依据统一计划组织培训实施，为职员提供职业生涯发展机会，能够有效地填补原有培训方法不足。(3) 培训方法和手段多样化就是要依据培训对象和培训内容不一样，利用多个多样培训方法和培训手段，充足利用安踏企业现有多种资源，充足利用现代通讯、传输技术优势。如：多功效演讲厅，人体科学试验室，广播，报纸及宣传栏等(4) 规范培训内容依据企业发展需要，从四方面进行设计，使培训层次化和职员队伍结构梯队化。确定合理培训层次，规模，形成合理结构，使培养职员为企业所用。(5) 培训效果评定具体评定能够从职员反馈信息、培训前后职员绩效改善程度和培训对提升组织工作效率贡献程度等方面进行分析。3.2 培训体系设计3.2.1 培训需求分析这是企业培训基础性工作。在当今企业界，企业整体素质直接决定企业连续发展能力。所以，企业培训实际上成为一个企业有没相关键竞争力关键性、长久性工作。这就从宏观上为企业提供了培训需求，使企业培训成为企业生存和发展必不可少战略性任务。培训需求是指职员工作能力、绩效和工作要求及标准之间差距。企业培训就是为了找出这些差距，并经过多种培训手段缩小这些差距。培训需求分析是建立完善培训体系和编制培训计划基础和前提。通常来说，企业培训需求分析必需包含以下两个步骤。(1) 人员素质分析和工作分析 进行培训体系设计要对职员素质结构和各岗位工作差异进行分析，方便制订有针对性培训方案。职员素质结构分析包含多个方面：知识结构、专业结构、性别结构、年纪结构、部门结构、职务结构、管理权限结构、性格结构等。岗位工作分析包含几点：岗位分析，工作复杂程度，工作饱和程度、业务划分和工作步骤情况，对应岗位知识和技能要求等。(2) 绩效考评和培训 要确定职员是否需要培训，就要先确定职员实际工作绩效和理想绩效差距。要找出这种差距，必需先确定职员绩效理想标准。为此，结合企业各部门岗位职责和各岗位工作说明书，和企业年度工作计划和各部门目标责任书，确定各岗位考评绩效标准。该企业绩效考评分为两部分，一是对职员工作态度等软性指标考评，二是对职员工作业绩和业务能力等硬性指标考评。每个月由职员本人和部门领导分别打分进行考评。其后，职员本人和部门领导一起对当月考评结果进行分析，找出问题和原因，确定下30天改善计划，作为下月考评目标一部分。有了明确考评目标，也就完成了培训需求分析，能够确定出明确培训目标。 3.2.2 培训计划制订培训步骤第二个基础步骤，就是在对培训需求及其任务调查研究基础上，制订出对应培训计划及实施方案，在对企业职员进行培训过程中，制订周密职员培训计划是完成培训任务，实现预期效益关键。企业在制订和实施培训计划时必需注意以下几方面工作：(1) 企业培训计划必需服从于企业生产及发展需要，不能脱离企业战略发展方向。(2) 企业提供培训计划必需能协调企业组织目标和职员个人目标。(3) 培训计划和其它管理、生产计划一样，必需重视时空上结合。短期培训、中长久培训之间应互补，岗前培训、在岗培训和脱产培训之间要相互协调。(4) 应依据科技进步和发展作出有预见性培训计划，以满足企业发展需要。(5) 培训计划要建立在对企业人力资源统计分析和需求估计量化基础上。安踏企业在培训需求分析基础上，制订培训计划。人力资源中心依据企业总体战略目标、人力资源总体计划、培训需求分析、人员发展计划确定年度培训计划，年度培训计划中，要对各类培训项目进行安排，关键是列出培训项目细目，通常包含：培训项目、培训时间、培训地点、培训主办单位等。同时进行培训预算计划。每项不一样项目内容培训需要制订具体培训计划以确保实施效果。此时各二级单位(人事部)负责制订本单位二级培训计划(见图3-1)。