员工薪酬案例分析计算题.doc

《员工薪酬福利管理（第2版）》习题答案
第一章 员工薪酬管理概论
第二章 案例分析
IBM公司的工资管理
IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，IBM一直致力于工资与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。
1．激励文化
激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现。这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。
2．薪资与职务重要性、难度相称
每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务重要性、工作难度、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。
3．薪资充分反映员工的成绩
每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论年终总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。”
对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人力资源及总务等部门怎么办呢？IBM公司设法把感觉换算成数字，以宣传为例，他们把考核期内在报刊上刊载的关于IBM的报道加以搜集整理，把有利报道与不利报道进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。
评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，A等级的员工是大幅度定期晋升者，B等是既无功也无过者，C等是需要努力的，D等则是生病或因其它原因达不到标准的。
从历史看，65%～75%的IBM公司职工每年都能超额完成任务，只有5%～10%的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。
3．薪资要等于或高于一流企业
IBM公司认为，所谓一流公司，就应付给职工一流公司的薪资。这样才算一流公司，员工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。
为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定薪资标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。
案例思考题
1．IBM公司工资管理的特点和优势体现在哪里？
IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化。IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，IBM一直致力于工资与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。1．激励文化2．薪资与职务重要性、难度相称3．薪资充分反映员工的成绩
2．工资要充分反映每个人的成绩，如何才能做到？
企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论年终总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。”
这些都可以通过个人业绩评估计划来实现。

第二章 员工薪酬管理的原则和基本程序
& 本章重点概念
调查研讨题
1．试调查分析目前我国国企员工薪酬改革的模式及问题。
2．试以某国有企业为例，分析国有股减持给员工薪酬管理带来的挑战和机遇。
案例分析
某公司的工资管理
