房地产公司地产项目调度会工作指引模版.docx

第一章 总则
第一条 为规范xx房地产（集团）股份有限公司各平台公司项目调度会工作，提升项目运营效率，降低项目开发风险，制定本指引。
第二条 本指引适用对象为xx房地产（集团）股份有限公司下属各平台公司。
第三条 项目调度会是指各平台公司在项目开发过程中，为满足各阶段的开发需求召开的决策会议。调度会分四次召开，分别为定位调度会、方案调度会、施工调度会和竣工验收调度会。
第四条 本办法作为指导框架，用于说明平台公司四阶段调度会的主要工作内容和部门分工，平台公司可根据公司实际运营情况进行调整，会议成果须以会议记录的形式进行存档。

第二章 基本管理要求及职责划分
第五条 项目调度会的组织应遵循以下基本管理要求：
（一）规范性。项目调度会应对阶段性开发准备工作进行正式汇报，对阶段性重大事项进行决策。项目调度会纳入平台公司正式会议体系。
（二）指导性。项目调度会用于统一开发思想，并作为指导项目开发运作的重要依据，实际开发工作的展开须依照调度会决策严格执行。
（三）协同性。项目调度会应由平台公司各相关业务部门和职能部门共同参与，充分协调，达成共识。
（四）针对性。应针对阶段性关注的开发重点，明确主要责任部门及配合部门工作分工，制定相应的会议决策内容，解决阶段性的主要问题。
第六条 股份公司投资管理中心作为四阶段项目调度会的指导单位，主要应履行以下职责：
（一）编制管理指引，制定四阶段调度会内容的参考标准；
（二）下发管理指引，指导平台公司按照指引召开项目调度会；
（三）监督平台公司对项目调度会管理指引的执行情况，通过管理巡检、内部审计等手段督促平台公司切实执行本管理指引所规定的内容。
第七条 平台公司作为项目调度会的执行单位，应按照本管理指引的参考标准，负责对每阶段调度会进行筹备召开，对项目调度会形成的决策进行落实。
第八条 项目所在平台公司总经理为调度会工作第一责任人，应确保定位、方案、施工和竣工验收等各阶段成果的准确性、严肃性与可追溯性。
第九条 平台公司计划部作为项目调度会的组织部门，主要应履行以下职责：
（一）依据本管理指引制定各平台公司项目调度会的操作细则，规范平台公司项目调度会的组织工作；
（二）负责协调组织平台公司各部门召开四阶段调度会；
（三） 完成项目调度会会议纪要和会议材料的备案归档工作。
第十条 平台公司各相关业务部门和职能部门，应配合计划部召开项目调度会，完成各专业口的筹备工作，负责依据调度会形成的决策落实各专业口工作。

第三章 项目调度会管理机制
第十一条 项目调度会通过四阶段会议贯穿项目全开发过程，通过各阶段的会议成果与股份公司形成交流互动，形成上下联动的项目调度会管理机制（管理机制如下图所示）。
第十二条 定位调度会是以项目考核指标为指导，结合深入的市场研究结果，确定项目营销定位。初步明确总平方案及展示区开发方案、项目档次和建造标准。据此会议结果形成定位材料上报股份公司。
第十三条 方案调度会以股份公司对项目定位的审核意见和下发的目标成本作为指导，确定项目总体方案，编排推货计划和生产组织计划，完成目标成本拆分及合约规划，形成的会议成果以会议纪要的形式连同会议材料存档备案，作为股份公司管理巡检的重要内容。
第十四条 施工调度会以平台公司确定的技术方案和生产组织计
划为指导，审定工程策划方案、开发节点以及主要建材的选用标准，对项目生产组织过程中的风险进行充分评估，形成会议成果指导项目实际开发工作，会议成果以会议纪要的形式连同会议材料存档备案，股份公司通过动态成本管控、管理巡检和内部审计等手段对项目调度会及其决策成果的落实情况进行监督。

第十五条 竣工验收调度会对项目开发过程中所形成的经验进行总结，对验收过程中遇到的工程进度、工程品质、配套工程、验收交楼等可能出现的风险因素进行充分评估，汇报项目现场效果与技术图纸、营销出街图纸的核对情况，确保现场效果与图纸的一致性，确定项目验收工作计划，形成的会议成果在整个项目结束后以项目后评估报告的形式上报股份公司。