经过企业级培训计划将含有共性培训工作组织到一起来进行，能够有效地降低培训成本。各人事部在制订二级培训计划时，要结合职员岗位知识和技能要求来制订。其实就是培训目标具体化和操作化。企业级培训计划指导文化培训，技术培训 指导分厂人事科培训计划指 反导 馈企业各二级单位图3-1二级培训计划3.2.3 培训内容设计培训设计从内容上可分为四种：一、管理能力培训，其对象为企业中高层管理人员和含有发展潜力职员。这是企业提升工作效率和竞争能力根本措施。二、专业技能培训，其对象是不一样业务、职能部门专业技术人员。这是提升企业关键竞争能力关键基础。三、基础技能培训，如团体内沟通、协作等，其对象是全体职员。这是确保团体健康有序运作前提。四、基础素质培训，如企业文化传输、企业价值观灌输、诚信教育等，其培训对象也是全体职员。安踏企业培训内容设计结合企业战略发展需要，开展各式各样培训，最关键是培训内容要结合安踏企业实际情况。首先，和职员需求吻合。现在安踏职员需要培训内容包含范围多，在基础技能和基础素质培训基础上，要以专业技能培训为主，要求内容层次深部分，当然一些灌输性、传达性培训例外，如“四双步骤”培训。其次，要和学员水平吻合。每个人学历、经历、认识全部不一样，培训部门首先要划分不一样层次学员区分对待，使参与当次培训人员尽可能处于同一水平。3.2.4 培训方法选择培训方法选择是决定培训效果一个关键步骤。理论研究表明，培训目标、职员受训情况是影响培训方法选择关键原因。通常企业培训目标有更新知识和观念、改变态度、传输信息、培养能力。对于更新职员知识和观念为培训目标应首选课堂讲授方法：对于培训目标是为了改变职员态度和提升人际交往能力，应首选角色饰演方法而放弃讲授或视听等单向交流培训方法：对于培训目标是为了使职员提升工作能力，应首选案例研究或情景模拟培训方法；对于培训目标是为了传输信息，应首选影视培训或参观培训方法。其次要依据职员职务特征、技术心理成熟度和个性特征来选择培训方法，如对于操作职员应优先选择师傅带徒弟培训方法；对于需要提升协调能力管理人员，应首选个案研究、讨论法等实战型培训方法：对于技术人员，因为其含有较高技术背景和较强自学能力，采取企业内部网进行培训是一个很好方法。 安踏企业在培训方法选择上要充足考虑培训对象和培训内容不一样，在培训工作中要注意多种培训方法相互结合，优势互补，做到培训方法、方法多元化。如课堂讲授法即使适用性很好，但也不能作为唯一方法，能够辅助以现场实际操作，现场异常案例讨论等。充足利用企业现有多种资源，充足利用现代通讯、传输技术优势。利用安踏广播和安踏青年报进行企业文化、安全教育、现代管理理念和职员价值观和人际交往等心理健康、心理适应等方面等培训：利用安踏企业信息中心局域网进行多方面大众化培训。借助这些手段传输信息又快又准又到位，且方便各类职员随时查阅，甚至利用休闲时间就可接到信息、受到培训。这显然是比集中讲座更具针对性，又可降低定时定点培训所带来时间和精力上浪费，并可增强企业纪律性和凝聚力。3.2.5 培训效果评定职员培训评定标准可参考可卡帕切可提出四标准：(1) 学员反应即培训对象对整个培训过程意见或见解；(2) 知识标准即职员经过培训学习取得知识、技术、技能、态度等；(3) 行为标准即职员在培训后行为改变，关键是指工作中行为表现和工作绩效；(4) 结果即培训对企业产生什么影响包含职员满意度是否增加、劳动生产率是否提升、销售额是否上升、利润是否增加等。这四项标准能够从不一样侧面提供培训信息，我们在评定时，应该将这四项标准结合起来使用，经过这些标准来检测培训效果，发觉培训工作中存在问题，检验培训项目是否符合企业实际需要。