益田房地产公司人力资源管理制度样本.doc

深圳市益田房地产股份
人力资源管理纲领
第一章 总 则
第一条 目标和范围
1． 依据《XX集团基础法》特制订本管理纲领，意在规范集团人力资源管理基础政策。本纲领为集团企业人力资源管理制度和实施细则指导性文件。
2． XX集团（以下简称集团）人力资源管理目标在于建立一支认同集团价值观人力资源队伍，为企业高效运作提供制度保障。在集团内部运作全过程中，全体职员要做到：诚信待人、认真做事、团体协作、用心服务，不停追求专业素质提升。
3． 本纲领中所指企业，除尤其说明外，均泛指XX集团各组员企业。
第二条 基础准则
1． 公正
1） 企业价值观是对职员做出公正评价准则；
2） 对职员提出明确、含有挑战性目标，是企业对职员绩效和工作改善做出公正评价标准；
3） 职员能力和潜力具体表现是企业对职员工作绩效做出公正评定依据。
2． 公平
1） 企业激励职员在真诚合作和责任承诺基础上，展开公平竞争；
2） 企业为职员发展提供公平机会和条件。
3． 公开
1） 以公开标正确保公正和公平标准；
2） 企业关键政策和制度制订，全部要征求相关意见并经充足讨论，以提升制度实施上透明度。
第三条 价值分配标准
1． 价值定义：企业可分配价值，关键是组织权力和经济利益。
2． 价值分配基础标准：效率优先，兼顾公平，可连续发展。
3． 分配形式。分配形式包含工作机会，职权，工资，奖金，社保，医保，股权，红利，和其它职务待遇。
4． 按劳分配依据。依据包含：能力、责任、贡献和工作态度。
5． 分配差距。分配要充足拉开差距，分配向关键层和中坚层倾斜。差距依据包含：职员所表现可连续性贡献、突出才能、品德和所负担风险。
第四条 人力资源管理责任者
1． 人力资源管理是人力资源管理相关部门工作，更是企业管理者、尤其是高级管理者职责；
2． 全部管理者全部有责任统计、教导、支持、激励和客观评价下属职员工作，负有指导下属职员提升工作能力、帮助下属职员成长责任；
3． 下属职员才能发挥和对优异人才举荐，是决定管理者升迁和人事待遇关键原因。
第五条 职员义务
1． 企业激励职员主人翁意识和行为，以企业目标和本职员作自我激励。
2． 职员关键经过干好本职员作为企业作贡献。职员应努力扩大本身专业视野，深入了解企业目标对自己要求，养成主动配合她人工作思维方法，提升协作水平和技巧。其次，职员应了解和遵守职责间制约关系，不可越俎代庖，有节制地暴露因职责不清所掩盖管理漏洞和问题。
3． 职员有义务实事求是地越级汇报被掩盖管理中弊端和错误。许可职员在紧急情况下廉价行事，为企业把握机会，避免风险。不过，越级汇报者或廉价行事者对自己行为及所产生后果要有一定认识，同时有程度地负担对应责任。
4． 职员必需保守企业秘密。
第六条 职员权利
1． 咨询权。职员在确保工作或业务顺利开展前提下，有权利向上司提出咨询，上司有责任做出对应解释和说明。
2． 提议权。职员对改善经营和管理工作含有合理化提议权。
3． 申诉权。职员有权对认为不公正处理，向直接上司上司提出申诉。申诉必需基于事实，实事求是，同时，申诉行动不得影响本职员作或干扰组织正常运作。各级主管对下属职员申诉，全部必需尽早给予明确回复，并不得所以而对行使申诉职员产生歧视。
4． 保留心见权。职员有权保留自己意见，但不能所以影响工作。上司不得因下属保留自己不一样意见而对其产生歧视。
第七条 集团各组员企业要依据本纲领所要求政策制订具体人力资源管理制度和实施细则，相关制度和实施细则报集团人力资源管理部门审核同意，并立案、存档。
第二章 集团组织结构