第四章 项目调度会的内容
第十六条 项目定位调度会
（一）项目定位调度会应于项目获取后三周内召开。
（二）计划部负责组织开展，营销部作为主要责任部门，工程部、技术部、预算部、开发部、财务部等部门协同参加。
（三）项目定位调度会要确定项目经济效益目标、营销定位、初步明确总平方案、制定开发前期工作的节点计划。
1、统一项目经济效益目标
经济效益指标的确定应参照集团下发的考核指标，结合当前技术方案进行测算调整，明确项目开发的收益利润指标、成本控制目标和现金流管控目标。
2、明确项目定位
定位的明确应建立在对市场条件、竞争环境和顾客群体客观详细的调研分析基础之上，明确包括各业态的总平建议、户型建议、户型配比建议、立面风格。
3、形成内部相对稳定的总平方案
技术方案应结合营销定位完成项目总平方案、设计风格、展示区设计方案及其它重点设计方案的初步分析。
4、制定开发前期工作的节点计划
开发前期工作的节点计划应包括项目开发报建节点、进场计划节点、首开区招采计划节点、展示区工作计划节点等。
（四）各部门的主要职责划分
1、计划部
计划部应根据技术指标，对项目货量指标、收益指标、现金流指标和成本指标进行定位测算，对经济效益指标与集团下发考核指标进行对比分析，确定能够满足集团考核指标的项目开发计划；并制定项目首开区方案批复、工程开工、展示区开放、开盘销售、竣工验收等关键节点计划。
2、营销部
营销部应对项目所在市场条件、竞争环境和顾客群体做出全面分析，明确营销定位、物业组合、项目案名，为展示区方案及项目整体设计方案提供建议。
3、技术部
技术部应对项目规划指标、场地条件和竞品风格进行全面分析，结合营销定位，确定技术指标和建造标准，完成总平规划方案内部定稿、展示区平面方案。
4、工程部
工程部应组织计划部、开发部、技术部、营销部、客服部等相关部门对项目交通、周边配套和场地条件（包括但不限于地貌、标高、资源条件）进行现场考察，分析项目场地条件和不利因素。
5、预算部
预算部应根据稳定的技术指标和建造标准，评估成本合理性并提出优化建议。
6、开发部
开发部应根据项目首开区的工作节点计划，组织开展项目可研、环评、能评和立项的准备工作，做好开发报建过程的风险评估和详细工作计划安排。
7、财务部
财务部应根据技术指标、定位售价、定位成本、销售投资进度等对项目财务结转的利润指标和结转计划安排等进行定位测算，确定项目融资方案，完成项目现金流的编排，并根据上述测算完成定位阶段的盈利规划相关表格，包括总体及分业态收益利润规划表、分年度收益利润规划表和现金流表等。财务部应在定位阶段根据各物业类型分布比例及物业留存方案对土地增值税进行初步测算及规划。
第十七条 项目方案调度会
（一）项目方案调度会应于定位调度会结束后四周内、取得总平批复之前召开。
（二）计划部负责组织开展方案阶段项目调度会，技术部作为主要责任部门，工程部、营销部、预算部、开发部、财务部等部门协同参加。
（三）要深化经济效益分析，根据目标成本，制定项目经济效益和现金流的内控目标，形成项目稳定的技术方案，制定明确的项目整体推货计划和生产组织方案，为进场施工提供明确的方案指导和条件保障。
1、深化经济效益目标
根据目标成本方案确定项目开发收益利润目标、成本控制目标和现金流管控目标等。
2、稳定技术方案
技术方案应结合营销定位的优化建议和总平批复的报建进度，确定稳定的总平规划方案，完成项目建筑设计、结构设计、景观设计和展示区设计方案。
3、细化推货计划
项目推货计划的确定应依据客观详细的市场调研对项目销售节奏和货量积蓄进行预测，制定项目分期推货计划和首期分楼栋推货计划。
4、制定项目生产组织方案
项目生产组织方案应依据推货计划、场地施工条件及税收影响进行确定，包括项目分期、标段划分与开发顺序、报建分证方案、施工场地布置与临水临电方案、围壁方案和土方平衡方案等。
