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供给链管理环境下库存问题

库存以原材料、在制品、半成品、成品形式存在于供给链各个步骤。因为库存费用占库存物品价值20%~40%，所以供给链中库存控制是十分关键。库存决议内容集中于运行方面，包含生产布署策略，如采取推式生产管理还是拉式生产管理；库存控制策略，如各库存点最好订货量、最好再订货点、安全库存水平确实定等。
绝大多数制造业供给链是由制造和分销网络组织，经过原材料输入转化为中间和最终产品，并把它分销给用户。最简单供给链网络只有一个节点（单一企业）：同时担负制造和分销功效。在复杂供给链网络中，不一样管理者担负不一样管理任务。不一样供给链节点企业库存，包含输入原材料和最终产品，全部有复杂关系。供给链库存管理不是简单需求估计和补给，而是要经过库存管理取得用户服务和利润优化。其关键内容包含采取优异商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输改变正确效果；决定经济订货量时考虑供给链企业各方面影响；在充足了解库存状态前提下确定合适服务水平。
一、供给链管理环境下库存问题
供给链环境下库存问题和传统企业库存问题有很多不一样之处，这些不一样点表现出供给链管理思想对库存影响。传统企业库存管理侧重于优化单一库存成本，从存放成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。从单一库存角度看，这种库存管理方法有一定适用性，不过从供给链整体角度看，单一企业库存管理方法显然是不够。
现在供给链管理环境下库存控制存在关键问题有三大类：信息类问题；供给链运作问题；供给链战略和计划问题。
这些问题可综合成以下多个方面内容。
1. 没有供给链整体观念
即使供给链整体绩效取决于各个供给链节点绩效，不过各个部门全部是各自独立单元，全部有各自独立目标和使命。有些目标和供给链整体目标是不相干，更有可能是冲突。所以，这种各行其道山头主义行为肯定造成供给链整体效率低下。
比如，美国北加利福尼亚计算机制造商电路板组装作业采取每笔订货费作为其压倒一切绩效评价指标，该企业集中精力放在降低订货成本上。这种做法本身并没有不妥，不过它没有考虑这么做对整体供给链其它制造商和分销商影响，结果该企业维持过高库存以确保大批量订货生产。而印第安那一家汽车制造配件厂却在大量压缩库存，因为它绩效评价是由库存决定。结果，它到组装厂和零配件分销中心响应时间变得更长和波动不定。组装厂和分销中心为了满足用户服务要求不得不维持较高库存。这两个例子说明，供给链库存决定是各自为政，没有考虑整体效能。
通常供给链系统全部没有针对全局供给链绩效评价指标，这是普遍存在问题。有些企业采取库存周转率作为供给链库存管理绩效评价指标，不过没有考虑对用户反应时间和服务水平，用户满意应该成为供给链库存管理一项关键指标。
2. 对用户服务了解和定义不合适
供给链管理绩效好坏应该由用户来评价，或用对用户反应能力来评价。不过，对用户服务了解和定义各不相同，造成对用户服务水平差异。很多企业采取订货满足率来评定用户服务水平，这是一个比很好用户服务考评指标。不过用户满足率本身并不确保运作问题，比如一家计算机工作站制造商要满足一份包含多产品订单要求，产品来自各供给商，用户要求一次性交货，制造商要把各个供给商产品全部到齐后才一次性装运给用户，这时，用总用户满足率来评价制造商用户服务水平是合适，不过，这种评价指标并不能帮助制造商发觉是哪家供给商交货迟了或早了。
传统订货满足率评价指标也不能评价订货延迟水平。两家一样含有90%订货满足率供给链，在怎样快速补给余下10%订货要求方面差异是很大。其它服务指标也常常被忽略了，如总订货周转时间，平均回头订货、平均延迟时间、提前或延迟交货时间等。
3. 不正确交货状态数据
当用户下订单时，她们总是想知道什么时候能交货。在等候交货过程中，也可能会对订单交货状态进行修改，尤其是当交货被延迟以后。我们并不否定一次性交货关键性，但我们必需看到，很多企业并没有立即而正确地把推迟订单交货修改数据提供给用户，其结果当然是用户不满和良好愿望损失。如一家计算机企业花了一周时间通知用户交货日期，有一家企业30%订单是在承诺交货日期以后交货，40%实际交货日期比承诺交货日期偏差10天之久，而且交货日期修改过几次。交货状态数据不立即、不正确关键原因是信息传输系统问题，这就是下面要谈另外一个问题。