第八条 集团组织标准
1. 集团基础组织结构是按战略机关划分事业部/子企业制，对象专业化是建立事业部/子企业基础标准。
2. 事业部/子企业在集团划定经营范围内负担开发、生产和制造、销售和用户服务职责，为独立利润中心，负担实际利润责任。
3. 事业部/子企业是利润中心，实施分权经营。在控制有效标准下，使之含有开展独立经营所需必需职能，既充足授权，又加强监督。
4. 对于含有相对独立市场，经营已经达成一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终结果责任产品或服务领域，应立即选择更有利于它发展组织形式。
5. 职能专业化标准是建立集团管理部门基础标准。对于以提升效率和加强控制为关键目标业务活动领域，通常也按此标准划分部门。
6. 企业品牌资源、人力资源、财务资源、市场资源、信息资源等是集团公共资源。企业经过内部审计以提升公共资源管理效率。
7. 当按职能专业化标准划分部门和按对象专业化标准划分事业部门交叉运作时，为了降低组织上不确定性和提升组织运作效率，企业必需在以下多个方面加强管理力度：
1) 建立有效高层管理组织；
2) 实施充足授权，加强监督；
3) 加强计划统一性和权威性；
4) 完善绩效考评体系；
5) 培育团体精神。
8. 尽可能降低组织层次是集团相关组织层次基础方针。降低组织层次首先要降低部门层次，首先要降低职位层次。
第九条 集团组织结构应遵守各企业章程和《XX集团基础法》要求。
第十条 集团企业目前组织结构图（附件：1）和集团企业投资关系图（附件：2）。
第十一条 集团企业组织职能简单说明
1． 集团企业股东会。股东会是企业最高权力机构，依据企业章程享受企业最高决议权力。
2． 集团企业董事会。董事会为企业经营决议中心，向股东会负责。董事会设董事长一人，董事长为企业法定代表人。
3． 集团企业监事会。监事会是企业监察机构，对董事会及其组员和总裁等高级管理人员行使监督职能。
4． 集团总裁。总裁对董事会负责，全方面主持企业日常经营管理活动。
5． 总裁办公会议。总裁办公会议为总裁决议幕僚机构，负责拟订企业战略计划和基础政策，确定集团预算、重大投资项目和企业计划，对总裁职权内经营事项进行决议，确保集团事业可连续成长。
6． 集团副总裁。帮助总裁处理集团房地产事业和集团水产饲料、餐饮纸容器等事业管理。
7． 集团财务总监。制订和实施集团财务制度，指导集团企业财务工作开展，制订集团企业资金预算、投融资计划分析，协调集团资金调度；制订集团审计制度，独立行使集团审计职权。
8． 集团总裁办。帮助总裁办理集团人力资源、行政、法律事务、公共关系方面日常工作，拟订集团相关管理制度，并监督实施。
9． 集团各组员企业。集团各组员企业为集团领导下、独立企业法人，按各企业章程和《XX集团基础法》要求，各企业董事会（实施董事/董事）、监事会（监事）、（总）经理各尽其责，各行其是。
第三章 职务等级
第十二条 按职务性质规范集团管理性职务，职务等级具体以下：
企业别
职级
集团企业
各控股企业
一
事务员
事务员
二
专员
部门副经理
三
事业部门经理/职能部门副经理
部门经理
四
事业部门副总经理/职能部门经理
副总经理/总经理助理
五
事业部门总经理/总工程师/总裁办主任
总经理
六
实施副总裁/财务总监/`总裁助理

七
总裁

注：集团事业部/子企业设总经理职；职能部门设经理职。
第十三条 集团技术性职务等级具体以下：
职等
职 称
员级
技术员
初级
助理工程师/助理经济师/助理会计师 等
中级