（四）各部门的主要职责划分
1、计划部
计划部应根据规划稳定的总平方案和设计标准，以及股份公司下发的项目目标成本，深化项目经济效益分析，确定项目开发收益利润目标、成本控制目标和现金流管控目标等。
2、技术部
技术部应明确方案深化后的经济技术指标；细化项目总平图设计，明确小区出入口、各类配套用房、人行车行组织流线方案；确定项目竖向设计方案；绘制户型分布图；确定户型及核心筒设计，计算赠送率，装修设计须提前介入，提出户型优化建议；确定住宅、商业等立面设计，包括风格、选材、各类效果图等；明确地下室主要面积指标、车位数、停车效率、人防设计、配套用房分布等内容；确定商业分布、主要指标、平面设计方案等内容；明确项目基础形式和结构形式；明确项目市政进出管线方案、地下室设备站房方案、水电及消防方案；明确景观配置标准，确定景观总平、构架分析、交通分析、竖向分析、主要分项设计、选材、成本分配等内容；明确项目展示区的景观设计和装修设计方案。
3、营销部
营销部应明确户型配比调整建议；梳理项目整体推货计划；分年度统计项目产值和存货。
4、工程部
工程部应对标段划分、开发既定关键节点的计划拆分（开工、销售、验收）、工程质量控制目标、重要分部工程（基坑、土石方、基础）方案比选、分阶段平面布置、工程重难点分析及建议、“四新”应用等方面形成意见及工作计划。
5、预算部
预算部应根据稳定的总平方案和设计标准，制定项目成本优化方案，根据目标成本将项目成本控制目标细化到各个子科目，提出成本限额指标；确定合约规划。
6、开发部
开发部应收集总平批复办理的进度信息，根据首开区证照节点办理计划，组织开展用地证、建规证、施工证等后续证照办理的准备工作，做好证照办理过程的风险评估和详细工作安排。
7、财务部
财务部应根据目标成本更新盈利规划相关表格；根据目标成本对项目土地增值税、企业所得税、增值税等税种的总税负及纳税时点进行测算，并根据土增税的清算思路和其他税负的优化方案对项目分期、财务核算分期、销售及投资计划等提出建议；应考虑融资计划对项目整体报建分证方案的影响。
第十八条 项目施工调度会
（一）施项目施工调度会应于取得总平方案批复后四周内召开。
（二）计划部负责组织开展项目施工调度会，技术部作为主要责任部门，工程部、技术部、营销部、预算部、开发部等部门协同参加。
（三）项目施工调度会要确定项目最终的内控经济效益指标，完善项目技术方案和施工方案，完成项目后续开发各个环节的风险评估分析，形成统一明确的开发计划和生产组织方案。
1、确定内控经济效益指标
根据技术标准和目标成本，确定项目内控的收益利润目标、成本控制目标和现金流管控目标等。
2、确定项目技术方案和施工方案
优化项目全套技术方案的设计，包括总平规划、单体、户型、景观、施工图设计等各方面。
3、完成项目全过程的风险评估分析
根据最终的技术方案和项目环境条件，对项目施工、销售、验收等各个环节的运作风险进行全面评估，形成风险管控方案。
4、确定开发计划和生产组织方案
应确定项目整体开发计划和生产组织方案，对生产过程中的场地布置、组织方案进行明确。
（四）各部门的主要职责划分
1、计划部
计划部应进一步深化项目经济效益和运作安排分析，制定内控的收益利润目标、成本控制目标、现金流管控目标和项目开发计划，并将目标细化分解到各个部门的考核指标中。
2、技术部
