投资有限公司工资管理新规制度.doc

投资工资管理制度

上海 企业咨询有限责任企业
12月

目 录
第一章 总 则 3
第二章 工资体系 4
第三章 工资计算及给付 9
第四章 工资调整 11
第五章 工资等级确定和维护 14
第六章 附 则 18

第一章 总 则
第一条：为加强集团工资管理，建立科学、合理分配体系，结合本企业实际情况，特制订本项工资管理制度。
第二条：薪酬体系指导思想：经过建立符合集团发展需要薪酬激励体系，在企业内部引导形成“岗位靠竞争、收入凭贡献”合理竞争、激励机制，充足调动职员工作主动性、促进企业发展，实现企业和职员双赢。
第三条：薪酬体系设计标准：在确保企业薪酬总额增加低于经济效益增加、人均薪酬增加百分比低于企业劳动生产率增加前期下，企业薪酬和企业效益挂钩、职员收入和个人、企业业绩双挂钩做法，实施因事设岗、因岗设人、以岗定薪、因绩奖惩，强化职员责、权、利意识。
第四条：集团实施保密工资管理，职员应对自己工资情况保密，严禁向她人泄露，对因泄露个人工资情况造成不良影响，集团将追究其责任。
第五条：本制度适适用于本集团纳入工资等级管理体系全部职员。