工程师/经济师/会计师/审计师 等
高级
高级工程师/经济师/会计师 等
第四章 职员聘用、使用和解聘
第十四条 人力资源计划
1. 在企业业务计划目标之下，应作对应人力资源计划，以明确企业业务对人力资源需求、企业内部人力资源使用情况、现有些人力资源综合情况；
2. 企业人力资源计划应在年度经营预算人力资源汇报中表现；
3. 企业总经理和人力资源管理部门应定时研究企业人力资源管理策略，定时评定人力资源供给、需求、使用和淘汰机制，使之符合企业目标需要。
第十五条 职务分析和职务说明
1. 对企业内部全部职务应进行工作分析，方便完整地确定该职务整体工作；
2. 职务分析结果包含了两个方面：一是职务描述，具体描述职务基础信息、工作活动和工作程序、工作环境；一是职位说明书，具体说明该职位对人员素质系列要求，包含基础素质、生理素质、综合素质和专业素质；
3. 职务分析直接为人力资源招聘、选择、薪酬和考评、职员关系和职员发展提供基础依据，是企业人力资源管理基础工具。
第十六条 聘用、调职和解聘人员基础标准
1． 企业依据集团所推行价值观、企业基础理念、职务机会和待遇，吸引和招揽适宜人才。
2． 企业在人才招聘和录用中，重视人素质、潜能、品格、学历和经验，根据双向选择标准，在人才使用、培训和发展上，提供客观承诺。
3． 企业利用内部竞争和淘汰机制，建立例行职员解聘和解聘程序。对违反企业纪律和因谋取私利而给企业造成损害职员，则依据相关要求强行解聘；对于违反企业要求并触犯国家法律或行政法规者，企业保留深入提交司法机关处理权利。
4． 职员经过努力工作，和在工作中增加技能，全部可能取得职务或任职资格晋升。企业遵照人才发展规律，依据客观公正考评结果，让最适合人担负对应工作职务。企业提倡循序渐进，但不拘泥于资历和等级，依据企业目标和事业机会，根据制度性甄别程序，让有突出才能和突出贡献者脱颖而出。
第十七条 集团企业人力资源流动
1. 各企业人事部门，依据企业组织情况编制企业人员编制。各企业人员编制需报送集团人力资源管理部门。
2. 各企业依据人员编制和人力资源计划，从企业内部或外部聘用适宜人才。
3. 企业人力供给采取市场化标准，人力资源市场分内部市场和外部市场。
4. 各企业人事部门每个月应就本企业人事变动情况制表报送集团企业人力资源主管部门。
5. 依据《XX集团基础法》，集团各组员企业副总经理以上高级主管人员聘用和解聘由集团人力资源管理部门办理，集团人事部门和各组员企业人事部门同时保留相关人事资料。
6. 依据《XX集团基础法》，集团财务人员人事管理由集团人力资源管理部门组织实施，各组员企业总经理有对应参与权和提议权。
7. 依据集团人力资源管理政策，集团人力资源管理部门能够视工作需要和人力资源供需情况合适调配集团内部人员。集团内部人员调配需经该人员原先所在部门、拟调动部门主管（经理、总经理）同意和集团人力资源管理部门审核同意。
8. 集团各组员企业内部职员人事职能由其所在企业人事部门组织完成。
第五章 酬劳和绩效考评
第十八条 薪酬制订标准
1. 职员酬劳是指职员在企业工作总体回报，包含企业支付工资、福利补助、奖励金、职务消费等物质回报和待遇，和职业经验累积、职员素质开发等非物质性回报。
2. 薪酬制度坚持灵活、明确、科学和合理标准。
3. 企业按经营情况、所在行业人力资本价格特征、职员所处职务性质和该职务在人力资源市场平均酬劳情况而确定企业对应酬劳制度。
1) 对于企业高级管理人员，采取年薪制度，职员总体酬劳和人力资源市场价格水平、职员业绩、企业盈利水平挂钩；