4. 低效率信息传输系统
在供给链中，各个供给链节点企业之间需求估计、库存状态、生产计划等全部是供给链管理关键数据，这些数据分布在不一样供给链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必需实时地传输，为此需要对供给链信息系统模型作对应改变，经过系统集成措施，使供给链中库存数据能够实时、快速地传输。不过现在很多企业信息系统并没有很好地集成起来，当供给商需要了解用户需求信息时，常常得到是延迟信息和不正确信息。因为延迟引发误差和影响库存量正确度，短期生产计划实施也会碰到困难。比如企业为了制订一个生产计划，需要取得相关需求估计、目前库存状态、订货运输能力、生产能力等信息，这些信息需要从供给链不一样节点企业数据库存取得，数据调用工作量很大。数据整理完后制订主生产计划，然后利用相关管理软件制订物料需求计划（MRP），这么一个过程通常需要很长时间。时间越长，估计误差越大，制造商对最新订货信息有效反应能力也就越小，生产出过时产品和造成过高库存也就不奇怪了。

5. 忽略不确定性对库存影响
供给链运作中存在很多不确定原因，如订货提前期、货物运输情况、原材料质量、生产过程时间、运输时间、需求改变等。为降低不确定性对供给链影响，首先应了解不确定性起源和影响程度。很多企业并没有认真研究和跟踪其不确定性起源和影响，错误估量供给链中物料流动时间（提前期），造成有物品库存增加，而有物品库存不足现象。
相关供给链中不确定性和库存关系以后我们专门叙述。

6. 库存控制策略简单化
不管是生产性企业还是物流企业，库存控制目标全部是为了确保供给链运行连续性和应付不确定需求。了解和跟踪不确定性状态原因是第一步，第二步是要利用跟踪到信息去制订对应库存控制策略。这是一个动态过程，因为不确定性也在不停地改变。有些供给商在交货和质量方面可靠性好，而有些则相对差些；有些物品需求可估计性大，而有些物品可估计性小部分；库存控制策略应能反应这种情况。
很多企业对全部物品采取统一库存控制策略，物品分类没有反应供给和需求中不确定性。在传统库存控制策略中，多数是面向单一企业，采取信息基础上来自企业内部，其库存控制没有表现供给链管理思想。所以，怎样建立有效库存控制方法、并能表现供给链管理思想，是供给链库存管理关键内容。

7. 缺乏合作和协调性
供给链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最好运作效果。协调目标是使满足一定服务质量要求信息能够无缝地、流畅地在供给链中传输，从而使整个供给链能够依据用户要求步调一致，形成更为合理供需关系，适应复杂多变市场环境。比如，当用户订货由多个产品组成，而各产品又是不一样供给商提供时，如用户要求全部商品全部一次性交货，这时企业必需对来自不一样供给商交货期进行协调。假如组织间缺乏协调和合作，会造成交货期延迟和服务水平下降，同时库存水平也由此而增加。
供给链各个节点企业为了应付不确定性，全部设有一定安全库存，正如前面提到，设置安全库存是企业采取一个应急方法。问题在于，多厂商尤其是全球化供给链中，组织协调包含到更多利益群体，相互之间信息透明度不高。在这么情况下，企业不得不维持一个较高安全库存，为此付出了较高代价。
组织之间存在障碍有可能使库存控制变得更为困难，因为各自全部有不一样目标、绩效评价尺度、不一样仓库，也不愿意去帮助其它部门共享资源。在分布式组织体系中，组织之间障碍对库存集中控制阻力更大。
要进行有效合作和协调，组织之间需要一个有效激励机制。在企业内部通常有多种多样激励机制加强部门之间合作和协调，不过当包含到企业之间激励时，困难就大得多。问题还不止如此，信任风险存在愈加深了问题严重性，相互之间缺乏有效监督机制和激励机制是供给链企业之间合作性不稳固原因。