第二章 工资体系
第六条：工资结构
n 工资组成：本工资体系包含岗位工资、津补助、绩效奖金等三部分，具体介绍以下：
Ø 岗位工资：是工资体系中关键组成部分，依据岗位对企业关键性及影响程度分别确定各岗位工资数额，表现企业为“岗位付薪”设计理念；
Ø 津补助：是指企业内部要求各类津贴，如饭补、房补、交通补助等，根据企业已经有要求进行设置；
Ø 绩效奖金：是和任职者、所在部门及集团整体绩效亲密相关，表现了集团为“绩效和能力付薪”设计理念。包含六个月绩效奖金和年底绩效奖金。
n 工资组成划分：依据付薪理念设计工资结构，按各组成部分性质及标准可划分以下：
Ø 根据收入固定和变动划分，工资可分为固定收入部分、变动收入部分；其中岗位工资、属于“固定收入部分”，六个月绩效奖金、年底绩效奖金属于“变动收入部分”。
n 岗位系列划分：在统一付薪理念及薪酬体系中，为表现岗位激励导向、确保表现岗位激励有效性，依据不一样岗位性质、特点设置不一样结构百分比及市场定位。总划分为三大岗位系列高层管理岗位系列、非业务类岗位系列、业务类岗位基层：
Ø 高层系列
² 高层岗位A：直接负担业务指标高层，如集团总裁、子企业总经理、副总经理；
² 高层岗位B：不负担业务指标高层，如财务总监；
Ø 非业务系列
² 职能中层岗位，基层/技术类岗位：不直接负担业务指标，但负担一定管理职能或含有一定专业技能；
² 通常人员：不直接负担业务指标，直接从事具体事务性工作；
Ø 业务类岗位
² 业务A岗位：直接负担销售指标，需要含有高度市场嗅觉，立即寻求、发觉并利用市场契机为集团发明效益。如高级商务员，中级商务员，项目部经理，市场营销部副经理等；
² 业务B岗位：在负担销售目标同时，还负担着较多管理职能，除了完成自己业绩目标外，还要指导下属完成目标。如业务一/二部经理、助理经理、市场营销部经理、供给链管理经理、营销专员等；
² 业务C岗位：属于初级业务操作类，以负担业务实施为主，集团对这类岗位以培养为主，如初级商务员，供给链管理主管等。
n 工资结构百分比：包含工资体系整体组成百分比及不一样岗位系列组成项目标比重划分（这里仅指岗位固定工资和绩效奖金两部分间百分比，其中绩效奖金包含六个月奖金和年底奖金）。
Ø 整体结构百分比：按上述工资组成划分标准，整体设置比重以下：
表一：工资拆分百分比明细表
岗位系列
岗位工资
六个月奖金
年底奖金
高层管理岗位
高层岗位A
75%
8%
17%
高层岗位B
70%
10%
20%
高层岗位C
80%
7%
13%
非业务类岗位
职能中层岗位
80％
7%
13%
专业/技术/基层岗位
80％
7％
13％
通常岗位
85％
5％
10％
业务类岗位
业务A
50%
17%
33%
业务B
60％
13％
27％
业务C
70％
10％
20％
n 工资计算：依据上述工资结构，职员月度工资、年度工资及绩效奖金计算公式以下：
年薪＝各月工资收入之和＋绩效奖金总额＋津补助
＝月岗位工资×12＋六个月奖金＋年底奖金＋津补助
第七条：岗位工资
n 岗位工资是工资体系关键组成部分，是集团“为岗位付薪”直接表现，也直接影响岗位绩效奖金。
n 岗位工资等级设计：
Ø 岗位等级设置：综合分析 现有岗位、人数、现有工资体系及集团近中期发展需求，并进行测算，本工资体系设置14等70级岗位工资等级模式。
即工资体系整体设定为14等，每个等设有5级。其中一等是最初等、十四等为最高等，每一等中一级是最初级、五级是每等最高级；
第八条：绩效奖金
n 绩效奖金概述：
Ø 设计理念：绩效奖金是集团为能力和绩效付薪具体表现，即是把职员实际工资收入和企业、个人劳动结果紧密挂钩，使职员工资收入既能反应职员劳动技能和不一样岗位差异，又能反应劳动结果差异；
Ø 设计标准：绩效奖金采取“多超多奖、少超少奖、上不封顶、下不保底”奖金标准，具体表现在设定个人绩效考评下限及扩大企业绩效考评系数范围：
ü 个人绩效考评下限：个人六个月/年度绩效评定分数低于60分，则取消其当半度/年度绩效奖金；
ü 企业绩效系数范围：该系数是依据集团完成企业整体目标完成情况确定，对企业进行整体评价、打分计算，其系数最低可为0。
Ø 奖金类别：绩效奖金分为六个月奖金和年底奖金两大部分。
n 绩效奖金计算（具体计算方法参见附件——绩效奖金方案）
第九条：多种补助
n 补助是指企业内部要求各类补助，如饭补、房补、出差补、交通补助等，按集团自行要求标准实施。
第十条：加班处理
n 集团标准上不主张职员加班，因特殊工作需要节假日加班时，经所在部门经理认可，人事行政部门审核后，报集团总裁及子企业总经理同意，能够采取调休方法处理。
第三章 工资计算及给付
第十一条：工资计算
n 年度结算薪酬期间从1月1日开始至12月31日止，正式职员月工资计算期间为从本月1日到本月30日（或31日）；
n 职员工资为税前工资，按国家相关要求，集团将从职员工资中代扣代缴个人所得税、各类社会保险费用、根据集团相关考勤要求扣减薪酬、其它国家或集团要求款项等个人应负担缴纳部分，剩下部分发放给职员；
n 职员工资金额中若有未达元以下尾数产生，当月工资采取取整，一律计算到元，对于元以下金额下月累加发放，以这类推。另外，各项津贴也一律以元为单位进行算，对于元以下金额下月累加发放，以这类推。
第十二条：工资发放
n 发放方法：工资既可直接将工资（含绩效奖金、津贴）全部汇入职员银行帐户或直接采取发放现金形式，也可二者同时结合，由企业自行确定；
n 月度工资发放时间：
Ø 正式职员工资标准上实施月工资制，于当月发放工资，上月考勤作为当月工资发放依据，工资发放日为每个月25日；
Ø 工资支付日如碰到国定假日或双休日时，则提前一日发放，若遇连续假期时，则在销假上班后第一个工作日发放；
Ø 因不抗拒原所以无法按期支付工资时，须于支薪日前10个工作日通知集团全部职员，并公告变更后支薪日期。
第十三条：绩效奖金计算和发放
n 绩效奖金结算：
Ø 绩效奖金支付对象是奖金计算发放期间正式在职职员，对在当年度工作时间未满十二个月职员，则绩效奖金根据打折计算。具体为：年底奖根据实际服务月份数/12作为系数，六个月度奖根据实际服务月份数/6作为系数计算；
Ø 对于绩效奖金计算期间为试用职员，绩效奖金发放额度则根据所在岗位标准绩效奖金80%进行发放；
Ø 对于非正式职员，绩效奖金发放额度则视其工作表现，由集团人事行政部另行要求。
n 绩效奖金发放：六个月度/年度绩效奖金分别采取按六个月度/年度发放；
第十四条：特殊情况工资处理
n 工资发放差错处理
Ø 因虚报造成误算超额领取工资时，须在发觉后立即退还；
Ø 因其它原因造成误算工资，集团在职员下月工资中进行调整；
Ø 职员对个人工资如有疑问，可向人事行政部查询自己工资信息。
n 职员离职员资处理
Ø 工资计算期间职员被解聘或申请离职时，工资支付截止日期以办理离职手续完成日期为限；
Ø 工资结算：基础工资、岗位工资和津贴依据当月出勤日数乘以日岗位工资和日津贴计算，基础工资保持不变；
Ø 对于职员向企业预支、赔偿金、借款、违约金等单方方面欠款，职员需根据约定赔付，不然企业将以工资抵扣；如若职员在此期间离职，欠款还未偿付，企业含有追索权及扣留职员离职证实权利，直至完全偿付；
Ø 如有其它约定，按协议约定或国家相关法律法规处理。
第十五条：非正式职员工资管理：对于集团已经有聘用人员、外部兼职人员和顾问人员、劳务工、临时工等非正式职员薪资，不纳入本工资体系，采取集团原有管理措施。
第十六条：对于职员因为婚丧假、产假、工伤、造成缺勤现象按国家劳动法要求及集团相关制度发放。
第十七条：对于职员病假、事假、旷工、年休假及探亲假造成缺勤计算方法：
n 病假计算措施
Ø 司龄不满两年（含两年），发岗位工资60％；
Ø 司龄在2年以上4年以下(含4年)，发岗位工资70％；
Ø 司龄在6年以上8年以下（含8年），发岗位工资90％；
Ø 司龄在8年以上发岗位工资100％；
Ø 长久病假又不属于解除劳动协议范围按国家相关劳保条例办理。
n 事假计算措施
Ø 按事假时间天天扣发月固定工资二十一之一；
n 旷工
Ø 矿工一天天天扣发月固定工资五分之一。以这类推，五天扣完；
n 年休假及探亲假
Ø 年休假探亲假期间不享受企业提供午餐补助及交通补助。

