美的集团干部绩效考核管理制度样本.doc

广东美集团空调事业部文件

美冷字[] 09 号 签发人： 方洪波

干部绩效考评管理措施

第一章 总 则
第一条 目标
为深入建立和完善事业部绩效考评体系和激励约束机制，对中高层干部价值发明过程及结果进行客观、公正评价，并经过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部和事业部共同发展，特制订本措施。
第二条 标准
干部考评必需坚持公平、公正、公开标准，严格依据价值发明结果（业绩）和价值发明过程中表现，实现干部薪资、效益分红、职位升降和考评结果紧密结合。
第三条 适用范围
本措施适适用于事业部本部各类管理干部和二级子企业第一责任人。二级子企业可参考事业部考评措施制订各单位内部干部考评措施并自行组织实施（二级子企业财务责任人统一由事业部财务管理部进行考评）。
第二章 考评体系
第四条 考评对象
Ⅰ类：二级子企业第一责任人；
Ⅱ类：事业部职能部第一责任人；
Ⅲ类：事业部职能部一般管理干部；

第五条 考评内容
事业部干部绩效考评以业绩和能力为导向，关键包含：
1、事业部下属二级子企业经营目标、经营绩效和管理绩效考评；
2、事业部各职能部部门管理绩效考评；
注：具体参见事业部《二级子企业经营责任制考评及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考评方案》
3、干部个人绩效考评，具体包含以下两方面内容：
（1）工作业绩评定：关键依据干部工作目标计划内容进行考评；
（2）工作能力评定：关键针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、实施能力、沟通协调组织能力等多个方面进行考评；人力资源部依据实际情况制订工作能力评定细则。
综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30%
第三章 考评管理
第六条 考评机构
1、事业部管委会：是最高考评机构，负责事业部下属二级子企业经营目标、经营绩效和管理绩效考评和事业部各职能部管理绩效考评，事业部总经理是管委会考评责任人。
2、人力资源部：负责事业部干部考评体系构建、考评制度制订、考评工作组织实施，并综合协调、指导和监督二级子企业及职能部考评工作，和考评结果管理和归档。
第七条 考评方法
1、Ⅰ类干部根据经营目标、经营绩效和管理绩效进行考评，事业部总经理是考评责任人；
2、Ⅱ类干部根据职能部管理绩效进行考评，事业部总经理是考评责任人；
3、Ⅲ类干部依据个人绩效进行综合考评，事业部各职能部责任人是考评责任人。
Ⅲ类干部工作业绩由直接上司进行考评；工作能力采取直接下属评价、相关性评价、直接上司三级考评方法。
直接下属评价：受被考评者管理职员对其进行评价；
相关性评价：和被考评者有工作关联部分管理干部对其进行评价；
直接上司评价：通常指部门责任人对其进行评价。
第八条 考评时间和周期
干部考评每六个月一次，年底进行综合评定。
考评对象
考评责任人
考评依据
考评周期
二级子企业第一责任人
事业部总经理
子企业经营目标、经营绩效
管理绩效、述职汇报
六个月度
职能部第一责任人
职能部管理绩效、述职汇报
六个月度
事业部职能部一般管理干部
职能部责任人
工作业绩、工作能力
述职汇报
六个月度
第九条 考评程序
事业部对二级子企业经营目标、经营绩效、管理绩效考评依据事业部《二级子企业经营责任制考评及收入分配方案》由事业部三个职能部协同进行；对职能部管理绩效考评由营运发展部依据事业部《职能部管理绩效考评方案》进行。
事业部对Ⅲ类干部个人绩效考评每六个月进行一次，年底进行综合评定，年底考评结果为上、下六个月考评结果算术平均数。考评结果由人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。
Ⅲ类管理干部考评步骤：
1、填写考评期内《干部工作目标计划表》，经部门责任人审核后，报人力资源部立案；
2、依据客观环境改变和工作需要，调整期初制订工作目标计划，经部门责任人审核后，报人力资源部立案，工作目标计划调整次数视客观情况而定；
3、考评期结束前约半个月，由人力资源部依据《干部工作目标计划表》下发《干部工作业绩评定表》给被考评者直接上司进行评定打分；
4、考评期结束前约半个月，由人力资源部下发《干部综合能力评定表》给相关人员进行评定打分；
5、人力资源部依据评定结果制订《干部绩效考评结果处理表》，并按被考评者——部门责任人——人力资源部总监——事业部总经理步骤进行审批。

第四章 考评结果应用
第十条 考评结果等级分布
分数段
90分以上
80~89
70~79
70分以下
等级
A
B
C
D
意义
优
良
中
差
第十一条 考评结果和考评对象关系
考评对象
一级经营目标H
二级经营目标L
经营绩效K
管理绩效M
个人绩效P
Ⅰ类干部
▲
▲
▲
▲
△
Ⅱ类干部
▲

