房地产公司责任成本管理作业指引模版.doc

标题：二号宋体加粗，居中

责任成本管理作业指引

四号宋体

编制

日期
2013-09-22

审核

日期
2013-09-22

批准

日期
2013-10-12

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审核人
批准人
2013.10.12
A

1. 目的
1.1概述集团各层级相关部门应了解、掌握的成本管理工作内容及其责任主体；
1.2详述投资、设计、工程（项目）、营销、人事企管、财务、成本等专业部门，如何在项目开展进程中协同一致、融为一个整体，更好地发挥各专业对成本控制的作用。
2. 定义
2.1责任成本：是实现目标成本的一种管理手段和方法，是一种以成本控制为导向的绩效考核体系，通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本配置的合理性和先进性，使全员实施自觉的成本管理行为。
2.2合约规划：通过将项目目标成本按照合同类别进行归类、细分，将成本控制工作具体转化、落实为对合同的严格管控，从而指导招标采购、合同签订、合同变更及结算工作，实现对项目成本有效控制的一种管控手段。
3. 实施步骤
3.1目标成本Ⅲ（考核版）经决策层批准后，由集团成本管理部将项目的目标成本、《 目标成本控制责任书》，下达给地区公司，并将实施成果纳入对地区公司的考核指标，实施对开发项目的全员责任成本管理。
3.2 为实现项目的成本目标，地区公司须组织（但不限于）以下工作：
3.2.1落实责任主体：组织相关责任部门，对照、学习、签订《目标成本控制责任书》，将目标成本的控制责任细化、落实到各责任部门；
3.2.2分解目标成本：将目标成本Ⅲ（考核版）按《合约规划及目标成本分判》细分为各标段（子）目标控制价，以指导招标采购工作；
3.2.3建立动态监控系统：每月检查各相关责任部门、地产公司的执行情况，并通过成本月报、动态成本梳理等予以上报；
3.2.4主体工程完成标后合同价核对的 10 天内，地区公司组织对当月的成本月报进行评审，并以此时点的建安成本作为责任成本，与地产公司签订 《 目标成本控制责任书 》 ，并纳入对地产公司的考核指标；
3.2.5当实际值超出目标值，按上述责任分工节点，分别由地区公司成本部及集团成本管理部，组织各相关专业部门，召开成本专题会，予以纠偏或调整目标值。
3.3 地产公司须负责但不限于以下工作：
3.3.1 配合完成目标成本II（扩初版）的编制；
3.3.2 以成本月报的形式，不断采集、汇总各项实际成本，分析、审核其成本组成及成本结构的合理性，并与目标成本详细比较：
3.3.3 跟进完成主体工程的标后核对工作；
3.3.4 各项费用的管控策略和控制节点详见本文四至八点。
3.3.5 集团成本管理部负责指导、检查及统筹、协调。
4、前期费用控制
4.1前期费用包括设计、顾问费，以及政府征收的各类评估和规费（报批报建费等），约占项目开发总成本的3 ～5 % ;
4.2 责任部门
4.2.1设计顾问费的控制重点是设计费用，其管控责任部门是地产公司设计部；
4.2.2政府征收的各类评估费和规费的管控责任是地产公司及集团投资运营部。
4.3 对设计费的控制节点
4.3.1设计任务书须明确各专项设计界面及成果要求，须特别关注概算、机电设计、铝门窗／幕墙／弱电／钢结构深化设计的责任和成果，并加强专项设计协同管理；
4.3.2（战略）设计单位的选择须与项目的定位要求相匹配，并综合考量其专业经验、设计创新、协同服务能力及地域经验；
4.3.3无论是总体规划、单体设计，均须采取3～5 家单位、经多轮次设计招标／议标／询标，以争取最佳的性价比；
4.3.4 集团规划设计部须通过地产公司，加强与当地政府主管部门的沟通，以透彻了解政府规划要求及限制条件，避免因政府规划要求的变化而导致大量的设计返工；
