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职员培训管理措施

目 录
第一章 总　则 1
第二章 培训组织和管理 2
第三章 培训内容 2
第四章 企业文化培训 3
第五章 培训形式 4
第六章 培训需求分析 6
第七章 培训计划 7
第八章 培训实施 8
第九章 培训评定 9
第十章 培训费用 10
第十一章 受训者权利和义务 10
附录一 新职员培训管理措施 12
第一章 总　则 12
第二章 培训管理 12
第三章 通识训练 13
第四章 部门内工作引导 13
第五章 部门间交叉引导 13
第六章 新职员培训评定 14
附录二 岗位技能培训管理措施 15
第一章 总　则 15
第二章 高层管理人员培训 15
第三章 中层管理人员培训 16
第四章 基层职员培训 17
附录三 职员外派培训管理措施 18
第一章 总则 18
第二章 外派培训人员资格 18
第三章 外派培训处理程序 18
第四章 外派培训工资 19
附录四 职员培训出勤管理要求 20
附录五　学习型组织建立和管理 21
一、学习型组织建立 21
二、学习型组织管理 24
附件1 培训运作步骤 26
附件2 需求调查表 27
附件3 部门计划外培训申请表 28
附件4 职员外派培训申请表 29
附件5 培训工作评价表 30

第一章 总　则
第一条 目标
为了便于优耐达企业对内部职员进行有计划、有系统培训，提升职员业务素质和技能，增强职员对企业文化认同感；满足企业发展战略对人力资源发展需要，以达成优耐达企业和职员共同发展目标，特制订本管理措施。
第二条 培训宗旨
建立学习型组织，实现全员培训，终生培训。
第三条 培训方针
企业实施人员分层、方法多样、内容丰富、关键突出培训方针，并给工作业绩突出和富有潜力职员优先培训机会。
第四条 培训标准
优耐达企业对职员培训遵照系统性、制度化、主动性、多样化和效益性标准。
（一） 系统性
职员培训是一个全员性、全方位、贯穿职员在优耐达企业职业生涯一直系统工程。
（二） 制度化
建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，确保培训工作真正落实。
（三） 主动性
强调职员参与和互动，发挥职员主动性。
（四） 多样化
开展职员培训工作要充足考虑受训对象层次、类型，考虑培训内容和形式多样性。
（五） 效益性
职员培训是人、财、物投入过程，是价值增值过程，培训应该有产出和回报，应该有利于提升优耐达企业整体绩效。
第五条 适用范围
本管理措施适适用于优耐达企业全体职员。
第二章 培训组织和管理
第六条 优耐达企业人力行政部负责培训活动计划、实施和控制。基础职责以下：
（一） 进行培训需求调查分析；
（二） 制订培训目标和计划；
（三） 组织培训计划实施；
（四） 在培训各个时间结点评定培训活动；
（五） 建立开放式培训信息系统；
（六） 开发并合理利用培训资源；
（七） 为各部门提供培训支持；
（八） 促进企业学习型组织建立。
第七条 其它各部门负责帮助人力行政部进行培训实施、评价，同时也要组织部门内部培训。
第八条 建立培训档案
（一） 建立优耐达企业培训工作档案
包含培训范围、培训方法、培训老师、培训往来单位、培训人数、培训时间、学习情况、培训收益评定等。
（二） 建立职员培训档案
将职员接收培训具体情况和培训结果具体统计立案。包含培训时间、培训地点、培训内容、培训目标、培训效果自我评价、培训者对受训者培训评价等。
第三章 培训内容
第九条 知识培训
不停实施职员本专业和相关专业新知识，和其它所需知识培训，使其含有完成本职员作所必需基础知识和迎接挑战所需新知识。
第十条 技能培训
不停实施在岗职员岗位职责、操作规程和专业技能培训，使其在充足掌握理论基础上,能自由地应用、发挥、提升。
第十一条 　素质培训
不停实施心理学、人际关系学、社会学、价值观、企业文化、沟通和其它所需学科培训，建立优耐达企业和职员之间良好劳动契约和心理契约关系，满足职员自我实现需要。
第四章 企业文化培训
第一条 内容
企业文化培训是指职员在完成“角色进入”过程中，深入了解企业经营目标、管理哲学、企业理念、价值观等方面内容而进行培训。
第二条 目标