某公司由于发展受阻，员工积极性不高，于是决定对技术人员和中层管理人员实行额外津贴制度以激励骨干人员，标准为：一定级别的管理干部享受一定的津贴，技术人员按照20%的比例享受一定的津贴。此政策宣布后，立刻在公司技术人员中掀起轩然大波，技术人员纷纷表示不满，并矛头直指公司领导，表示若不能享受津贴，就让获得津贴的人干活。经过一段时间后，公司不得宣布调整对技术人员的津贴政策——按助工、工程师和高级工程师三个档次发放津贴。于是，公司的津贴激励制度变成了人人有分的大锅饭制度，钱花了，却收不到预期效果，反而引发一连串的麻烦。
该公司的一线生产为连续性生产，有大量倒班工人，他们知道此事后，都认为干部和工程师都涨工资了，他们的工资不涨，这不公平。于是他们决定推选一些不上班的工人向公司某领导集中反映意见，连续几个上午，公司总部办公楼被工人团团围住，要求增加津贴。一段时间后，公司宣布增加倒班工人津贴。
此事才平，又起一事。公司经过政府有关部门批准，决定在市内购买数千套期房作为福利房分售给职工。此事办得极为迅速，约半个月就和房地产开发商签订合同，并交了订金。然后按照公司拟订的条件，展开了分售房行动。数千户工龄较长、职务较高的雇员获得了高值商品房。这时，一部分居住于市内的雇员决心也要获得此优惠房，为此决定联合起来闹房。又是采用和前一次相同的手段，同样的如愿以偿。
一系列的事件使人们形成了印象：不管有理无理，只要找公司闹，终会得到满足。公司还会有麻烦。
案例思考题
1．本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动？
本案例反映了人力资源管理中薪酬管理这项基本功能，集中折射出薪酬构成、如何保证薪酬制度的公平、如何实现薪酬的激励功能等问题。
2．你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么？
数次闹事的主要原因在于分配不公、不合理，其深层次原因在于管理层在制定时不作调查，不听取员工建议，导致薪酬发放在员工看来不公平、合理。
3．结合本案例，你认为薪酬系统至少应包括哪些部分？薪酬管理应坚持哪些原则？
本案例体现了薪酬系统中至少应包括直接金钱部分（指工资加奖金）和非直接金钱部分（也即福利，住房补贴仅是其中的一种福利形式）。
无论在分配薪酬构成的哪一部分时，都应坚持以下原则：
补偿原则。保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用。
公平原则。考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任、外部竞争性、内部一致性等因素，使员工感受到薪酬的横向公平和纵向公平。
 激励性原则。薪酬能对员工产生强烈的激励作用。
 适度性原则。薪酬系统应该接受成本控制，在成本许可范围内制定，并有上限和下限，以便于在一个适当区间内适当浮动。
合法性原则。薪酬要符合国家相关法律，同时还要使大多数员工知晓并认可。
  平衡性原则。薪酬构成中的各个方面都要考虑并协调平衡，如既要考虑金钱报酬又要考虑非金钱奖励，金钱报酬中又要考虑直接金钱报酬和非直接金钱报酬。   

第三章 员工薪酬制度设计的原则和方法
调查研讨题
1．员工个人对企业薪酬的公平感受包括哪几个方面？
2．试调查某一民营企业是如何确定薪酬要素的相对价值的。
案例分析
某企业薪酬设计方案的分析
一家中型企业最近拟定了一套薪酬方案，正准备实施。
拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。
这套方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。
这套方案的特点：强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇，奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。
这套方案制定的方法是：
（1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额。
（2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数。
（3）按以下公式确定各位员工的工资额，并按此发放：
员工工资=基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数