在设置培训评定标准后，应主动主动地采取多种培训评定方法和手段。具体评定方法有：事前事后测试法；控制小组法；目标评价法；成本收益分析法等，企业应依据各自实际情况，选择适宜评定方法，并结合评定标准对各培训项目标实施效果作出客观评价，为企业培训工作改善提供依据。在进行评定时，应采取多个多样培训评定手段如直接向上汇报方法、调查问卷评定、检验培训统计、跟踪调查等。在这些评定手段中，培训统计系统建立尤为关键，它往往是培训评定系统基础，是整个培训体系中必不可少部 。安踏企业对培训进行评定时应把握住以下标准：一是评定培训项目是否满足企业发展需求，培训方法和内容是否符合学习目标，培训对象是否能接收和了解培训内容；二是评定培训对象是否能将经过培训所学知识应用到实际工作中，并促进了工作效率提升：三是在评定培训短期投资收益同时，要关键关注其“未来收益”，即培训在多大程度上发明了取得竞争优势知识和技能，以立即刻为不停革新而准备企业文化。安踏企业应采取评定方法是事后评定和跟踪评定。事后评定是在培训活动完成后对培训目标实现情况和培训水平、效果和影响所进行评定。关键是测定职员对培训内容了解和掌握程度，可采取考试、实际操作等形式做出评定。另外，还要对培训者培训效果、培训方法进行评定，可经过受训者受训效果间接分析培训者培训效果，也可向受训者发放问卷或和其访谈来了解培训者培训效果。跟踪评定是一个跟踪管理评定效果过程，具体观察受训者在接收培训以后在实际工作中工作情况。知识转变为能力需要一定时间，在培训活动完成进行后效评定，关键评定培训活动整体效果，也就是受训者实际工作能力是否提升。3.3 培训设计方案企业培训设计方案关键有整体培训方案和具体培训方案。本培训设计方案属于安踏企业整体培训设计方案，是依据安踏企业发展战略实际情况、发展需求、职员需求等，明确培训层次、培训目标、培训方法、侧重培训内容、培训评定等方面内容，提出处理问题整体方案。3.3.1 管理人员培训(1) 培训目标以能力建设为关键，增强安踏企业领导班子和领导干部管理能力，努力建设一支以高层次经营管理人才为关键，善经营、会管理、求实创新、充满激情经营管理人才队伍。学历结构：经过外部引进和内部培养相结合措施，使硕士百分比由现在1%提升到3%，使专科生以上学历百分比由现在5%提升到10%。二级班子中基础达成有1-2名硕士以上学历人员。(2) 培训方法 脱产培训长久脱产培训：对含有发展潜力人员，能够采取脱产到厦门大学或中国著名管理咨询机构进修培训方法，系统学习。短期脱产培训：将参与培训管理人员集中到培训地进行企业内部专题讲座、外部讲座、考察，采取讲解、案例、讨论等方法。 在职培训利用工作时间学习讨论交流、工作轮换、行为示范等。(3) 培训师内训：安踏企业制鞋教授、内部培训人员。外训：中国著名教授学者、咨询机构培训师、关键院校老师。(4) 培训内容 岗位适应性培训包含涵盖工商管理、现代经济理论，团体建设和职员心理学、优异安全管理等内容模块化培训。增强创新管理、带好队伍、引领企业发展实施能力。 关键管理人员培训依靠领导班子建设带动关键经营管理人才培养主渠道作用。关键引导班子组员树立正确发展观、政绩观和人才观，培养团结协作精神，增强班子凝聚力和大局意识，发挥好整体功效，努力培养一批业务素质高、事业心强、群众拥护、能够担当重担带头人，使一批素质优良、作风过硬关键管理人才在班子建设中脱颖而出。 后备干部培训依靠后备干部队伍建设作为培养关键经营管理人才主阵地作用。根据素质优良、结构合理、担当重担要求，经过集中选拔、补充调整，建立起十人左右企业级后备干部队伍。