8. 产品过程设计没有考虑供给链上库存影响
现代产品设计和优异制造技术出现，使产品生产效率大幅度提升，而且含有较高成本效益，不过供给链库存复杂性常常被忽略了。结果全部节省下来成本全部被供给链上分销和库存成本给抵消了。一样，在引进新产品时，假如不进行供给链计划，也会产生如运输时间过长、库存成本高等原所以无法取得成功。如美国一家计算机外围设备制造商，为世界各国分销商生产打印机，打印机有部分含有销售所在国特色配件，如电源、说明书等。美国工厂按需求估计生产，不过伴随时间推移，当打印机抵达各地域分销中心时，需求已经发生了改变。因为打印机是为特定国家而生产，分销商没有措施来应付需求改变，也就是说，这么供给链缺乏柔性，其结果是造成产品积压，产生了高库存。以后，重新设计了供给链结构，关键对打印机装配过程进行了改变，工厂只生产打印机通用组件，让分销中心再依据所在国家需求特点加入对应特色组件，这么大量库存就降低了，同时供给链也含有了柔性。这就是产?quot;为供给链管理而设计"思想。在这里，分销中心参与了产品装配设计这么设计活动，这里面包含到组织之间协调和合作问题，所以合作关系很关键。
其次，在供给链结构设计中，一样需要考虑库存影响。要在一条供给链中增加或关闭一个工厂或分销中心，通常是先考虑固定成本和相关物流成本，至于网络改变对运作影响原因，如库存投资、订单响应时间等常常是放在第二位。不过这些原因对供给链影响是不可低估。如美国一家IC芯片制造商供给链结构是这么：在美国加工晶片后运到新加坡检验，再运回美国生产地作最终测试，包装后运到用户手中。供给链所以这么设计是因为考虑了新加坡检验技术优异、劳动力素质高和税收低等原因。不过这么显然对库存和周转时间考虑是欠缺，因为从美国到新加坡往返最少要两周，而且还有海关手续时间，这就延长了制造周期，增加了库存成本。