使职员感受和了解企业文化底蕴，形成一个和企业文化相一致心理定势，使其对企业产生对应认同感和归属感。
第三条 企业文化物质层培训
使员了解企业关键产品、品牌、声誉和企业司微、司歌内涵，以加强其对企业文化了解和认同。
第四条 企业文化行为层培训
对职员进行包含企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生文化现象等方面培训。从而加强企业经营作风、精神面貌、人际关系、企业精神、企业价值观在职员心中折射。
第五条 企业文化制度层培训
使职员了解企业各项规章制度，在其了解本企业优异职员标准后，要深入让其知道势力奋斗制度路径是什么，该去怎样做。
第六条 企业文化精神层培训
使职员了解企业提倡什么，反对什么，应以什么样精神风貌投入工作，应以什么样态度待人接物，怎样看待个人在企业中荣辱得失，即要让职员知道在本企业做一名合格和优异职员具体标准是什么。
第五章 培训形式
第十二条 　以培训地点分
（一）内部培训
在企业人力行政部统一安排下，利用企业内设培训教室，在工作时间外所进行培训活动。培训讲师可由企业人员担任或外请。
（二） 外部培训
培训地点不在企业内，而是委托社会培训机构代理，或选送职员至企业外接收培训。企业能够充足利用相关院校教育资源开展企业外培训，也能够参与社会上举行多种IT认证培训。
（三）在岗培训
在岗培训也是企业内部培训方法之一，其特点在于受训职员不离开工作岗位,或以现在担任工作为基础而接收训练。培训方法有多个，比如接收部门经理、项目经理或同事业务指导，出席相关会议、见习或代理工作、工作轮换等均属在岗培训。
第十三条 　以培训对象层次分
（一）高层管理人员
高层管理人员是企业管理决议层关键人物,  包含总经理、各位总监。作为企业管理中枢，对决议管理层培训内容关键是怎样树立宏观经济观念、市场和竞争观念和销售原因分析和营销策略制订、预算管理、成本控制和组织行为等一系列课。
（二）中层管理人员
中层管理人员是企业中坚力量,  包含部门经理及项目经理。这一层次人员在企业管理中起举足轻重作用。对中层管理人员培训关键是管理概念和能力培训，专业知识深化培训和怎样处理人际关系等实务技巧。
（三）基层职员
各类专业技术人员素质水平、技术熟练程度和工作态度直接影响整个企业产品水准和产品质量。对通常人员培训目标应着眼于提升她们整体素质，即从专业知识、业务技能和对企业文化认同三方面进行培训。
第十四条 　以培训发生时间阶段分
（一）职前培训
也称就业培训，即企业职员上岗前培训。经过职前培训可为企业提供一支专业知识、业务技能和工作态度均符合经营要求职员队伍，这对企业发展含有至关关键作用。职前培训依其性质和目标不一样，分为两类：
1．通常性职前培训
关键目标是向新录用人员介绍企业通常情况（如组织结构、各部门职能、企业历史、以后发展方向及职员权利义务和责任等），以促进新进人员对本企业了解和信心。
2．专业性职前培训
专业性职前培训关键目标在于使新职员切实了解处理业务标准、技术、程序和方法，以期在培训结束后，即能适应并胜任所分配工作。
（二）在职培训
在职培训是指企业职员在工作场所和在完成工作任务过程中所接收培训。对职员在职培训是职前培训继续和发展，是从低水平或培训初级阶段迈向中级阶段关键方法和步骤。职前培训是为企业职员做好就业准备，是每个职员加入企业必经之路；而上岗后培训则是职前培训深化过程，连续时间比职前培训要长。对一个重视培训企业来讲，在职培训会一直贯穿每一个职员就业全过程。
上岗后培训按性质和目标不一样可分为下列各类：
1．补充学能培训：指企业对职员做现任工作所需要学识技能中欠缺部分，经由训练给予补足，使其能胜任现职员作和提升效率。参与此种训练人全部是现职职员，按其关键训练课程不一样，又可分为技术培训、学识技能培训、行政管理培训等。
2．贮备学能培训：指企业对工作成绩优异和含有发展潜能职员，对其未来担当更繁重工作所需学识技能，优异行培训贮备，方便碰到职位空缺时可随时调升并能立即胜任新职。
3．人际关系培训：指企业为促进职员对人际关系了解，以加强职员相互间合作、团结和协调训练。依据关键课程不一样，又可分为公共关系训练、信息沟通训练、领导系统训练等。