▲
△
Ⅲ类干部
▲

△
▲
备注
▲表示直接相关，△表示间接相关。

第十二条 考评结果和调薪
1、经营绩效考评结果K直接影响Ⅰ类干部下十二个月度工资序列变动，管理绩效考评结果M直接影响Ⅱ类干部下十二个月度工资序列变动；干部个人绩效考评结果P直接影响Ⅲ类干部下十二个月度工资序列变动：

考评结果
A
B
C
D
备 注
工资序列升降级数
1
0
0
-1
当职务不发生改变时,工资序列只能升到该职位最高级。
注：工资序列升（降）每十二个月一次，在每十二个月2月份依据年度考评结果进行调整，年度考评结果=（上六个月度考评分+下六个月度考评分）/2
2、职员含有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部要求调薪时间限制：
（1）职务晋升；
（2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，必需填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。
3、 职员含有下列条件之一者，职能工资将破格降级：
（1）职务降聘或免聘；
（2）因本人过失，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者；
（3）数次或反复违反集团和事业部规章制度者；
（4）因个人能力或身体原因，长久无法胜任或实际未行使本职务（或岗位）职权者。
第十三条 考评结果和年底收益
1、各二级子企业第一责任人和一般管理干部年底收益计算公式：
参见事业部《二级子企业经营责任制考评及收入分配方案》
2、事业部职能部第一责任人年底收益计算公式：
职能部第一责任人年底收益=∑职能部第一责任人管理工资×20%×计提系数1+事业部职能部第一责任人效益分红总额×计提系数2
计提系数1=Ei×Ｍi／∑（Ei×Ｍi）
计提系数2=Fi×Ｍi／∑（Fi×Ｍi）
Ei =职能部第一责任人管理工资总额20%
Fi =职能部第一责任人预算效益分红额
Mi =职能部管理绩效评价得分
i=表示某职能部第一责任人
3、事业部职能部一般管理干部年底收益计算公式：
年底收益=某职能部一般管理干部效益分红总额×计提系数
计提系数=Ei×Pi／∑（Ei×Pi）
Ei =某职能部一般管理干部预算效益分红额
Pi=管理干部个人绩效评价得分
i=表示某管理干部
注：个人考评结果Ｐ为D者，取消效益分红发放。
第十四条 二级子企业管理绩效和第一责任人
参见事业部《二级子企业经营责任制考评及收入分配方案》
第十五条 职务升降
经营绩效考评结果将影响Ⅰ类干部职务升降，管理绩效考评结果将影响Ⅱ类干部职务升降，干部个人绩效考评结果直接影响Ⅲ类干部职务升降。
1、进行职务晋升，必需同时含有以下条件；
（1）连续两次考评结果为A；
（2）经过相关部门组织综合测评；
（3）满足以上条件者职务可晋升一级；
2、干部年度综合考评结果为D者，即降聘或免聘（调整工作岗位或免职）。
3、 经审批破格晋升或降职者，不受考评结果限制。

第五章 考评面谈和绩效改善
第十六条 考评面谈
Ⅲ类干部考评关键是结合干部工作目标计划，目标是对干部工作进行监督和指导，在工作思绪和绩效改善方面提供帮助。所以，考评结束后，考评者应该和被考评者进行面谈。
第十七条 绩效改善
考评面谈为考评者和被考评者就绩效改善和能力提升所进行沟通应做到：
1、让被考评者了解本身工作优、缺点：
2、对下一阶段工作期望达成一致意见；
３、讨论制订双方全部能接收书面绩效改善和培训计划。

第六章 考评结果管理
第十八条 考评指标和结果修正
考评结束后人力资源部还应对受客观环境改变等原因影响较大考评指标和考评结果进行修正。
第十九条 考评结果反馈
被考评者有权了解自己考评结果，人力资源部应在考评结束后五个工作日内，向被考评者通知考评结果。
第二十条 考评结果归档
考评结束后考评结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考评档案并负责保留。
第二十一条 考评结果申诉
被考评者如对考评结果有异议，首先应经过双方沟通来处理；如不能妥善处理，被考评者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉，事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者申诉请求给予回复。
第七章 附则
第二十一条 本措施由事业部人力资源部负责制订、解释及修订；
第二十二条 本措施自下发之日起开始实施。
附表：（适适用于中层管理干部）
1、干部工作目标计划表
2、干部工作业绩考评表
3、干部综合能力评定表
4、干部考评结果处理表
5、干部绩效考评评定细则及相关指标说明