二、供给链中需求变异放大原理和库存波动

"需求变异加速放大原理"是美国著名供给链管理教授Hau L. Lee教授对需求信息扭曲在供给链中传输一个形象描述。其基础思想是：当供给链各节点企业只依据来自其相邻下级企业需求信息进行生产或供给决议时，需求信息不真实性会沿着供给链逆流而上，产生逐层放大现象，达成最源头供给商时，其取得需求信息和实际消费市场中用户需求信息发生了很大偏差，需求变异系数比分销商和零售商需求变异系数大得多。因为这种需求放大效应影响，上游供给商往往维持比下游供给商更高库存水平。这种现象反应出供给链上需求不一样时现象，它说明供给链库存管理中一个普遍现象?quot;看到是非实际"。图8-4显示了"需求放大效应"原理和需求变异加速放大过程。
需求放大效应最先由宝洁企业（P&G）发觉。宝洁企业在一次考察该企业最畅销产品-一次性尿布订货规律时，发觉零售商销售波动性并不大，但当她们考察分销中心向宝洁企业订货时，吃惊地发觉波动性显著增大了，有趣是，她们深入考察宝洁企业向其供给商，如3M企业订货时，她们发觉其订货改变更大。除了宝洁企业，其它企业如惠普企业在考察其打印机销售情况时也曾发觉这一现象。
图8-4 供给链需求放大原理
需求放大效应是需求信息扭曲结果，图8-5显示了一个销售商实际销售量和订货量差异，实际销售量和订货量不一样时。在供给链中，每一个供给链节点企业信息全部有一个信息扭曲，这么逐层而上，即产生信息扭曲放大。
图8-5 实际需求和订货差异
早在1961年，弗雷斯特（Forrester）就经过一系列实际案例揭示了这种工业组织动态学特征和时间改变行为。在库存管理研究中，斯特曼（Sterman）在1989年经过一个"啤酒分销游戏"验证了这种现象。在试验中，有4个参与者，形成一个供给链，各自独立进行库存决议而不和其它组员进行协商，决议仅依靠其邻毗组员订货信息作为惟一信息起源。斯坦曼把这种现象解释为供给链组员系统性非理性行为结果，或"反馈误?quot;。
1994、1997年美国斯坦福大学李教授（Hau L. Lee）对需求放大现象进行了深入研究，把其产生原因归纳为4个方面：需求估计修正、订货批量决议、价格波动、短缺博弈。需求估计修正是指当供给链组员采取其直接下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。举一个简单例子，当你作为库存管理人员，需要决定向供给商订货量时，你能够采取部分简单需求估计方法，如指数平滑法。在指数平滑法中，未来需求被连续修正，这么，送到供给商需求订单反应是经过修正未来库存补给量，安全库存也是这么。订货决议指两种现象，一个是周期性订货决议，另一个是订单推进。周期性订货是指当企业向供给商订货时，不是来一个需求下一个订单，而是考虑库存原因，采取周期性分批订货，比如一周、一月订一次。分批订货在企业中普遍存在，MRP系统是分批订货，DRP也是如此。用MRP批量订货出现需求放大现象，称为"MRP担心"。价格波动反应了一个商业行为："预先购置(Forward Buy)"，价格波动是因为部分促销手段造成，如价格折扣、数量折扣、赠票等。这种商业促销行为使很多推销人员预先采购订货量大于实际需求量。因为假如库存成本小于因为价格折扣所取得利益，销售人员当然愿意预先多买，这么订货没有真实反应需求改变，从而产生需求放大现象。短缺博弈是指这么一个现象：当需求大于供给量时，理性决议是根据用户订货量百分比分配现有库存供给量，比如，总供给量只有订货量50%，合理配给措施是全部用户取得其订货50%。此时，用户就为了取得更大份额配给量，有意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又忽然消失。这种因为个体参与组织完全理性经济决议造成需求信息扭曲最终造成需求放大。
我们在这里解释需求放大现象本质特征，目标就是想说明供给链管理中库存波动渊源和库存管理新特点。采取传统库存管理模式不可能处理诸如需求放大现象这么部分新库存问题。所以探讨新适应供给链管理库存管理新模式对供给链管理思想能否很好实施起着关键作用。

三、供给链中不确定性和库存

（一）供给链中不确定性
从需求放大现象中我们看到，供给链库存和供给链不确定性有很亲密关系。从供给链整体角度看，供给链上库存无非有两种，一个是生产制造过程中库存，一个是物流过程中库存。库存存在客观原因是为了应付多种多样不确定性，保持供给链系统正常性和稳定性，不过库存其次也同时产生和掩盖管理中问题。
供给链上不确定性表现形式有两种：（1）衔接不确定性（Uncertainty of Interface）。企业之间（或部门之间）不确定性，能够说是供给链衔接不确定性，这种衔接不确定性关键表现在合作性上，为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间合作性。（2）另一个不确定性是运作不确定性（Uncertaintyof Operation）。系统运行不稳定是组织内部缺乏有效控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性根源。为了消除运行中不确定性需要增加组织控制，提升系统可靠性。
供给链不确定性起源关键有三个方面：供给者不确定性，生产者不确定性，用户不确定性。不一样原因造成不确定性表现形式各不相同。
供给商不确定性表现在提前期不确定性，订货量不确定性等。供给不确定原因是多方面，供给商生产系统发生故障延迟生产，供给商供给商延迟，意外交通事故造成运输延迟等等。
生产者不确定性关键缘于制造商本身生产系统可靠性、机器故障、计划实施偏差等。造成生产者生产过程中在制品库存原因也表现在其对需求处理方法上。生产计划是一个依据目前生产系统状态和未来情况做出对生产过程模拟，用计划形式表示模拟结果，用计划来驱动生产管理方法。不过生产过程复杂性使生产计划并不能正确地反应企业实际生产条件和估计生产环境改变，不可避免地造成计划和实际实施偏差。生产控制有效方法能够对生产偏差给以一定修补，不过生产控制必需建立在对生产信息实时采集和处理上，使信息立即、正确、快速地转化为生产控制有效信息。
用户不确定性原因关键有：需求估计偏差，购置力波动，从众心理和个性特征等。通常需求估计方法全部有一定模式或假设条件，假设需求根据一定规律运行或表现一定规律特征，不过任何需求估计方法全部存在这么或那样缺点而无法确切地估计需求波动和用户心理性反应，在供给链中，不一样节点企业相互之间需求估计偏差深入加剧了供给链放大效应及信息扭曲。
本质上讲，供给链上不确定性，不管其起源出自哪方面，根本上讲是3个方面原因造成：（1）需求估计水平造成不确定性。估计水平和估计时间长度相关，估计时间长，估计精度则差，另外还有估计方法对估计影响。（2）决议信息可取得性、透明性、可靠性。信息正确性对估计一样造成影响，下游企业和用户接触机会多，可获有用信息多；远离用户需求，信息可获性和正确性差，所以估计可靠性差。（3）决议过程影响，尤其是决议人心理影响。需求计划取舍和修订，对信息要求和共享，无不反应个人心理偏好。