第四章 工资调整
第十八条：工资调整概述
n 工资调整通常标准：为确保工资体系适应企业发展需求及其含有公平性、竞争性、有效性、激励性及正当性，工资体系应实施动态、灵活管理，确保工资体系合理性；
n 影响工资调整原因：关键是指企业内部经济效益、发展规模及岗位/人员变换等，企业外部行业整体环境、市场定位、人员稀缺性等宏观原因。其中也包含普调、绩效工资等常规正常调整及突发事件、临时性调整；
n 工资调整类别：结合 投资现实状况及通常企业常规性调整，关键包含岗位/人员改变、普调工资、绩效工资、新进职员等四种类型；
n 工资调整基数： 投资每十二个月将参考上海市市场工资水平改变情况和企业经济效益情况，进行年度工资调整，工资调整基数以月岗位工资为基础。
第十九条：工资常规调整管理：针对上述调整类型分别介绍操作管理措施。
n 岗位调整改变：职员因工作岗位发生变动，工资将随之变动，达成岗动薪动。其工资调整措施以下：
Ø 当职员由等级高岗位调动到等级低岗位时，其工资应直接调整为新岗位工资等级；
Ø 当职员由等级低岗位调动到等级高岗位时，标准上须经过2个月试用期，试用期内按原岗位工资标准实施；试用期满后，经直接主管进行适岗性评定，二级主管进行审核，并按相关要求步骤申报同意后，采取新岗位工资等级。
n 人员改变调整：关键是指职员个人资历、能力、适岗性改变而引发变动。
Ø 人员适岗性改变：每十二个月将做一次适岗性评定，针对职员个人能力和素质提升，将在当年绩效奖金，或绩效工资，或普调中给予表现。
n 普调工资：集团为确保工资体系外部竞争性，需每十二个月追踪当地市场、同行业薪酬水平改变信息，并结合企业经济效益和人才定位对集团整体工资水平进行调整。工资调整基数以岗位年薪为基础。
n 绩效工资：为激励职员充足发挥本身能力、为企业多创效益，在原有绩效管理、考评基础上，加大奖惩力度，专门设置浮动绩效工资。即依据上年职员绩效总体评定结果调整岗位工资等级，对于绩效突出职员给予岗位工资晋升，对于绩效差职员下调岗位工资处罚。
Ø 企业每十二个月将依据年初提出工作目标，在完成各项经济指标及各项工作考评合格前提下，经集团/集团领导讨论决定，能够给工作成绩显著、表现突出，年度绩效排名在前5％~10%职员给予晋升岗位工资，可升等、升级，通常升幅范围在1~2级/人·年内；
Ø 对于整年综合绩效考评排名最终5％~10%职员将给下调岗位工资等级1~2级/人·年；
Ø 对企业有特殊贡献职员，可由集团总经理以奖金或其它方法给予褒奖；对于有重大违规、错误，或企业造成重大损失，或其它情节严重、影响恶劣职员，集团能够依据其它管理措施另行处理。
n 新进职员工资管理：对于新进职员处于试用期及经过试用期转正工资确定措施以下：
Ø 在试用期内：因为缺乏较为正确适岗性评定，试用期人职员资直接放入岗位工资‘进入’等级，并享受津贴待遇，试用期期限依据签署劳动协议要求实施；
Ø 转正工资：职员经过试用期，依据人员适岗性评定结果进入对应岗位工资等级，并依据要求支付正常岗位工资和绩效奖金；
Ø 延长试用期：对于未经过试用期考评，而进入延长试用期职员，其待遇和试用期相同。
Ø 特殊人员：对集团或各子企业引进关键、关键、紧急性人员，可根企业实际情况，不按上述试用期职员步骤要求。
具体步骤：由直接主管提报、二级主管及人力资源部审核后，集团本部职员报集团总裁同意，各子企业人员由子企业总经理同意（不包含集团及子企业高管人员，由董事会同意），可单独处理，确定岗位工资等级。
第二十条：津贴调整：
n 国家政策要求津贴根据国家相关法规变动做对应调整；
n 企业内部津贴通常不做变动，如需调整须由人事行政部提报，经集团总裁同意后给予实施。
第二十一条：工资调整步骤：
n 正常调整步骤：岗位变动工资调整，标准上由直接主管门提出意见，报人事行政部审核后，经集团总裁或子企业总经理同意后实施；
n 异常情况：集团人事行政部门必需加强对工资总额监督、检验，当集团在工资运行中出现反常时（如，工资总额超出当年预算，或集团整体工资水平和市场相差较大等情况时），人事行政部门报经集团总裁、董事会同意同意后，可给予合适调控，确保工资体系合理性。