(5) 培训效果评定对经营管理人员培训效果评定，一是依据其参与培训考评成绩或心得体会为依据；二是能够采取同级，下级，自我评价，直接领导评价来取得相关信息，因为这些人员和经营管理人员接触较亲密，对经营管理人员评价也会更具体，也能立即发觉问题；三是以回任工作考评方法，对经营管理人员培训实际效果进行考评。3.3.2 专业技术人员培训(1) 培训目标为安踏企业建设一支以两级教授为领头人、以科技骨干为中坚，精干高效、结构合理、有创新能力专业技术人才队伍。学历结构：经过引进和培养相结合措施，使硕士百分比由现在1%提升到3% ，使专科生以上学历百分比由现在5%提升到10% 。 专业结构：在控制总量同时，主动采取方法，按需培养和引进人才，控制各层面、各专业人才按百分比协调发展。(2) 培训方法 脱产培训长久脱产培训：进修、和中国著名高等院校采取订单培养、嫁接教育方法。短期脱产培训：讲座、研讨班、技术交流等。 在职培训挂职锻炼、师带徒等。 (3) 培训师内训：企业技术教授、专业技术人员。外训：中国著名教授、关键院校老师。(4) 培训内容 职业生涯设计培训实施“1358”工程，为人才培养使用奠定坚实基础。即打好基础，加强大中专毕业生见习期管理：严格考评，搞好入厂期满三年大中专毕业生岗位分流；选拔骨干，让毕业五年优异大学毕业生快速成才：设置教授岗位，让毕业八年以上大学毕业生中拔尖人才脱颖而出。 挂职锻炼培训选拔优异大学本科毕业生到关键岗位进行挂职锻炼。要挑选素质好、有培养前途大学毕业生，到生产线做厂长助理或现场干部岗位挂职锻炼，让她们熟悉制鞋生产和工艺等知识，增加管理才能。 专业技术人员培训以各专业管理线为主，举行专业技术(管理)培训班，使广大专业技术(管理)人员知识得到更新、补充和扩展。聘用中国著名学者和教授，创办制鞋工艺技术、设备管理、企业节能技术等高级讲座和研讨班。对专业技术干部，着手组织进行专业划分、试题库开发等工作。并组织专业技术人员结合本专业实际工作撰写论文，组织教授进行评选，对优异论文给予表奖。 (5) 培训效果评定对专业技术人员培训效果评定，一是依据其参与培训考评成绩或实际操作为依据；二是能够采取同事评价、自我评价，直接领导评价来取得相关信息；三是以回任工作考评方法，对专业技术人员培训实际效果进行考评。3.3.3 操作职员培训(1) 培训目标强化岗位技能和实用技术培训，建设一支以高层次操作技能人才为骨干、结构合理、作风过硬、技术精湛、一专多能操作技术职员队伍。技能等级结构：经过强化培训和职业技能判定不停优化操作工队伍结构，高级工占操作职员50%以上，中级工占操作职员35%以上，技师、高级技师和首席操作工占操作职员5%以上。学历结构：经过引进高职专毕业生，专科生由现在10%提升到20%，中专生由现在6%提升到10%。(2) 培训方法短期脱产培训：高技能人才培训班、班组长培训班、步骤讲座等。在职培训：轮岗培训、师带徒、岗位练兵、技能竞赛等。(3) 培训师内训：企业制鞋教授、专业技术人员、内部培训人员。 (4) 培训内容将日常培训和自学相结合，关键培训和通常培训相结合，在岗培训和脱产培训相结合，常规培训和强化培训相结合。深入开展全员岗位练兵和培训工作。 系统化操作培训根据培养系统化操作职员要求，在安踏开展轮岗培训工作。系统化操作培训应以掌握整个系统工艺步骤、操作工序为关键，处理整个系统生产出现问题。定时安排这些职员轮岗培训，互帮互学，共同提升。并开展跨工种培训，培养复合型操作工。到，熟悉并掌握本装置全部生产岗位操作技能全能型职员要达成一般职员总数30%。 职员技能竞赛培训创新开展职员技能竞赛工作。开展横向跨厂系统化操作竞赛，达成切磋技艺、交流经验、提升技能培训效果。深入提升竞赛标准，继