案例思考题
这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。
这套方案是合理的。
现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理"认识人性、尊重人性、以人为本"的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：
（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。
（2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术--3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上"法制化"轨道，避免"人治"、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

调查研讨题
1．实行岗位等级工资制必须具备哪些条件？
2．实施市场化工资应该注意哪些问题？针对这些问题你有什么建议？
案例分析
Y集团公司的岗位贡献工资制
一、规范公司领班及以下员工薪资计发标准，体现按劳分配原则，提升团队士气及企业效益。
二、薪资结构。
1．员工薪资由基础薪资、年资、职务薪资（岗位薪资）、岗位绩效薪资、加班津贴、全勤津贴和其他奖励构成。员工标准工作餐和住宿由公司全额补助（水电费由公司定额补贴,超出部分由员工自理）。
2．员工薪资扣除项目为：房租及水电超出部分、社保费及违规罚款等。
三、薪资系列。
员工薪资初级、日薪资标准及其相对应的岗位绩效工资基数如表4-7所示。
表4-7 员工薪资初级、日薪资标准及其相对应的岗位绩效工资基数
工资级数
日工资（元）
岗位绩效薪资基数（元）
0级
20—22
250
1级
18.5—19.5
220
2级
18—19
200
3级
17.5—18.5
180
续表
工资级数
日工资（元）
岗位绩效薪资基数（元）
4级
17—18
150
5级
16.5—17.5
120
6级
16—17
100
7级
15.5—16.5
80
8级
15—16
50
9级
14.5—15.5
30
10级
14—15
0
四、薪资计算方法。
1．基础薪资：
基础薪资是员工正常工作时间内的工作报酬，以日薪资形式计算，按月发放。每个财务年度结束，根据当年的经营业绩，员工薪资普调一次，调整根据每年6月、12月绩效综合考核结果进行。其他时间，除入职、换岗、转正外，一律不进行薪资调整，特殊情况，必须经总经理以上人员批准方可执行。基础薪资计算方法如下：
基础薪资=日薪资´当月实际作业天数
2．岗位绩效薪资:
岗位绩效薪资是员工薪资结构中直接与员工岗位和每月考核成绩、公司效益挂钩部分，按月发放，该基数随公司的效益不定期进行调整。员工岗位绩效核定的内容和标准由各部/课制定，实行百分制；考核分布比例由各部/各课根据实际情况制定，人力资源部对绩效考核总额进行控制。
岗位绩效薪资=岗位绩效薪资基数´考核系数
岗位绩效考核结果、系数及分布比例的对应关系
考核结果 S（杰出） A（优秀） B（良好） C（合格） D（不合格）
考核系数 1.2 1.0 0.8 0.5 0.0
考核分值 90-100 80-89 70-79 60-69 60以下
1）新入职员工当月工作不满一个月者,不参加当月岗位绩效考核。
2）岗位绩效考核成绩=各项考核分相加-扣除分(各项违规扣分及缺勤扣分)。
3）有下列情况者，不能参加当月绩效考核。
A．请事假：超过2天（含2天），不能参加当月岗位绩效考核。
B．请病假：超过3天（含3天），不能参加当月岗位绩效考核。
C．迟到、早退：超过2次/月，不参加当月绩效考核。
D．旷工累计超过2天，不参加当月岗位绩效考核，并给予书面警告一次。
岗位绩效考核成绩与出勤挂钩后，员工薪资表中同样按缺勤天数扣发工次，人力资源部对员工缺勤进行每月汇总，年终考核时，根据《请假、休假管理规定》中的有关规定处理。
3．年资：以员工在公司服务年限为标准发放薪资，标准如下：