第五章 工资等级确定和维护
第二十二条：工资等级确定步骤：即是将集团全部岗位及现有岗位任职者合理对应到工资体系中，所以，分为两步：首先是岗位进入体系；其次是人员进入体系，最终形成职员岗位工资表。
n 第一步：岗位进入体系，这是岗位工资确定基础，也是确保薪酬体系内部公平性依据。即：
Ø 首先，经过岗位评定，根据岗位关键性进行排序，形成职位序列表；
Ø 其次，依据职位评定分数、根据工资等级体系，进行岗位等级区间划分，将岗位匹配到工资等级体系中，形成岗位等级表。
n 第二步：人员进入，即依据人员适岗性情况将人员对应到岗位等级表中，形成职员岗位工资表。
Ø 首先，人员适岗性评定，即经过对同一岗位现有些人员岗位适岗性进行排序，形成职员适岗性序列表；
Ø 其次，人员进入工资体系，即是依据人员适岗性序列表，在每个岗位等级可调整区间范围内，将岗位现有些人员对应到工资体系等级表中，形成职员岗位工资表。
n 岗位等级确定步骤：根据上述操作实施步骤，其步骤图以下：
第二步：人员进入
第一步：岗位进入工资体系
性评定
人员适岗
职员岗位工资等级表
岗位等级表
职位序列表
职位评定
职位描述
职位分析