美空调事业部
二00十二个月一月六日

发：各单位
送：辛副总、金副总
抄报：集团总裁办、集团人力资源部
印发份数：15份 其中存档：1份

美空调事业部
干部工作目标计划表
编号：KP01
姓 名

工作岗位

单位名称

部门名称

考 核 期
年 月—— 年 月
工作概要

工作目标计划
序号
工作计划内容
工作目标
关键性
基数
1
第1项工作计划

2
第2项工作计划

3
第3项工作计划

4
第4项工作计划

5
第N项工作计划

被考评者
签 名

部门责任人
签 名

备注
需到人力资源部立案
美空调事业部
干部工作业绩评定表
编号：KP02
姓 名

工作岗位

单位名称

部门名称

考 核 期
年 月—— 年 月
工作概要

工作业绩评价
序号
评定项目
关键性基数
（10分制）
评分
（百分制）
得分
1
第1项工作计划

2
第2项工作计划

3
第3项工作计划

4
第4项工作计划

5
第N项工作计划

总得分＝∑（各项得分）／∑关键性基数×100
被考评者
签 名

部门责任人
签 名

备注
1、各项实际得分=评价得分×关键性基数÷100
2、需到人力资源部立案
美空调事业部
干部综合能力评定表（A）
编号：KP03A
姓名

岗 位

单位名称

部门名称

考 核 期
年 月—— 年 月
考评项目
权重
评定关键点
评分
（100分制）
知识和技能
15%
基础知识、专业知识
工作经验和工作技能等

管理能力
30%
部门计划、组织、领导、协调、控制
部门内外协调

创新能力
20%
管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三新项目结果）、合理化提议被采纳数等

自我认知能力
20%
述职汇报，个人发展计划，学习能力

人际沟通能力
15%
沟通耐心，虚心，认真，坦城，

总得分：
简明评语：
备 注
本表由直接上司进行评价
美空调事业部
干部综合能力评定表（B）
编号：KP03B
姓名

岗 位

单位名称

部门名称

考 核 期
年 月—— 年 月
考评项目
权重
评定关键点
评分
（100分制）
工作知识技能
20%
基础知识，专业知识
工作经验和工作技能等

协作能力
30%
协作精神
协作提议和行动等

创新能力
20%
管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三新项目结果）、合理化提议被采纳数等

工作作风
10%
反应快速
工作态度

人际沟通能力
20%
交流耐心、虚心、认真、坦诚

总得分：
简明评语：
备 注
本表由相关部门责任人进行评价

美空调事业部
干部综合能力评定表（C）
编号：KP03C
姓名

岗 位

单位名称

部门名称

考 核 期
年 月—— 年 月
能力考评项目
权重
评定关键点
评分
（100分制）
工作知识技能
20%
基础知识，专业知识，工作经验和工作技能等

部属培养
30%
是否对部属职业发展进行指导，是否支持部属参与培训并提供参考性提议，是否同部属进行绩效面谈并帮助部属制订绩效改善计划等

创新能力
10%
管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三新项目结果），合理化提议被采纳数等

团体建设能力
30%
部门文化建设、团体协作精神、职员满意度等

职业素养
10%
无违规现象发生，仪表，言语，举止等

总得分：
简明评语：
备 注
本表由部门下属进行评价

美空调事业部
干部绩效考评结果处理表
编号：KP04
姓 名

岗位

考 核 期

单 位

部门

（美）工龄

工作概要

直接下属评价（20%）
相关性评价
（20%）
直接上司评价
（100%／60%）
得 分
业绩考评
／
／

能力考评

综合得分：

绩效考评等级：
□ A（90-100分） □ B（80-89分） □ C（70-79分） □ D（70分以下）
考评结果处理
意见
岗位异动
工资序列变动
年底收益
其它

被考评者意见
部门责任人意见
人力资源部意见
事业部总经理意见

备注

干部绩效考评评定细则及相关评价指标说明

一、 干部工作目标计划表
该表用于确定考评期内工作目标计划内容、各项工作关键程度和评价标准，是对中层管理干部工作评价基础，填制该表时应注意：
（1）工作计划内容表述要清楚、具体，不一样工作内容应分栏填写。
（2）关键性基数反应各项工作内容相对关键程度，采取10分制，关键性基数确实定要客观、实事求是。
很关键
9—10
较关键
8—9
关键
7—8
通常关键
6—7
（3）工作目标表述应全方面、具体和清楚，比如：何时完成，预期效果等。
（4）关键性基数依据工作内容关键性程度由被考评者和部门责任人协商进行赋分。
（5）工作目标计划和关键性基数可依据实际情况改变进行调整，调整后工作目标计划表要到人力资源部立案。

二、 干部工作业绩评定表
《干部工作业绩评定表》中评定项目和关键性基数依据《干部工作目标计划表》确定并依据《干部工作目标计划表》中工作目标确立标准进行评分。
（1） 评分：反应工作目标计划完成速度和质量，采取百分制。
超出工作要求
90—100分
完全达成要求
80—89分
基础达成要求
70—79分
未能达成要求
70分以下
（2）各项实际得分=评价得分×关键性基数÷100
（3）总得分=∑（各项得分）／∑关键性基数×100