职 龄 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 第6年以上
年 资 0元 20元 40元 60元 80元 100元
4．加班津贴：
加班津贴是员工加班工作时间内的工作报酬，每月核算，按月发放。
根据劳动法有关规定，员工每周正常工作时间为40小时，超过部分应视为加班，公司根据生产经营状况可安排工休。
日常加班（周一至周五）每小时的加班津贴=日薪资÷8×1.5
周六、周日每小时的加班津贴=日工资÷8×2
国家法定休假日每小时的加班津贴=日工次=÷8×3
月加班津贴=∑日常加班津贴+∑周六、周日加班津贴+∑法定休假日加班津贴。
5．全勤津贴：对满勤员工的奖励津贴，标准为每月30元。
6．职务津贴：给予领班人员的职务补贴，职务津贴标准暂定为50元/人。
7．岗位津贴：给予特殊工站人员发放的薪资补贴。由于各工站复杂程度不一致，对培训上岗难度大，劳动强度高的工站给予一定的岗位系数，根据工站（指有岗位系数且产量可量化）的上岗日期、质量、产量由领班对其考核，以激励员工。
1）重要工位如下（岗位系数为1.1）：焊锡机工站、端子机工站、剪切员工站；
2）特殊工位如下（岗位系数为1.2）：修理工站、物料员、统计员、IQC、OQC、IPQC。
岗位薪资的考核：
月有效工作天数-请假天数
月有效工作天数
岗位薪资´额定补贴金额（元）
额定补贴金额=2元/天×月有效工作天数×K（K为岗位系数）
五、员工薪级确认及调整
1．员工试用期一般为三个月，试用期间一般只计发基础薪资，不享受其他项目薪资，但因表现优良提前转正的，可按正式员工的薪资计发。如在试用期内提前能独立上岗作业的员工，由领班对其试用期天数进行调整，并记录于考勤表上，课长及经理负责审核。领班在考勤表上作记录时，需注明该员工独立上岗的日期，试用期薪级由部/课负责人提出建议并填写员工薪级调整表，经主管领导及人力资源部审核报总经理批准后确定。确定工站的，薪级定为相应工站的日薪资下限，未确定工站的，薪级定为10级。
2．试用过后，根据试用期考试成绩，由部/课负责人提出建议并填写员工薪级调整表，经人力资源部及主管领导审核报总经理批准后确定，制造部每年根据员工综合考核成绩拟定调整薪级报告，经人力资源部初审，报总经理审核批准执行。
员工试用期考核结果与薪级调整对应关系
考核结果
考核成绩含义
薪级调整幅度
备 注
S
杰出
上调1—2级
员工薪级调整的上限为其相应工站的上限
A
优秀
上调1级
B
良好
上调0级
C
合格
下调或解职
D
不合格
解职
员工年度考核结果与薪级调整对应关系
考核结果
考核成绩含义
薪级调整幅度
备 注
S
杰出
上调1—2级
员工薪级调整的上限为其相应工站的上限，每次普调薪资时，上调人员比例不得超过相应工站总人数的20%
A
优秀
上调1级
B
良好
上调0级
C
合格
下调1—3职
D
不合格
解聘
3．员工工种如有变动，其薪资标准转入变动后相应工站的薪资范围内（以15日为期限，即15日以前转入新工站的按新工站计薪，15日以后转入新工站的按老工站计薪）。需确定薪级的，由课/部负责人提出建议并填写员工薪级调整表,经人力资源部审核，报总经理审核批准执行。
六、薪资发放：
员工薪资发放时间为每月25日左右，当月发放上月工资。如遇节假日顺延。
七、附则：
本制度由人力资源部拟制，经褚总经理、职能部门经理例会讨论通过，总经理批准后实施。如有变更亦同。
案例思考题
1．运用工资制度的相关知识，分析本案例中介绍的工资制度的优缺点是什么。
优点是条目详尽，工资等级分配清晰。缺点是第二条第三点，扣除工资方面，该公司的做法有悖于《劳动合同法》的相关规定，侵犯了劳动者的最低工资保障权。
2．该案例反映了哪种类型的工资制度？存在哪些问题？针对这些问题应采取什么措施？
结构工资制度。包括了基础薪资、年资、职务薪资（岗位薪资）、岗位绩效薪资、加班津贴、全勤津贴和其他奖励等。
做为Y集团应该把各种工资制度结合起来，把岗位贡献工资制和其他类型的工资制度一起写进来，这些可以通过完善该规定来实现改善。

第五章 员工奖金和津贴
调查研讨题
1．调查某一企业实施的各种全员奖励存在的问题与对策。
2．调查某一企业确定员工津贴标准的方法及考虑的因素。
案例分析
好员工为何“弃”我们而去