4.3.5 详细的作业要求可参见规划设计部相关作业指引 。
4.4 对各类评估、报建、人防易地建设费和规费的控制节点
此项费用通常是非常有弹性的，对其控制须遵循“无功就是过”的原则，投资运营部须结合前期拿地谈判，争取一定的优惠，或压低计算基数。地产公司在具体操作过程中，须及早与当地市政配套部门沟通公关，为公司争取最大利益，通常，此类费用经努力可小于标准收费的15 %
5、建安工程费
5.1 建安工程费约占项目开发总成本的40 ～60 % ;
5.2 责任部门：地产公司成本部为主，相关营销、设计、项目、财务等为辅，集团成本管理部给予专业支持和服务。
5.3 建安工程费的控制节点，请详见相关作业指引，此处只是概况性的描述：
5.3.1 策划、设计阶段：确定控制目标，其主要内容包括：设计经济性评审、目标成本、责任成本、限额设计等；
5.3.2招标采购阶段：系成本事前控制、合同管理的手段，详见相关作业指引；
5.3.3 事中控制：包括成本月报、变更签证及付款管理，强调动态控制、变更前的成本评审、批准权限及流程；
5.3.4 事后控制：包括结算审核、索赔处理、成本后评估及数据库建设。
5.4 对主要供出租的大型持有物业（商业、写字楼、酒店等），在前期策划、招商及设计阶段，应考虑与招商条件的对接（交房时间、交房标准、消防分区、业态调整的灵活性等），以及其运营成本，并积极开展项目全生命周期的成本研究。
6、管理成本控制
6.1 管理成本主要包含地产公司（及集团公司）的人力成本／行政办公费用，约占项目总成本的1 ～3 ％左右。
6.2 责任部门
6.2.1 涉及企业运营能力、开发速度（从拿地到开盘销售的周期）的相关营销、设计、成本、工程（项目）等专业部门；
6.2.2 人力成本及行政办公费用由公司人事企管部及地产公司综合部、财务部负责。
6.3 管理成本的管控策略和控制节点：
6.3.1 加快项目开发进度，缩短开发周期；
6.3.1.1人事企管部负责制定并推行按项目开发关键节点实施奖罚的绩效考核制度，充分发挥各层级的积极性；
6.3.1.2在可研论证及拿地前，规划设计部即采取工序并联的作业方式，创新传统开发流程，启动策划、规划设计工作，提前做好项目启动的准备工作；
6.3.1.3各专业的技术负责人／总监组织编制、推行各专业的《 工具书／作业指导书》 ，提高整个（集团）公司的项目管理及专业化管理水平；
6.3.1.4根据市场环境及公司发展需要，投资运营部适时评估、调整、优化（集团）公司的管控模式和资源整合，避免上下推诿、人人负责又人人不负责的现象，努力提高项目开发的专业管理能力和运作效率。
6.3.2控制人工单价
引用价值工程的分析方法，综合功能值（考量拟引入人才的实际专业管理经验、学历、团队协同等因素，与岗位要求的匹配性），成本值（收入要求），来确定招聘对象，避免唯高学历、轻专业经历、过高配备人力；
6.3.3控制员工人数
推行工作日志，考核每个部门、每个岗位的工作量，适当考虑人才储备，努力做到不多配人；
6.3.4 充分发挥内部自身的专业力量，控制服务外包的内容和数量，努力做到人尽其才；
6.3.5 通过不断的宣传教育，树立全员降成本、增效益的观念，全方位监控集团及地区公司的管理费支出；
6.3.6依据工作实际需要，合理配置办公用品，特别是电脑、办公桌椅等配置，以控制办公用费用支出；
6.3.7依据项目规模和地区性质，综合考虑公司配车成本和租车成本，合理配备公务用车；
6.3.8 尽量利用网络视频、远程会议系统，代替或减少赴外埠出差的次数，以提高工作效率、降低差旅费。
7、营销成本控制
7.1 营销成本：包括在项目销售过程中支付给销售代理公司的销售代理费（通常包含营销策划费）, 以及广告费、推广活动、销售道具、售楼处及样板房建设费、交房时的保洁及物业完善、空置物业管理等费用；