技术部应完成实施版的总平图设计分析、批复后的经济技术指标分析、实施版户型分析、考虑后期物业管理的项目交通组织分析（出入口的详细分析、消防疏散口的管理、非机动车管理等）、结合后期物业管理的配套用房布置分析、实施版设计标高分析（重点在于规避出现标高不合理的问题）、实施版地下室交通流线和防火分区的设计分析、核心筒中的各专业设计分析、户型放大设计分析（同步考虑如何规避验收风险）、项目立面设计分析（包括主要选材及效果说明，尤其是门头的分析说明）、项目楼体字设计和项目商业设计分析（包括总平、烟道设计、赠送空间分析、商业立面分析）等；完成设计优化说明和验收风险点说明；对项目结构含钢量、混凝土含量指标进行说明分析，并提出优化建议；完成市政总平设计分析、分期地下室设备房设计分析、给水系统分析、消防系统分析和地下室管线综合分析等；形成景观总平方案。
3、预算部
预算部应根据确定的目标成本，细化成本限额指标；同时依据工程部门提供的采招标段、界面划分及每月更新的招标采购需求，完成招财计划并开始合约规划的搭建。
4、工程部
工程部应根据标段划分、涉及的专业分包种类提交招采计划及合约规划与预算部门共同确认。应根据已确定的关键节点对现有的各专业报建及设计提出建议；根据已确定的交付标准从质量、进度的角度提出建议；对已确定的销售推货计划及展示区范围提出建议。
5、营销部
营销部应优化完善项目推货计划，完成全套项目品牌推广方案和营销组织计划，全面讨论项目出街资料，确保项目资料与实际方案的一致性，评估项目营销推广过程中的各项风险点，做好预警方案。
6、开发部
开发部应做好交付风险、验收风险分析，配合完善项目开发节点计划。
第十九条 项目竣工验收调度会
（一）项目竣工验收调度会应于竣工备案前四个月召开。
（二）项目竣工验收调度会由计划部组织召开，工程部及客服部部作为主导部门，开发部、技术部、营销部、财务部、预算部、物业公司等部门协同参加。
（三）竣工验收阶段项目调度会应形成的会议成果包括：项目施工进度和专项验收工作情况汇报，项目竣工验收和交付工作计划，项目规划图纸、消防图纸与现场的对比分析报告，售楼图纸与现场的核对情况报告，内部验收查验的问题及其整改情况报告，工程合同结算计划，最新版本的动态成本、财务结转成本及结转阶段的盈利规划。对精装交楼的，应在交标施工样板工程完成后进行售楼图纸与现场核对工作。
（四）各部门的主要职责划分
1、计划部
计划部负责协调工程部、客服部、开发部制定项目竣工验收计划和交付计划，将验收计划细分到各个节点下发给各个部门。
2、工程部
工程部应制定详细的竣工验收交付工作计划，计划应包含设计成本、技术、客服、销售等各专业线的工作配合内容。应制定收尾工程、工程质量查验及整改工作计划，制定交付风险的应急预案。应制定移交物业及业主的工作计划，同时应搭建交楼工作小组并专门制定集中交付阶段的职责分工及工作计划。对于物业查验、第三方交付评估揭示的交付风险应形成专门的应急整改工作计划。
3、营销部
营销部负责对售楼图纸和现场核对情况进行报告。
4、客服部
客服部负责对内部验收查验的问题及其整改情况进行汇报，制定公共区域交付、项目分楼栋交付的工作计划。
5、开发部
开发部负责确定项目竣工验收和交付验收的工作计划，协同客服部、计划部制定竣工验收和交付验收计划。
6、技术部
技术部负责协助完成规划图、消防图与现场施工情况的核对工作，协助完成项目内部验收问题报告，确定取得面积实测数据和确认书的工作计划。
7、预算部
预算部应梳理已签订的工程合同，编排工程合同结算计划，并对已达到结算条件的合同进行结算；根据最新的合同履行情况对每一份合同进行结算估算，同时梳理未来是否还存在后续成本项目，根据估算结果更新动态成本。
8、财务部
梳理已发生的账面成本，与预算部最新的动态成本进行比对分析，根据最新动态成本及会计成本分摊规则确定结转成本，同时更新结转阶段的盈利规划表格，测算结转利润；清理逾期未收房款及按揭款，为收楼工作和收入结转工作作准备。

第五章 附则
第二十条 本指引由投资管理中心负责解释。
第二十一条 本指引自发布之日起执行

第六章 附录
附录1：调度会操作细则