（二）供给链不确定性和库存关系
我们来分析供给链运行中两种不确定性对供给链库存影响：衔接不确定性和运作不确定性对库存影响。
1. 衔接不确定性对库存影响
传统供给链衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间独立信息体系（信息孤岛）现象。为了竞争，企业总是为了各自利益而进行资源自我封闭（包含物质资源和信息资源），企业之间合作仅仅是贸易上短时性合作，人为地增加了企业之间信息壁垒和沟通障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存存在实际就是信息堵塞和封闭结果。即使企业各个部门和企业之间全部有信息交流和沟通，但这远远不够。企业信息交流更多是在企业内部而非企业之间进行交流。信息共享程度差是传统供给链不确定性增加一个关键原因。
传统供给链中信息是逐层传输，即上游供给链企业依据下游供给链企业需求信息做生产或供给决议。在集成供给链系统中，每个供给链企业全部能够共享用户需求信息，信息不再是线性传输过程而是网络传输过程和多信息源反馈过程。建立合作伙伴关系新型企业合作模式，和跨组织信息系统为供给链各个合作企业提供了共同需求信息，有利于推进企业之间信息交流和沟通。企业有了确定需求信息，在制订生产计划时，就能够降低为了吸收需求波动而设置库存，使生产计划愈加正确、可行。对于下游企业而言，合作性伙伴关系供给链或供给链联盟可为企业提供综合、稳定供给信息，不管上游企业能否按期交货，下游企业全部能预先得到相关信息而采取对应方法，这么企业无需过多设置库存。
2. 运作不确定性对库存影响
供给链企业之间衔接不确定性经过建立战略伙伴关系供给链联盟或供给链协作体而得以消减，一样，这种合作关系能够消除运作不确定性对库存影响。当企业之间合作关系得以改善时，企业内部生产管理也大大得以改善。因为企业之间衔接不确定性原因降低时，企业生产控制系统就能摆脱这种不确定性原因影响，使生产系统控制达成实时、正确，也只有在供给链条件下，企业才能取得对生产系统有效控制有利条件，消除生产过程中无须要库存现象。
在传统企业生产决议过程中，供给商或分销商信息是生产决议外生变量，所以其无法预见到外在需求或供给改变信息，最少是延迟信息；同时，库存管理策略也是考虑独立库存点而不是采取共享信息，所以库存成了维系生产正常运行必需条件。当生产系统形成网络时，不确定性就象瘟疫一样在生产网络中传输，几乎全部生产者全部期望拥有库存来应付生产系统内外不测改变，因为无法估计不确定性大小和影响程度，大家只好根据保守方法设置库存来对付不确定性。
在不确定性较大情形下，为了维护一定用户服务水平，企业也常常维持一定库存，以提升服务水平。在不确定性存在情况下，高服务水平肯定带来高库存水平。

四、协调库存管理和零库存管理

前面我们分析了不确定性对库存影响，得到结论是：为了降低企业库存水平，需要增加企业之间信息交流和共享，降低不确定性原因对库存影响，增加库存决议信息透明性和可靠性、实时性。全部这些，需要企业之间协调。
供给链管理模式下库存管理最高理想是实现供给链企业无缝连接，消除供给链企业之间高库存现象。下一节将从供给链集成演变过程，探讨供给链管理环境下库存管理策略。