4．激发技能训练：指企业为处理相关问题，召集部分职员，激励她们高度利用智慧思索，提出处理问题策略、程序和方法，以帮助企业领导处理问题。这种训练依据利用智慧和思索方法不一样，又可分为处理问题训练，发明力训练、启发智力训练、模拟训练、激发意愿和发挥潜能训练。
5．企业文化培训：企业文化培训是为了使职员深入了解企业经营目标、管理哲学、企业理念、价值观等方面内容而进行培训。使职员感受和了解企业文化底蕴，形成一个和企业文化相一致心理定势，使其对企业产生对应认同感和归属感。
第六章 培训需求分析
第十五条 培训需求分析目标
　　确保企业培训针对性和实用性，使培训能够满足职员需要。
第十六条 培训需求分析内容
　　培训需求分析内容可用4W来概括：包含哪里需要培训（where），需要哪种类型培训（which），谁需要培训（who），怎样才能确保培训预期效果（how）。
第十七条 培训需求分析步骤
a) 工作任务分析
明确地说明每一项工作任务要求，和完成这些任务所需要知识、技术、行为和态度等。经过对工作任务需求分析使每个人全部能够认识到接收一项工作最低要求是什么，只有满足了一项工作最低要求，人员才能上岗，不然就必需接收培训。工作分析结果应该正确、规范，并由此来确定对应培训标准。
（二）人员分析
人员分析即从职员个人角度出发，对培训需求做出分析。人员分析在工作内容上可分为两个层次：首先是经过业绩评定等系列方法来判定职员业绩差距原因；其次是确定她们需要什么培训。
（三） 企业需求分析
1．企业人力资源需求分析。它决定了企业连续发展、正常运行等对人力资源种类、数量和质量需求情况。从培训角度要求企业人员在能力水平上必需满足企业运行和发展需要。
2．企业文化分析。企业文化是企业管理哲学及价值体系反应。经过培训能够将企业完整价值体系输入到每一个职员头脑中，从观念上指导她们工作行为。
第十八条 培训需求分析结果调整
即使培训需求信息搜集过程很客观，分析过程也很规范，得到分析结果也很符合实际，但在培训具体实施过程中，仍需要对培训需求分析结果进行调整。
第七章 培训计划
第十九条 长久计划
长久计划指针对企业人力资源需求计划制订企业培训计划。
（一）确立培训目标
经过对培训需求调查分析，将培训通常需求转变为企业培训总体目标，如经过培训来达成经营目标和提升企业管理水平。经过对上年度培训计划总结及分析培训特殊需要，能够确立需要经过培训而改善现实状况尤其目标，成为本年度培训关键项目。
（二）依据培训目标进行分类
围绕企业经营目标培训应列入业务培训方案；围绕提升企业管理水平培训活动则应列入管理培训方案。所以，培训方案制订是针对培训目标，具体设计各项培训活动安排过程。
（三）决定培训内容
培训内容指是培训专题。在培训中要求参与培训职员，经过对一些专题研究讨论后，达成对该训练项目标内容掌握和利用。年度培训计划中，要对各类培训活动课程进行安排，关键是列出训练活动细目，通常包含：培训科目、培训时间、培训地点、培训方法等。
（四）培训预算计划
培训预算是人力行政部在制订年度培训计划时，对业务培训方案和管理培训方案总费用估算。预算是依据方案中各项培训活动所需经费、器材和设备成本和教材、教具、外出活动和专业活动费用等估算出来。
第二十条 短期计划
短期计划指针对每项不一样科目、内容培训活动或课程具体计划。制订培训活动具体计划步骤以下：
（一） 确立培训目标
说明培训计划完成后，企业绩效提升或职员个人素质提升。
（二） 设计培训计划纲领及期限
为培训计划提供基础结构和时间阶断安排。
（三） 草拟训练课程表
为受训人提供具体日程安排，落实到具体时间安排，即训练周数、日数立即数。
（四） 设计学习形式
为受训人完成整个学习计划提供有效路径，在不一样学习阶段采取观察、实习、开会、汇报、作业、测验等不一样学习形式。
（五） 制订控制方法
采取登记、例会汇报、流动检验等控制手段，监督培训计划进展。
（六） 决定评定方法
依据对受训人员工作表现评定和命题作业、书面测验、受训人员培训汇报等各方面来综合评价受训人员培训效果。
第八章 培训实施
第二十一条 　培训实施过程标准上依据优耐达企业人力行政部相关要求及其制订年度培训计划进行，假如需要调整，应该提出申请，上报主管副总审批。
第二十二条 　内部培训期间人力行政部监督学员出勤情况，并以此为依据对学员进行考评。
第二十三条 　人力行政部负责对培训过程进行统计，保留过程资料，如电子文档、录音、录像、幻灯片等。培训结束后以此为依据建立优耐达企业培训档案。