2) 对于含有特殊才能和企业急需人员，在人力资源市场上属于稀缺供给者，采取灵活酬劳制度，在总体上应高于人力资源市场平均供给价格水平，使职员总体酬劳和职员对企业贡献相适应；
3) 对于在人力资源市场上能够以较低成本获取人才，酬劳直接参考市场平均水平或略高于平均水平而定；
4) 对于营销类职务，按营销业绩水平考评并参考行业平均水平决定职员酬劳；
5) 全部些人才酬劳制度，以其所在团体和本人绩效和个人综合素质水平而定。
第十九条 高级人才和特殊人才薪酬结构
1． 职级在五级以上人员为集团高级管理人员。含有高级职称或高级职业资格、为集团企业所需要人员，或在某项专业领域含有尤其能力人员，为特殊才能人员。
2． 高级管理人员和特殊才能人员薪酬中固定部分包含工资、职务补助和通常福利补助，合适考虑其它职务性消费和特殊福利政策。
3． 高级管理人员和特殊才能人员酬劳中有一部分作为浮动酬劳，这部分酬劳和对应职务性质、个人业绩表现和团体业绩表现挂钩。具体制度另行制订。
第二十条 酬劳制度
各企业能够自行签订酬劳制度，报送集团人力资源管理部门审核，由总裁办公会议决议经过。
第二十一条 绩效考评
1. 集团人力资源部门组织对集团组员企业总经理、副总经理等高级管理层进行年度业绩考评。参与考评相关部门包含各组员企业董事会（实施董事）、监事会（监事）、集团财务部，具体考评制度另行制订，报集团总裁办公会议讨论经过后实施。
2. 各企业职员绩效考评制度由企业总经理组织相关部门拟订，报集团人力资源管理部门审核，由各企业人事部门组织实施。
第二十二条 绩效管理标准
1． 绩效管理直接目标不在于对职员酬劳评定，而在于对职员技能和工作表现评定上，企业应建立对应人力资源培训和组织发展制度，不停提升职员综合素质，使企业一直处于“激活”状态，使企业价值不停得以提升；
2． 绩效考评制度应建立一套面向企业目标、量化关键指标体系（KPI）；
3． 对集团各组员企业高级管理层考评指标体系，应包含企业在用户满意、内部关键步骤、企业成长和创新和财务营运等方面综合业绩表现；关键指标必需直接反应集团下达给各企业经营目标，应以股东资本成本之外经济增加值、项目预期利润和企业长久经营能力三项为基础激励考评点；
4． 各企业内部绩效考评指标体系，应建立在企业目标分解目标基础上，对对应职能完成情况进行考评。
第六章 职员培训、开发和组织发展
第二十三条 职员培训
1. 职员培训是确保企业运作效率和促进职员素质成长手段，是企业应尽义务。
2. 组织职员培训是人力资源管理部门关键职责，也是各级管理人员份内工作，各级管理人员是实现企业培训义务直接责任者。
3. 相关职员培训基础观念
1) 培训要有目标。企业组织培训工作，要有利于职员对企业文化和价值观认同和对企业经营理念了解；要有利于职员对工作环境改善、职员沟通技能提升；要有利于职员对工作程序熟悉、工作知识提升、工作潜能发挥和工作效率提升。
2) 培训要讲究方法。培训应针对成人学习和工作技能需求特点，讲究合适培训过程和方法，切忌僵化和刻板。
3) 企业提倡文化和价值观是职员培训中所要坚持基础点，全部技能、知识和有效沟通方法追求全部是为了使企业文化和价值观得以具体化。
4) 职员培训要重视职员自我发展，要和职员职业计划相一致。
第二十四条 职员开发
1． 职员职业技能开发是企业管理者一项长久任务。企业主张职员“在工作中学习、在学习中工作”，不停地提升职员从事本职员作技术能力、管理能力和领导能力。
2． 职员开发意在经过工作和职业经验积累，不停拓宽职员视野，给予职员对自己和企业组织洞察力，实现职员在职业生涯上计划。