桑比恩公司商业设计副总监汤姆递交了辞呈，人力资源总监玛丽希望与他做一次离职面谈，了解他离开公司的真实原因，以防更多人才流失。但汤姆除了声称自己抵抗不住J&N公司开出的优厚条件外，对于公司内部到底出现了什么情况只字不提。玛丽知道汤姆是在敷衍她，感到万分沮丧。更让她气恼的是，挖走汤姆的J&N公司是桑比恩公司的竞争对手。过去一年里，这家公司频频出手，把桑比恩公司不少才华横溢的员工都挖走了。
第二天，玛丽向公司CEO海伦汇报与汤姆的离职面谈。当玛丽说汤姆没有曝多少“料”时，海伦有些不解，她自认为公司对员工并不差，为何他们还会“弃”公司而去呢？玛丽安慰海伦说：“说不定员工纷纷跳槽只是巧合，并不说明任何问题。”可海伦依然忧心忡忡。最后，玛丽建议将今年的员工调查提前。
就在玛丽和海伦在办公室一筹莫展的时候，楼下的公司餐厅，三位员工正在就汤姆离职一事窃窃私语。萨文娜说：“自从上次公司竞标失败，汤姆的心就已经不在这里了，因为他倾注心血的设计如今付之东流。”哈尔也替汤姆抱不平，抱怨公司建筑销售总监鲍尔在投标发言时，没有充分展示汤姆充满创意的设计。工程部另一位同事阿德里娜也这么认为，她说：“正是由于销售等部门的支持不力，才埋没了设计人员的创意，导致他们纷纷离开。”哈尔又补充说：“对汤姆来说，一时半会儿根本没有晋升的机会，那些主管们离退休还早着呢，加上公司的组织结构本来就够头重脚轻了，他在这儿还怎么发展呢？”
一个月后，工程副总裁鲍勃惊惶失措地向海伦汇报了有关阿德里娜的谣言，说她可能步汤姆的后尘，跳槽去J&N公司。阿德里娜和汤姆本来就很投脾气，汤姆如果在J&N公司给阿德里娜谋个职位也不是件奇怪的事。鲍勃告诉海伦说，他不能损失这名干将，因为她现在是一个大项目的顶梁柱。海伦对鲍勃和玛丽两人都很气恼，认为他们没有及早洞察员工流失的原因，也没有及时采取行动避免严重后果。最后，海伦决定亲自找阿德里娜谈话。
海伦与阿德里娜的谈话并没有实质性的突破。阿德里娜否认了传言，但她承认汤姆的离开令她很失落，因为这些年来汤姆在工作中一直扮演着她导师的角色。很显然，阿德里娜并没有完全开诚布公，但她到底隐瞒了多少，海伦也没法儿得知。最后海伦做了一个突然决定：给阿德里娜升职。
海伦早就料到自己的这个决定会让玛丽感到不爽，但她没想到玛丽的反应会那么激烈。玛丽认为海伦破格提拔阿德里娜是不公平的，因为即使有空缺，也应该给大家公平竞争的机会，不能让那些对公司忠心耿耿的人失去晋升的资格。然而，海伦却认为这是她在非常时期采取的非常策略，同时也让大家知道，公司会不拘一格提拔人才。
阿德里娜风波后几个星期，玛丽再次叩响了海伦办公室的门。她是来向海伦汇报员工满意度调查结果的。玛丽把那份密密麻麻绘满图表的报告递给海伦，说员工对在桑比恩公司的工作总体还是相当满意的。不过，她也指出，深入研究下去，有些地方也需特别关注。有几位员工匿名反映项目经理这一级有太多冗员；还有一位员工提到“有些头头”一门心思拿大奖，根本不把预算当回事。有人觉得奖金不错。有人觉得奖金太少。有人抱怨奖金制度向年轻员工倾斜，而年轻员工却抱怨没有受到足够的重视。
海伦汇报完毕，认为接下来应该开始与员工一对一谈话，但是，海伦似乎对员工正面回答问题并不抱很大希望。
案例思考题
1．桑比恩公司如何才能知道员工到底为何跳槽？
桑比恩公司如何才能洞察员工跳槽的原因，大概从以下三方面分析：
第一，短期内最快捷的措施是引入独立第三方，即人力资源咨询公司，来进行更为专业、深入和客观的调查研究。从案例中可以看出CEO海伦和人力资源总监玛丽已经黔驴技穷。尽管她们开展了员工满意度调查，也与离职员工进行了访谈，却仍无法了解员工跳槽的深层原因。鉴于她们很难在短期内有重大突破，只能借助外部专业机构来获取信息。
第二，就中期而言，桑比恩公司可以通过改变沟通方式、提高沟通频率来掌握员工内心的真实想法。案例中，海伦和玛丽对员工主要采取了正式的沟通方式，包括办公室谈话和员工满意度调查两种；另一方面，她们对员工的了解也显得被动而滞后，总是等到员工辞职时才试图进行深入的沟通。正式沟通的最大缺陷是沟通的质量不高，获取的信息流于表面，因为员工在正式沟通中往往抱有防御心态，因此回避了内心深处的真实想法；同时，较低的沟通频率又使得公司难以在短期内赢得员工的信任，当然也就无法获取敏感而重要的信息。
