公司经营管理办法实施细则模板.doc
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1、四川准达企业经营管理措施实施细则 第一章 总 则 第一条 为深入明确和匹配各考评单位责、权、利关系,充足调动分(子)企业生产主动性,增强其管理水平及创效能力,依据企业经营管理措施,制订本细则。第二条 本细则适适用于四川准达岩土工程有限责任企业(以下简称企业)下属一企业、二企业、昆明分企业、测量企业、勘察企业、海外企业、企业车队、企业控股科技企业、农业企业等性质相同企业(以下简称各单位)。(是否加入机电物资企业、机械厂)第二章 管理模式 第三条 依据企业经营管理措施对各经济独立核实单位实施“委托管理、自主经营、自负盈亏、自我发展、定额上缴、超利归己、绩效考评,独立核实”管理模式。企业根据各单位不
2、一样经营情况,确定各单位和企业经济关系,制订对应目标责任体系,以经营目标责任书形式进行明确。第四条 企业、各单位管理一、独立经济核实单位组建(一)各单位责任人由董事会依据企业战略目标、管理需要选拔任命,其经营团体组员由责任人提名,总裁同意后,企业人力资源部任命。(二)各工程企业组织机构通常包含总经办、工程经营管理部、会计资产部、人力资源部、安全监察部等基础部门,依据各企业规模及工作需要可做对应增减调整(但基础运行管理功效应含有)。组织机构设置前需报企业人力资源部审核,总裁同意;其它单位依据生产经营需要设置对应职能部门,具体方案需报企业人力资源部审核,总裁同意。(三)各单位在生产经营过程中必需在
3、遵照企业各项规章制度和管理标准前提下,制订各自对应各项规章制度。(四)企业总裁和各单位责任人签署年度经营目标责任书,以确立双方责、权、利关系。分企业对下属各项目部实施按经营效益、劳动业绩和个人收益量化挂钩分配模式,以共同维护企业和职员切身利益,确保企业良性、可连续发展。(五)企业对各单位责任人(含经营管理团体)和项目经理(主任)实施任期考评审计制度和离任(如调离、不能胜任工作、因病等)考评审计制度。企业经理部领导班子组员按年度经营目标责任书和项目任期经营目标责任书兑现个人收入,当年考评年薪总额兑现80%,项目完工进行任期审计后兑现余下部分。二、企业总部各部门管理(一)企业设市场营销中心、人力资
4、源部、审计监察部、企业发展部、工程经营管理部、工作联络部、财务会计部、安全监察部等企业职能管理部门;负责对企业各经济独立核实单位工作指导、监督、管理、控制、考评。(二)企业对各职能部门实施“定额预算、效益控制、绩效考评”管理模式。第五条 企业和各单位经济关系企业对各经济独立核实单位所属项目实施预算管理,核定管理费用、上缴利润额或上缴利润定率,年底清算,按此经济目标,和各单位签署年度经营目标责任书。第三章 职责、权力 第六条 职责一、各单位职责(一)实现本单位资产保值增值,经营规模发展壮大。(二)全方面兑现经营目标责任书。(三)严格控制费用支出,将经营成本控制在预算范围内。(四)对所属项目成本控
5、制及经营结果负全部管理责任。(五)严格实施企业各项规章制度,建立、健全本单位内部管理体系,按业务系统要求向企业主管部门汇报日常管理工作。(六)负责和项目专业相关市场开发,开发费用报企业总裁同意。(七)对安全、质量、环境保护、节能减排等进行过程管控。(八)坚持三个文明一起抓,加强领导班子建设,保持队伍稳定。二、企业各部门职责(一)企业各职能部门依据组织机构职能职责划分,负担企业运行过程中对应职能职责。(二)企业各职能部门按本系统工作要求对各单位所属项目进行过程监控和检验,按季度对其所属项目部开展经营活动分析。第七条 权力一、各单位(一)对本单位及所属项目标经营决议权。(二)对本单位通常管理人员选
6、择权(除会计主管)、奖惩权、绩效类薪酬分配权。(三)对本单位所属项目领导班子人员报批企业后任免和调整权。(四)对单位内部短缺专业人员(除会计人员)自主外聘权。(五)劳务用工计划、劳务队伍选择(企业合格名目中)审批权。(六)对总部各部门服务质量提议和评价权。二、企业各部门企业各部门按企业规章制度、工作步骤、职能职责对各单位行使指导、控制、监督、奖惩提议权。第四章 过程控制 第八条 目标确实定一、关键业绩指标类别(一)效益类:新增协议额指标、收入指标、净利润指标等。(二)营运类:各单位管理费用、质量控制、效率、安全生产、组织建设、品牌创建等。二、关键业绩指标权重(一)效益类:60%。(二)营运类:
7、40%。三、关键业绩指标目标制订和标准(一)目标制订企业对各工程单位所属在建项目收取一定百分比管理费,并依据项目实际中标价格情况确定计划利润率,为了表现管理费费率和计划利润率确定科学性、民主性,管理费费率和计划利润率通常情况下按以下程序进行确定:1、项目中标后按各工程单位企业要求程序组建项目部组织机构,立即确定关键管理人员。2、分企业总经理、分企业工程经营管理部和企业工程经营管理部应在一周内完成项目标前期策划(组织机构设置、重大施工组织方案确定、资源配置、工程分包策划等),在企业经营管理部指导下分企业工程经营管理部和项目管理人员依据策划在企业经营管理部指导下测算确定费率所需基础数据。3、企业工
8、程经营管理部在项目部提交基础数据后20天内,在审核项目部所提供基础数据基础上,确定本项目综合上缴管理费费率和计划利润率区间,经总裁办公会同意后实施。(二)目标制订标准1、认同性标准:业绩协议初始目标应由企业总裁提出,然后经过总裁和各单位责任人共同商讨而最终决定。当双方在相关目标设定无法达成一致时,总裁含有最终决定权。2、公正性标准:业绩协议目标必需客观公正,含有足够挑战性,综合考察多方面信息来确定。(1)比如:考虑原因可包含过去业绩效果、同行业企业业绩结果、企业未来发展估计、对各单位控制要求等等。(2)依据各单位年度产值计划,由企业工程经营管理部按以下标准测算:1)企业承揽,由分(子)企业完成
9、工程,由企业工程经营管理部根据责任成本管理措施编制责任预算,确定上缴指标;2)分(子)企业自行承揽工程,按企业承揽项目优惠?%,经总裁办公会确定。3、严厉性标准:业绩协议目标一经设定,标准上不再轻易改变。4、灵活性标准:分企业经营指标要随市场环境改变而发生改变,对于分企业项目协议金额增、减改变造成导至目标值差异超出百分之一以上,要立即修正并签署新目标责任书。第九条 上缴额清算一、各单位每个月回款后,依据经营目标责任书确定上缴额和回款总额,按百分比委托资金管理中心向企业扣缴。二、各单位年中新开项目在开工前确定根据经营目标责任书确定上缴定率向企业清算并上缴。三、上缴金额核实(一)分企业月度或季度应
10、上缴额=(各项目月度或季度确定协议收入上缴率)。(二)分企业年度应上缴额=(各项目年度确定协议收入上缴率)。第十条 经营核实管理一、工程类企业经营核实(一)工程结算管理 企业工程经营管理部负责企业在建项目结算工作归口管理工作,企业相关部门根据其职责分工负责其职责范围内结算工作监督检验和指导服务工作。各工程企业工程经营管理部负责其所属项目结算工作指导、服务、检验和相关审批工作。(二) 分(子)企业应设置工程结算领导小组,由分(子)企业总经理任组长,副总经理任副组长,各部室主任为组员。负责审定项目标结算实施细则;研究项目变更索赔工作方法,审核重大项目变更赔偿文件,审定分包协议结算纠纷,对工程结算进
11、行审议和监督。(三)工程结算标准1、立即性标准。对内对外结算应按协议约定,应做到签证立即、计量立即、结算立即,必需坚持按月计量和结算。对内结算最长不得延期30天。2、工程量统一标准。对内结算实体工程量应小于业主、监理批复量,不得出现对内结算工程量大于业主、监理批复量情况。3、价格统一标准。协议外项目单价,对内结算单价应小于业主、监理批复单价。4、费用可控标准。分部分项工程对内结算总额应小于业主、监理批复结算总额。除按上述标准外,应严格控制零用人工、设备费用和材料费用。(四)对外结算1、进度结算 工程分(子)企业工程经营管理部应每个月根据协议约定或业主、监理同意结算程序、结算格式,编制月度结算单