7.2 营销成本受公司介入某区域的时间长短、品牌知名度、及销售人员或代理公司配置的影响，一般占项目销售收入的2 % 左右（不含营销设施建造费）。
7.3 责任部门：地产公司营销部。
7.4 营销成本管控措施：
7.4.1 根据项目开发进度，建立各项市场推广工作的计划、预算及监督机制，加强计划及预算编制的准确性、可操作性，提高广告及市场推广活动对目标客户的针对性和有效性；若项目开发进度有调整，应及时调整广告及市场推广活动；
7.4.2 根据不同项目、地域的特点，紧贴市场，采取价值工程的分析方法，选择确定（媒体）推广方法和投放时点，控制项目的广告及市场推广费用；
7.4.3 在成本部的指导下，建立营销招标体系，完善各项广告制作的报价、比价、议价操作流程，用竞标的方式，谋求各项广告制作的优质低价，控制广告制作的费用成本；
7.4.4 媒体发布特别是报纸广告的投放，占整个广告费用的很大比重，进一步降低主要媒体广告发布的折扣点数，可直接降低广告费用，这对于营销成本的控制是一项有效的举措；
7.4.5 通过对己成交客户售房信息来源的分析，评估各项营销措施的实际效果以不断提高营销措施的投入产出比；
7.4.6结合对竞争对手的跟踪分析，运用价格弹性理论及投入产出原理，与财务部积极协同、充分考量：销售价格与销售周期、去化速度、相关成本（财务成本、管理费、营销成本中的物业空置及日常维护管理费）的最优化设置；
7.4.7关注公司内部及关联单位的宣传推广，这是一项投人产出比极高的促销途径，通过各项激励措施（推荐成交积分或免物业管理费、有奖案名），以及客户俱乐部（皇庭会）、期刊等手段，培育客户的认同感和归属感，可大大降低营销成本；
7.4.8建立“全员营销”制度，即要求公司全体工作人员都认识到营销是公司的生命线，主动投入到销售工作中去，作一个合格的销售编外人员，通过公司全员参与，销售周期会缩短，从而节约销售成本。
8、财务成本控制
8.1 财务成本主要为资金成本和税务成本，其中资金成本约占项目开发总成本的5 %～8 % ，由项目开发周期、销售去化速度、总成本、融资方式确定。
8.2 责任部门
8.2.1税务成本的全责单位是财务部；资金成本的责任部门是资金管理部/皇庭投资公司及分公司财务部。
8.2.2 涉及企业运营能力的、和开发速度（从拿地到开盘销售的周期）相关的策划、设计、工程等专业部门。
8.3 控制节点
8.3.1 尽早介入前期的项目拓展，积极协同投资运营部，做好与政府相关部门的沟通，争取税收优惠，在可控范围内最大限度降低税务成本；
8.3.2 及早介入前期的并购重组、项目商业策划工作，做好税务统筹计划；
8.3.3 依据项目开发进度计划、销售计划及目标成本，合理安排资金计划，保证项目资金供求平衡；努力实现销售回款和工程款支付的自身资金平衡；
8.3.4 运用价格弹性理论、投入产出原理，与营销部积极协同、考量销售价格与销售去化速度、财务成本、物业空置费的最优化设置；
8.3.5 与地区成本部配合，采取适当缓付承包商／供应商价款的方式，降低财务成本；
8.3.6 加快项目开发进度，缩短开发周期，减少资金占用时间；
计算并将财务成本分摊到建设／开发期内每天的利息支出，适时予以提醒、宣传，以加强整个团队项目开发进度的紧迫感；
8.3.7积极发挥多渠道融资、做好资金统筹，削峰填谷，以减少银行贷款总量，最大限度降低项目资金成本。
9、支持性文件
9.1 《WT-WI-CB06 项目目标成本编制作业指引》
9.2 《WT-WI-CB08 项目合同策划及目标成本分判作业指引》
9.3 《WT-WI-CB12 工程量清单、标底编制、商务标评审作业指引》
9.4 《WT-WI-CB14 项目后评估编制作业指引》
9.5 《WT-WI-CB17设计评审与成本优化作业指引》
10、相关纪录
10.1 《 WT-QR-CB52目标成本控制责任书》