事实上，在案例中，几名员工在公司餐厅的闲谈中倒是透露了汤姆跳槽的许多重要线索。桑比恩公司领导层如果希望了解员工的真实想法，就必须花费精力和时间创造非正式的交流机会，并与员工进行包括情感在内的多方面沟通，以便逐渐获取员工的信任。这种非正式、重情感、高频率的沟通方式将占用高管层大量时间，成本很高，显然不可能适用于所有员工。但是，对于某些重要员工，这种沟通方式还是必要的。而对于普通员工，桑比恩公司可以将沟通的任务交给中层管理者，从而全面把握公司内部所有人的思想动态。
第三，长期而言，桑比恩公司应当创建一种具有更强凝聚力和多元契约纽带的企业文化。这种企业文化不仅能为员工构建事业发展的平台，而且能提供和谐温情的情感支持，从而满足员工的多元需求。
桑比恩公司创始人皮特创建公司的初衷是“让年轻人们一进公司就可以根据自己的兴趣选择项目，展示锋芒，张扬个性，而不用像在大公司里那样，为腰缠万贯的合伙人做默默无闻的铺路石，数年没有出头之日”。
这种企业文化强调的是，通过帮助年轻人获得事业上的成就感来实现公司和员工的共赢。但是，根据马斯洛的需求层次理论，人的需求由低到高分为好几个层次。事业成就感满足的是人自我实现的需要，是最高层次的需求。一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会产生足够的激励作用。况且，任何一种需要并不因为高一层次需要的满足而消失，各层次的需要会相互依赖与重叠，而高层次的需要满足后，低层次的需要仍然存在。简单地说，仅强调事业成就的企业文化对于员工的凝聚力是一元的，因而也是脆弱的。
为了增强桑比恩公司对员工的吸引力、提高员工忠诚度，就必须丰富原有的企业文化。比如，将员工的社会生活嵌入公司活动之中，为员工之间（尤其是上下级之间）的非正式沟通和情感交流创造机会，并提供人员、时间和财务上的支持，从而满足员工的社交需要、被尊重的需要等等。这样有助于企业文化中员工与公司的契约纽带从一元增至多元，同时，公司获取员工信息的渠道也就不再单一了。在掌握了员工多方面信息和多元需求的基础上，桑比恩公司就可以根据员工的实际情况，因人制宜地提供帮助。例如，对于像汤姆这样已经成长起来的优秀管理人员，公司虽然短时间内不能提供职位的升迁，但是可以通过诸如股权奖励等方式来提升其在公司的地位；而对于阿德里娜这样渴望快速成长和事业指导的员工，则可通过安排导师和提供培训机会，来帮助其个人成长。
总之，促进企业的员工沟通，及时了解员工的思想动态，既是一个技术性问题，也是一个战略性问题。企业只有在战略、策略和技术的各个层面采取适宜的措施，才能实现企业内部信息的无障碍传递。孙子曰：“知己知彼，百战不殆！”哪个企业能对员工多一分了解，哪个企业就多一分制胜的把握。

第六章 员 工 福 利
调查研讨题
1．调查分析某公司员工福利管理存在的问题，并根据员工的需要拟定一份全年度的员工福利计划。
2．调查某一国有企业股权分置的改革情况，请你为该企业设计一份员工持股计划。
案例分析
日本的员工福利计划和团体险
日本企业非常重视建立健全员工福利计划。完善的员工福利计划不仅是为了吸引优秀的人才及提高他们的工作热情，更是为了维护员工的健康和保证员工的生活品质，同时对国家的社会保障制度也提供了补充。日本的员工福利计划分为法定福利和补充福利。在法定福利制度中，企业提供的主要项目是健康保险、厚生年金保险、雇佣（失业）保险、工伤保险。除法定福利之外的厚生福利都属于补充福利，其种类较多，具有以下特点：
（1）覆盖范围广。日本的福利计划涉及员工生产生活的方方面面，惠及住宅、医疗保健、生活补助、喜庆丧事互助、文化体育娱乐、资金贷款、财产形成等。
（2）福利水平较高。日本的贫富差距较小，主要原因在于企业的补充福利为员工尤其是低收入员工提供了较高水平的生活保障。
（3）为福利计划供款时，企业和员工的责任简单清晰。由企业提供的住宅、文体娱乐设施、饮食服务等福利项目，通常由企业出资，员工以很便宜的价格就可以使用；而另外一些带有储蓄积累性质的福利项目，则主要由员工承担缴费义务。在日本，很少有企业和员工共同缴费形成的补充福利计划，这与法定福利不同（法定福利费中，企业和员工按一定比例分担，例如：健康保险费和厚生年金保险费就由双方各负担一半），也与其他国家差别明显。