三、 干部综合能力评定表A
《干部综合能力评定表A》是被考评者上级主管对其进行评价工具性表格，考评项目包含：（1）知识和技能（2）管理能力（3）创新能力（4）自我认知能力（5）人际沟通能力。

（1）知识和技能—要求任职者胜任本职员作，熟悉部门工作内容和性质，含有工作所需知识和技能，和职位需要工作实践经验。
超出工作要求
90—100分
完全达成要求
80—89分
基础达成要求
70—79分
未能达成要求
70分以下
（2）管理能力—要求任职者在本部门能有效行使管理职能（计划、组织、领导、协调、控制），领导部门工作团体高效优质完成工作任务。
很强
90—100分
较强
80—89分
通常
70—79分
较差
70以下
（3）创新能力—要求任职者有较强创新意识，能够了解和把握事业部发展方向，依据部门工作性质和内容，结合实际情况，提出切合实际新见解、新方法，如管理创新、技术创新、合理化提议等。
很强
90—100分
较强
80—89分
通常
70—79分
较差
70以下
（4）自我认知能力—对个人职业发展有明确计划，善于总结，扬长避短，努力进行自我学习和自我提升。
很强
90—100分
较强
80—89分
通常
70—79分
较差
70以下
（5）人际沟通能力—要求任职者有良好沟通技巧和倾听技巧，善于协调和处理上下级和同事关系，人际关系融洽。
很强
90—100分
较强
80—89分
通常
70—79分
较差
70以下

四、 干部综合能力评定表B
《干部综合能力评定表B》是和被考评者有工作关系不一样部门同级主管对其进行评价工具性表格，考评项目包含：（1）知识和技能；（2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4）创新能力；（5）工作作风。
（1）知识和技能—要求任职者胜任本职员作，熟悉部门工作内容和性质，含有工作所需知识和技能，有一定工作实践经验。
超出工作要求
90—100分
完全达成要求
80—89分
基础达成要求
70—79分
未能达成要求
70分以下
（2）协作能力—要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业部整体利益为出发点，有协作意识，主动支持和配合相关部门工作。
很强
90—100分
较强
80—89分
通常
70—79分
较差
70以下
（3）人际沟通能力—要求任职者能利用人际沟通技巧和倾听技巧，协调和处理上下级和同事关系，人际关系融洽。
很强
90—100分
较强
80—89分
通常
70—79分
较差
70以下
（4）创新能力—要求任职者有创新意识，能够了解和把握事业部发展方向，依据部门工作性质和内容，结合实际情况，提出切合实际新见解、新方法，如管理创新、技术创新、合理化提议等。
很强
90—100分
较强
80—89分
通常
70—79分
较差
70以下
（5）工作作风---要求任职者有严谨求实工作态度，快速高效工作作风。
很好
90—100分
很好
80—89分
通常
70—79分
较差
70以下

五、干部综合能力评定表C
《干部综合能力评定表C》是被考评下属对其进行评价工具性表格，考评要素包含:（1）知识和技能；（2）部属培养；（3）职业素养；（4）团体建设能力；（5）创新能力。
（1）知识和技能—要求任职者胜任本职员作，熟悉部门工作内容和性质，含有工作所需知识和技能，有一定工作实践经验。

超出工作要求
90—100分
完全达成要求
80—89分
基础达成要求
70—79分
未能达成要求
70分以下
（2）部属培养---要求任职者关心部属发展，能指导部属对个人职业发展进行计划。
很强
90—100分
较强
80—89分
通常
70—79分
较差
70以下
（3）职业素养—要求任职者能以身作则，行为举止符合企业规章制度和公认经理人标准，处理事务以事实为依据，客观为标准。
很好
90—100分
很好
80—89分
通常
70—79分
较差
70以下
（4）团体建设能力—要求任职者能协调部门内部职员关系，提倡符合事业部宗旨和部门定位部门文化。
很强
90—100分
较强
80—89分
通常
70—79分
较差
70以下
（5）创新能力—要求任职者有创新意识，能够了解和把握事业部发展方向，依据部门工作性质和内容，结合实际情况，提出切合实际新见解、新方法，如管理创新、技术创新、合理化提议等。
很强
90—100分
较强
80—89分
通常
70—79分
较差
70以下

六、干部绩效考评结果处理表
（1）业绩考评得分=直接上司评价得分×100%
（2）能力考评得分=下属评价得分×20%+相关性评价得分×20%+上司评价得分×60%
（3）综合考评得分=业绩评价得分×70%+能力评价得分×30%