3． 人力资源管理部门应实时了解职员职业状态，组织展开一定培训和学习活动，促进职员职业开发。
第二十五条 组织发展
1． 企业为适应新环境、市场机会和挑战，必需有目标地计划组织更新和发展。
2． 组织发展目标是有利于企业目标实现，各企业高级管理层应确保企业部门和部门之间关系、和部门内部关系健康发展，推进企业内部团体发展、管理和更新，着重改善个人和团体之间关系。
3． 企业管理层应重视培养职员参与处理管理问题主动性。企业管理层应组织和引导职员参与剖析问题，寻求、选择和组织实施相关处理方案。
4． 企业管理层、尤其是高级管理者应不停地对企业内部运作步骤进行审核，善于革新和重组低效率步骤规范，组织并实施有计划步骤重组方案。
第二十六条 集团要成为学习型组织，关键经过合适职员培训和组织发展来实现，集团各级管理者尤其是各企业领导应成为学习型组织提倡者和实施者。
第七章 职员激励
第二十七条 集团经营事业一切以用户为导向，经过使职员在工作中保持高水平职业状态达成使用户满意。集团全部管理人员应重视职员激励，开发足够管理激励技能，使职员满意度保持在一定高度，激发职员工作内在动力。
第二十八条 管理层应经过多种方法了解职员，了解职员现时内在和外在需求，并经过对应方法激励职员。
第二十九条 激励方法应因激励对象而不一样，激励方法包含：下达目标（目标激励），给和示范，让职员参与自己工作上决议和管理（授权和参与激励，信息激励）、荣誉和精神奖励（精神激励），职员持股以表现人力资本价值（股权激励），表示尊重、关心和慰问（关心激励），使组织内部产生有序竞争机制（竞争激励），物资激励和过失处罚等。
第三十条 职员激励是一项基础人力资源管理政策，企业在内部运作步骤设置、职员职务设计和部门职能设置和通常人力资源管理措施中应给和充足表现。
第三十一条 企业激励应成为企业一个文化，最终达成职员自我激励和自我管理。
第八章 沟通和职员关系
第三十二条 职员沟通
1. 沟通是管理者实现管理关键手段；
2. 保持诚恳心态和善于倾听是实施有效沟通前提；
3. 企业全部职员、尤其是管理者应重视沟通技能开发，培养无障碍沟通环境，实现有效沟通。
第三十三条 职员关系
1. 企业应建立健康职员关系，在企业章程和人力资源管理政策规范下，企业和职员互动关系应建立在正当、合理和合乎企业目标基础上。
2. 企业和职员在平等和自愿基础上建立劳动关系。职员和企业劳动关系应符合国家法律和地方相关行政法规要求，同时反应企业特有价值观和人力资源政策。
第九章 人力资源管理部门职能
第三十四条 企业设人力资源管理部门或人力资源管理任职人员，帮助企业总经理（总裁）实施企业人力资源策略。其基础职能包含：
1. 拟订企业人力资源计划，研究企业人力资源供需情况。
2. 拟订相关人力资源管理措施。各企业人力资源管理措施必需服从于企业章程和集团人力资源管理纲领相关要求。
3. 建立并完善企业人力资源信息系统。
4. 拟订并组织实施企业人员培训计划。
5. 处理职员招聘、录用、签署劳动协议事务，完善职员工资、保险、福利相关手续。
6. 处理职员考勤事务，组织对职员进行绩效考评。处理相关奖惩和人事调动和任免事务。
7. 编制职员工资。
8. 在企业理念下组织相关职员活动，推进企业文化建设。
9. 接收并组织处理职员申诉。
第十章 附则
第三十五条 本管理纲领由集团总裁办负责解释。
第三十六条 本管理纲领经集团总裁办公会议审议同意后实施。
第三十七条 本管理纲领视实施情况经集团总裁办组织修订，总裁办公会议讨论同意后实施修订案。
（以下无正文）

XX集团
二○○三年二月二十四日