（4）福利计划享受税收优惠。由企业提供的各种福利项目中，法定部分都能够税前列支。补充福利中，由企业供款的福利计划享有较大的税收优惠，即使是由员工独立缴费形成的福利计划，也能够减免赋税；如果员工通过自我储蓄购买相应福利，则无税收优惠，这是员工愿意参与企业福利计划的主要原因。
根据企业的保险需求，日本的保险公司通常在养老保障、疾病或工伤保障、医疗保障、死亡后家属保障、家庭财产形成等方面有针对性地推出保险产品，为企业建立员工福利计划服务。
（1）养老保障。企业必须建立法定的退职金制度，以保障员工退休后正常的老年生活。除此之外，大多数企业也依据自身经营情况和管理特点举办各种补充福利制度，一般由企业负责缴费。由员工缴费的补充福利制度也称为“协助员工（董事）自我积累制度”。员工参加自我积累制度，缴费能够享受税收优惠。为协助企业建立补充福利制度，日本的寿险公司开发出多种年金产品供企业选择。
（2）疾病或工伤保障。疾病或工伤保障是法定强制保障，通常情况下，保险责任中覆盖的疾病责任是职业病，或与所从事的职业密切相关的疾病；工伤责任则必须是为企业利益工作负伤，由企业负担医疗费用的责任。在这一领域，保险公司提供的产品主要是“团体丧失劳动能力保障保险”。
（3）医疗保障。医疗保障的保障范围为非因工所致的疾病或伤害，是补充福利的重要内容。很多企业通过建立相应员工福利制度，为员工因病受伤住院、施行手术、定期看病提供资助。在实际运作中，保险公司提供了多种团体保险产品支持此项福利计划的开展，主要为：医疗保障保险（团体型）、医疗附加特约（定期团体）保险、团体型三大疾病定期保险、快乐生活附加医疗保障计划。
（4）死亡后家属保障。死亡后家属保障由五个福利项目和一项作为补充的“员工（董事）自我积累的促成制度组成”。在日本，很多妇女结婚后成为专职家庭妇女。一旦丈夫亡故，如果缺少相应福利保障，遗孀和子女将不易维持生计，子女的学业也难以为继。因此，员工死亡后的家属保障在日本员工福利计划中占有很重要的地位，其保费可在一定限额内税前列支。为帮助企业有效建立此项福利制度，保险公司开发了多种相对低廉的团体保险产品。
（5）家庭财产形成。“家庭财产形成”是富有日本特色的一种企业补充福利，旨在为员工购买住房等提供资金支持。这种福利主要包括两类，第一类是为员工提供住房资金的住宅储蓄公积金保险。该保险主要由员工承担缴费责任，企业通常不负担保费，而是从员工工资中直接扣除，积累的资金享有较高的结算利率和一定的税收优惠（如可以免征储蓄利息税），员工可以提取来购置自有住宅，其用途也仅限于此（如使用于其他方面，将补缴税款）。第二类是为员工的家属提供财产保护。当员工意外亡故、无力偿付按揭的住房贷款时，其遗属可以求助于“团体贷款定期寿险”，保险公司通过提供贷款和其他款项，帮助遗属继续获取生活所需的住房和其他财产。
案例思考题
1．请指出本案例哪些内容属于我国法定员工福利？哪些内容属于企业员工福利？
像养老保险、失业保险、生育保险、带薪年假、婚丧假等属于我国法定员工福利；比如健康保险、厚生年金保险、雇佣（失业）保险、工伤保险，旅游项目、补充养老金、公积金、生日蛋糕、节假日的津贴、礼物等就属于企业员工福利。
2．本案例有什么特色？我们能够借鉴什么？
日本企业经营者对于遵守法令有着强烈的意识，这些企业经营者的大多数并不把企业看做是自己的所有物，而是把自己看做犹如接力赛的选手一样，把企业看做社会的一员，重视利益相关者的经营。　
合理地规划培训、休假制度以及住房这三大企业福利，可以为许多效益好、人才流动率高的企业，阻止员工跳槽起到极为有效的遏制作用。同时针对我国企业福利措施不足，可以起到很好的借鉴作用。
第七章 员工福利管理
调查研讨题
1．调查某一企业的福利情况，根据福利具有满足员工多方面、多层次需要的原则，设计一份企业员工弹性福利方案。
2．某股份制企业2004年赢利100%，近5年前景看好，为了鼓励员工工作的创新精神和对企业的忠诚度，董事会决定给全体员工上一份商业养老保险。请你调查几个保险公司的情况后，替本公司草拟一份员工养老额外（商业）保险方案。
案例分析
取消额外福利引发员工不满
取消任何形式的额外福利都可能让员工感觉到被辜负，甚至对公司心生报复之意。