n 岗位等级实施步骤：即要求岗位等级确定实施操作程序、步骤。
Ø 职位评定阶段工作：
ü 阶段工作步骤：
评定准备
评定实施
评定结果

即由集团组成职位评定小组，对集团岗位进行关键性评定，最终经平衡后形成最终职位评定结果—岗位排序表。
Ø 划分岗位等级工作：在职位序列表及岗位工资等级表基础上，根据岗位关键程度、相关性，划分岗位等级，形成岗位等级表，确定岗位等级。
Ø 人员进入阶段工作：
ü 阶段工作步骤：
适岗性评定
提报提议
组织实施

由直接主管对岗位现任职人员进行适岗性评定，并经二级主管审核后，形成人员适岗性评定表；
在岗位等级表基础上，结合人员适岗性评定结果，将人员进入工资体系，形成人员等级表，即确定具体人职员资、形成人职员资单。
² 人员适岗性评定，即经过对岗位现有些人员岗位适岗性进行评定，适岗性评定等级：整体划分为五个阶段，即进入阶段、发展阶段、适岗阶段、稳定阶段、成熟阶段
适岗性评定
进入阶段
发展阶段
适岗阶段
稳定阶段
成熟阶段
65以下（不含）
65～74
75～84
85～90
91以上
² 进入阶段：是指人员从事工作经验、知识、能力尚不含有岗位要求，属于初步培养阶段；
² 发展阶段：是指人员能够独立负担大部分岗位工作，但和岗位要求相比还需要深入培养；
² 适岗阶段：是指职员可独立负担岗位工作、完成岗位工作要求；
² 稳定阶段：是指职员在完成岗位要求工作基础上，能够有一定程度创新和优化能力。
² 成熟阶段：是指职员所含有能力和素质超出岗位本身要求，可在现有工作基础上深入负担更多、更高、更关键工作，提升工作本身效率和效果。

Ø 5等及5等以下岗位，人员适岗性结果对岗位等级调整范围：

5档
4档
3档
2档
1档
N等
适岗阶段
进入阶段
发展阶段
稳定阶段
成熟阶段

Ø 6等及以上岗位，人员适岗性结果对岗位等级调整范围：
5档
4档
3档
2档
1档
N+1等

成熟阶段

稳定阶段
5档
4档
3档
2档
1档
N等

适岗阶段

发展阶段

5档
4档
3档
2档
1档
N－1等

进入阶段

Ø 其次，人员进入工资体系，即是依据人员适岗性评定，在每个岗位等级可调整区间范围内，将岗位现有些人员对应到工资体系等级表中，确定职员工资等级，形成人职员资单。
第二十三条：工资等级后期维护：工资体系后期系统维护工作对确保整个工资体系完整性、系统性及有效性起到关键性作用。
n 工资等级常规维护：当出现下列情况时候，职员工资等级须进行调整：
Ø 岗位职责发生较大改变；
Ø 企业组织结构发生改变；
Ø 因绩效评价造成岗位工资改变；
Ø 工资市场值发生较大改变；
Ø 年度职位评定回顾；
Ø 年度适岗性评定
n 工资等级维护介绍：在发生上述现象时需要进行岗位等级调整，其基础调整步骤、步骤可参考上述岗位等级确定步骤和步骤。在下面关键是介绍其中区分点：
Ø 岗位职责发生较大改变：即原有岗位职责发生改变或新增岗位，需针对改变岗位进行评定或插值，并根据等级确定步骤和程序进行实施。具体工作步骤步骤和同意步骤以下：
改变岗位分析
岗位描述
职位评定
插入职位序列表
划分工资等级
适岗性评定
人员进入