12、,经企业工程经营管理部主任审核,总监审批后立即向监理、业主提交月度结算申请表及相关证实材料,督促其立即完成月度结算审批。对存在异议或争议结算,应主动向监理、业主提供相关证据资料,并主动沟通协商,方便在当月进行结算。2、增补项目结算(1)对设计变更新增项目标结算,项目部应依据变更图纸,应立即编制新增项目单价,提交监理、业主审批,并应在审批后按协议内约定工程结算标准实施。(2)对于业主、监理书面指令协议外项目,项目部应在实施前和业主、监理约定计量结算标准,并立即编制项目单价,提交业主、监理审批后,应在完成当月进行结算。(3)对于业主、监理口头指令协议外项目,项目部应在当日向业主、监理提交材料(通知
13、单、联络单或汇报等形式),取得书面签字认可。(4)对于客观改变、协议约定条件以外情况和不可抗力造成协议外项目,应根据上述协议外项目处理标准,和业主、监理进行沟通协商处理。3、变更索赔项目结算(1)对于因为施工条件、施工方案、外部环境等引发工程量、价格改变,项目部应在协议约定时限内向业主、监理提交变更赔偿或索赔意向,并搜集相关资料,立即编制并提交费用汇报。(2)对于发生材料价格调整情况,项目部应根据批复施工组织设计、施工进度计划、施工技术方案、施工设计、胶凝材料配合比、地形地质改变资料等,和项目标施工日志、实施工程量,具体计算各类材料实际使用量,依据招投标文件和实际材料价格(材料购置发票或物价指
14、数等)计算调差费用。(3)对于客观原因引发窝工,项目部应在发生窝工后立即向业主、监理提交现场人员、设备、材料等情况汇报,并根据批复施工组织设计、施工进度计划、施工技术方案、施工设计和相关文件等,计算人员、设备窝工数量和费用,立即提交业主、监理。(4)在发生不可抗力等原因引发停工、财产损失时,项目部应在加强自救同时,主动搜集发生不可抗力事件相关资料数据,立即清理统计各类损失情况上报监理;并主动编制复工方案和方法上报监理同意,并依据损失情况和批复复工方案编制费用赔偿或索赔汇报上报监理和业主。(5)项目部应主动搜集国家、行业或当地相关工程造价相关信息和资料,对所以引发价格、费用改变,应主动向业主、监
15、理提交费用变更赔偿汇报。(6)项目部应认真研究协议条款、技术文件和业主、监理、设计要求,结合施工过程,主动寻求和发觉工程变更、赔偿和索赔点,根据协议约定时效,立即向监理、业主提交调差、赔偿、变更或索赔汇报。若监理批复不合理时,应在协议约定时效内立即提交复审汇报。对于监理不立即批复汇报,应在时效范围内定时函告监理,以使汇报有效性连续。(7)项目部和作业层应熟悉协议条款,对上述协议条件发生改变或其它原因造成协议条件改变,应主动汇报工程经营管理部,负责搜集相关资料和证据,立即提交工程经营管理部,方便于编制费用变更或索赔汇报,并应在后期帮助做好变更索赔工作。4、完工决算(1)完工决算是项目最终经营效益
16、表现,项目部应切实重视项目完工决算工作。项目完工后,项目部应成立完工决算小组,应组织相关人员,依据施工图纸及设计变更绘制工程完工图,最终工程量以完工图为计算依据,以原施工承包协议、补充协议或协议、监理和业主签证,和国家相关要求,编制工程完工结算汇报。(2)为了确保完工决算完整性,避免漏算、少算,项目部应切实加强工程结算资料、施工技术资料、施工图纸及变更设计资料、项目往来文件、会议纪要、补充协议等资料保管工作。同时,分企业总经理、项目经理、工程经营管理部关键人员、财务人员应参与完工决算汇报编制工作,直至完工决算汇报得到监理、业主同意为止。(五)对内结算1、对内结算包含工程分包、劳务分包和设备租赁
17、等工程计量、结算及价款支付等。对内结算应坚持“先结算、后支付”标准,严禁分企业、项目部未推行结算程序而支付分包工程款项行为。2、项目部进行对内结算时必需依据协议,应严格实施企业要求对内结算要求,制订项目部对内计量、结算和支付工作程序,明确责任,严格实施结算程序。3、分包方结算责任人应为其所在单位责任人或其委托授权人,并应和分包方现场责任人相一致;分包方材料领用人员应由其现场责任人委托授权,不然项目部有权拒绝进行工程结算、价款支付和材料领用工作。4、工程(劳务)分包协议内结算(1)计量,分包工程计量标准上由分包方依据协议约定,提出其当月施工合格工程计量申请,计量申请应在月度截止以后7日内提交,项