《纽约时报》刊文称，2008年夏初，谷歌（Google）改变日托政策，大幅增加日托费用，闻此变化，员工纷纷表示不满。据了解，谷歌的婴儿日托费用从每月1 425美元涨至2 500美元，幼儿每年的日托费用从33 000美元涨至57 000美元。
沃顿教授和福利专家认为，人们对于谷歌改变日托政策的激烈反应折射出取消员工福利的难度之大。沃顿管理学教授南茜·罗思巴德（Nancy Rothbard）说：“一旦你给了员工福利，再把它拿走，就似乎是违反了你和员工之间签订的心理合约。”
员工额外福利包括从传统的公司派车、公司提供私人飞机、各种充裕的退休福利，到一些极为个性化的福利，譬如私人教练、洗衣服务和允许带宠物上班等。在谷歌，父母在小孩最初降生的几周内可以得到500美元用来买外卖食品。
2006年，美国证监会为约束过分慷慨的员工福利，出台更加严格的信息披露法规，导致企业的员工福利逐步缩水。证监会颁布这些新法规部分也是因为媒体对通用电气前CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）离婚官司的负面报道，包括公司支付给他的丰厚退休福利，譬如月租金8万美元的曼哈顿公寓和观看纽约尼克斯队（New York Knicks）比赛的内场最佳座位。泰科（Tyco）前CEO丹尼斯·科佐洛斯基（Dennis Kozlowski）的福利包括位于纽约特朗普大楼（Trump Tower）价值250万美元的公寓，以及15 000美元的小狗造型雨伞架等。就连华伦·巴菲特（Warren Buffett）也未能免俗。他称公司给他买飞机的理由是“站不住脚的”，并且还对一家澳大利亚新闻媒体说过，“我用我能找到的最小字体把它写在年报中。”
1．“属于我的福利”
眼下经济局势不佳可能引发新一轮“缩减福利”风潮。沃顿管理学教授彼得·卡普利（Peter Cappelli）认为一些成本不高，甚至没有成本的福利，譬如允许员工穿着休闲服上班，免费提供咖啡以及打折餐饮等，可能对提高员工士气和增加生产力的作用不大，但这些措施同样也不会消耗利润。企业在削减或者取消福利的时候必须非常当心。“不论你要取消什么，你都必须向员工解释取消的理由。假如这个理由是外部因素，员工就会更容易谅解。为提高股价而削减福利通常都无法获得大家的谅解。”
“我不建议公司取消福利，但如果公司有迫不得已的理由，管理层一定不要忘记，取消员工福利会让员工觉得不公平。因为他们通常认为哪怕再小的福利也是他们所拥有的。”沃顿管理学教授西格尔·巴塞德（Sigal Barsade）说。他认为取消福利是最容易直接激怒员工的手段之一，感到愤怒的员工会失去努力工作的动力，甚至产生报复行为。报复可以是心理形式，譬如减少对工作的热情，也可以是行为上表现出来，譬如不如以前工作认真。“假如管理层确实选择取消福利，他们必须非常非常清楚地向员工解释这样做的必要性，并且要以一种让员工觉得公平的形式来解释。”
以前额外福利一般是发放给高级管理人员，但罗思巴德指出，盈利不错的时候企业福利也会惠及层级较低的员工。谷歌的问题部分在于，以前的日托服务是很多员工都可以享受的，或者说至少公司是面向很多员工提供的，而现在员工认为，日托价格大幅上涨减少了可以享受这个福利的人数。
《纽约时报》的文章称，谷歌最早是三年半以前通过一家公司承包开办日托服务的。一年以后，这家公司又开设了一家日托机构，这家机构比第一家更加高档，由谷歌自己经营。后来谷歌意识到自己每年为每名员工子女的日托要补贴37 000美元，而其他硅谷大公司平均补贴12 000美元。但它并没有逐步减少费用让更多的员工子女可以入托，而是选择关闭第一家相对便宜的日托中心，大肆扩张第二家昂贵的日托机构，造成价格大幅上涨。罗思巴德说：“很难说他们是故意要将级别降低的员工拒之门外。我认为他们应该是想强调质量，希望给员工提供档次更高的服务，只不过价格也上涨了而已。”
2．个性福利计划
哈佛商学院商业管理教授朱莉·沃尔夫（Julie Wulf）认为，并不是所有的福利都需要很多的成本，而这些福利也能起到激励员工和提高员工生产力的目的。2006年，朱莉还在沃顿当教授时曾与他人合著“福利是否纯粹为了满足管理层的奢侈需求？”（Are Perks Purely Managerial Excess？）。这篇论文对1986至1999年期间上市的300多家公司进行了调查研究