Ø 说明：
ü 针对少许改变岗位首优异行岗位分析，完成职位描述；
ü 将改变岗位职位评定结果插入原有职位序列表中，形成新序列；
ü 其它工作步骤和通常岗位等级确定相同；
ü 具体同意实施步骤以下：
集团人事行政部审核
评定小组评定
二级主管审核
提出申请

有权进行修正，并汇总提报
提交评定结果及等级调整提议
岗位所在部门主管提出申请

集团总裁/子企业总经理同意

Ø 企业组织结构发生改变：当集团因为吞并、收购、分解，关键股东更换，部门功效要求增减或发生调整等原因造成组织结构改变，其需在新组织架构、部门/岗位定位、人员适岗性评定下，根据岗位等级确定步骤和同意程序，进行重新设计和确定人员岗位工资等级；
Ø 年度职位评定回顾：集团职位评定小组每十二个月需要对现有职位序列最少进行一次职位评定回顾，对工资体系进行整体维护，以确保工资体系等级设置符合企业实际情况，实施动态管理。
在回顾过程中可能出现新增岗位、原有部分岗位调整或原有整体性职位系统调整三种情况，其中新增岗位及原有部分岗位调整参考上述岗位职责改变调整步骤和步骤；整体性改变则需要进行细致分析，具体介绍以下：
ü 定义：整体性改变是指在年度职位评定回顾过程中，如发觉有大百分比（20%以上）岗位分数和等级和现实状况不符，则认定是整体性改变
ü 分析：整体性改变是因为集团定位、组织结构调整、大批岗位职能改变等原所以引发；
ü 实施步骤：整体性改变需重新回顾岗位描述、职位体系，根据岗位等级确定发放和步骤重新确定；
ü 同意步骤：
² 由集团职位评定小组和集团人事行政部，分析岗位整体评定情况，并提出相关提议，报请集团总裁/子企业总经理同意；
² 依据同意意见，确定项目组，重新修正职位评定系统，对集团职位重新评定。
Ø 绩效评价造成工资等级发生改变：集团每十二个月会依据集团效益、职员绩效等情况，对表现突出职员实施绩效工资，调整工资等级。具体调整内容参见第十九条绩效工资，其调整步骤以下：
集团总裁/子企业总经理同意同意
组织实施
条件审核
提出拟方案

集团本身提报晋升和下调拟方案

集团人事行政部组织实施等级调整
集团人事行政部进行条件审核

Ø 因市场值改变而造成工资等级改变：为确保集团薪酬水平和市场定位相一致，需依据市场薪酬信息对工资体系进行调整。
ü 对于属于经济水平提升，工资体系普调则可参考第十九条·工资普调调整；
ü 对于属于非普调工资，而是部分岗位工资调整，则首先分析市场岗位和集团岗位职责是否一致，寻求相同职责岗位市场定位给予比较。具体调整有两个方案：
² 若其工资调整属于工资等级浮动范围内，即在工资等级内进行调整，使之和市场值保持一致；
² 若其工资调整不属于工资等级浮动范围内，即需对职位进行重定位，按岗位职责发生改变步骤和方法，重新界定岗位等级。
第六章 附 则
第二十四条：本制度未尽事宜，根据相关人事管理制度要求和集团相关要求实施。如遇国家相关法律、法规、政策调整，以国家要求为准。
第二十五条：本制度由集团人事行政部负责解释。
第二十六条：本制度经董事会同意并公布后给予正式实施。
第二十七条：本制度正式实施日起，在此以前集团所发相关薪酬方面文件，一律以此文件为准。

投资
12月