18、目部依据程序报分企业进行审核确定。分包方未按期提供计量申请,由项目部进行计量报分企业审批,分包方确定即可。(2)经营结算部门在编制结算单时,除依据各部门提交计量单计算分包方费用外,应按协议要求计算以下费用:1)支付分包方预付款应扣减费用;2)分包方质量确保金费用;3)分包方安全文明施工确保金应扣减费用;4)分包方进度确保金应扣减费用等;5)分包方应扣减其它费用;6)分包方质量确保金、安全文明施工确保金、进度确保金等返还时间以分包协议约定进行,通常不得早于主协议约定时间。(3)月度结算单应经工程经营管理部和财务部门审查,分包方现场责任人签认后,项目副经理审核,项目经理审批后作为当月结算正式依据。
19、(4)结算单一式三份,经营核实部门、财务部门和分包方各执一份。5、工程(劳务)分包协议外结算(1)项目部要求分包方实施协议外项目时,应和分包方签署补充协议或由项目部签发委托施工通知单,明确计量措施和单价后方可实施。(2)协议外项目结算应按进度当月进行结算,依据补充协议或委托施工通知单要求内容进行。计量、结算程序同协议内项目。(3)分包方赔偿、索赔项目结算因协议条件发生改变或不可抗力造成份包方费用增加,分包方提出赔偿、索赔费用时,项目部应主动应对,对分包方提出要求应进行认真研究,经项目协议评审领导小组评审,对合理赔偿索赔费用,项目部提出索赔赔偿意见,并按以下程序办理分包方赔偿索赔事项:1)索赔赔
20、偿费用占原分包协议总额10%以内时(总价协议)或占当期累计结算金额15%以内时(单价协议),且赔偿金额在5万元以内,由项目部评审,分企业工程经营管理部审批后办理。2)索赔赔偿费用占分包协议总额10%以上、20%以内时或占当期累计结算金额30%以内时(单价协议)时,且赔偿金额在5万元以上、20万元以下时,项目部初评后,提交对应变更索赔费用说明,上报工程分(子)企业总经理审批后办理。3)超出上述2款中条件时,项目部初评,工程分(子)企业审核,企业工程经营管理部审批后方可办理。4)对于上述1款中,若分次索赔赔偿费用累计超出项目部审批标按时,项目部应按对应程序分别按上述2、3款要求实施。5)对分包方在
21、履约过程中给项目部人员、设备、施工质量和作业安全、施工进度、环境保护、文明施工等方面等造成损害,项目部应依据分包协议立即向分包单位提出反索赔,并应要求分包方进行整改,反索赔费用确定后应在当月结算中扣回。6、完工清算(1)项目部应在每一项分包协议约定施工内容(或劳务分包)完工后,经验收质量合格,应和分包方进行最终清算。完工清算应在完工验收合格后15天内进行。清算时应对分包方完成工程量、计日工、材料、设备及工程款支付情况等进行查对,编制分包工程清算单,作为分包最终止算依据。(2)完工清算单经双方认可后,应和分包方签署清算协议,清算协议中应明确质量确保金、工程维修、工程款清结等事项。(3)清算协议签
22、署之前,应根据企业施工分包管理措施要求进行审批和立案。(六)具体工作步骤按企业结算管理步骤办理。二、其它单位经营核实管理(一)农业企业1、对内销售 农业企业向准达企业内部销售产品必需遵守市场规则,所售产品质量有保障,收货有确定,价格有依据,按月将确定好数量和价佫签收凭证交企业财务会计部核实。2、对外销售 对外销售产品时必需按农业企业产品销售制度,做好管理统计,立即将销售产生资金上交资金管理中心出纳。3、企业财务会计部指导农业企业会计按月结算盈亏情况,将盈余资金转入企业财务会计部资金管理中心农业企业专用专门账户。(二)机电物资企业、机械厂1、在经营管理过程中应做好市场调研,正确把握市场行情,合理
23、定位,科学经营,以企业现有平台为依靠,逐步拓展外部市场。2、向企业内各单位提供产品和服务必需以协议或协议为前提开展工作,以此作为结算依据。3、对外销售时要遵守企业对外销售制度,立即将资金上交企业资金管理中心出纳。4、企业财务会计部指导物资企业、机械厂会计按月结算经营结果。 (三)车队1、认真做好市场调查确定好服务价格,确保服务质量。2、服务中心做好每次提供服务和相关工作统计,立即向相关业务部门签单确定。3、按月将签证单据交企业财务会计部,由财务会计部安排会计做好每个月结算工作。第十一条 资金管理一、资金估计(一)依据年度财务预算,各单位编制对应年度资金预算审批后,报企业财务会计部立案。(二)每
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