第九章 培训评定
第二十四条 　培训结业时评定方法
（一）应用学识技能测验评定培训成效。对参与测验职员在培训开始和结束时用一样方法，前后做两次，把两次测验进行比较。
（二）应用工作态度调查评定培训成效。对参与培训职员，在开训和结训时，用一样方法调查职员对工作态度。
（三）调查职员相关培训改善提议。在结训时把调查表发给受训职员，征求她们对培训意见，如职员确能提出有价值改善提议或其它意见，则表示职员对培训已取得应有重视，并含有更深认识，可断定培训已经有成效。
（四）依据主持培训及帮助培训人员汇报来评定培训成效。
（五）依据受训人结训成绩评定培训成效。
第二十五条 　回任工作后评定方法
（一）结训后一段时期，经过调查受训者工作效益来评定培训成效。如结训后每隔三个月，以书面调查或实地访问方法，调查受训者在工作上获益情形。
（二）实地观察受训职员工作实况，评定培训成效。如依据实地观察发觉，受过培训职员在工作上确能表现出高昂工作热诚，良好工作态度，高度责任心等，则可认定培训已发生效果。
（三）调查或访问受训职员上级主管或同事，依据所得意见来评定培训成效。受训职员回任工作一段时间后，以书面调查或实地访问方法，了解受训职员上级主管或同事对受训职员在工作上表现见解，如主管人员是否认为受过培训职员工作有进步。不管是主管或同事意见，均为评定培训成效关键资料。
（四）分析培训职员人事统计评定培训成效。如受过培训职员绩效考评较以前有进步，缺勤和请假次数降低，受奖次数增加，则表示培训对该职员工作主动性已发挥作用。
（五）依据受过培训和未受培训职员工作效率比较来评定培训成效。
（六）依据受过培训职员是否达成工作标准来评定培训成效。
（七）依据可否达成培训目标来评价培训成效。如回任工作后，职员处理了培训计划中预期需要处理问题，或达成了培训计划所要求要求，则说明培训已产生了效果。
第十章 培训费用
第二十六条 　优耐达企业每十二个月投入一定收入百分比经费用于培训。培训经费专款专用，依据优耐达企业效益情况和培训需求能够合适增加数额。
第二十七条 　参与培训（进修）优耐达企业职员，其学费、报名费、资料教材费用等一律先由本人支付，待取得合格证书后，方可回优耐达企业报销，不然不予报销（企业指令参与培训除外）。技能培训费用全部由优耐达企业负担，各类资格证书培训(进修)费用优耐达企业和个人各负担50%。
第二十八条 　培训人员发生交通费、食宿费，根据优耐达企业相关报销要求来实施。
第十一章 受训者权利和义务
第二十九条 　受训者权利
（一） 在不影响本职员作前提下，职员有权利要求参与优耐达企业内部举行各类培训。
（二） 经同意进行培训职员有权利享受优耐达企业为受训职员提供各项待遇。
（三） 优耐达企业职员有权利依据自己工作需要和职业生涯发展需要对企业提出培训要求。
第三十条 受训者义务
（一） 培训期间受训职员一律不得无故回避、不到或迟到早退。
（二） 接收培训职员有义务接收企业对培训过程或结果考评，从而证实培训结果有效性。
（三） 培训结束后，职员有义务把所学知识和技能利用到日常工作中去。
（四） 非脱产培训通常只能利用业余时间，如确需占用工作时间参与培训，须凭培训部门有效证实，经所在部门和人力行政部同意后，可做公假处理。
（五） 职员进行脱产培训需要和企业签署培训协议，其中应说明职员在接收培训以后需要继续在企业服务年限。
（六） 含有下列条件之一，受训职员须和优耐达企业签署培训协议。
1. 脱产培训时间在3个月以上；
2. 优耐达企业支付培训费用在5000元以上。
附录一 新职员培训管理措施
第一章 总　则
第七条 本措施适适用于优耐达企业全体新职员。
第八条 优耐达企业实施“先培训、后上岗”标准。
第九条 培训目标
新职员培训是指企业为新职员介绍相关优耐达企业基础背景情况，使职员了解所从事工作基础内容和方法，帮助职员明确自己工作职责、程序、标准，并使她们初步了解企业及其部门所期望态度、规范、价值观和行为模式等，从而帮助其顺利地适应企业环境和新工作岗位，提升工作绩效。
第十条 培训关键内容
新职员通识训练、部门内工作引导、部门间交叉引导和企业文化培训。
第二章 培训管理
第十一条 新职员培训责任部门
人力行政部负责制订培训计划，协同相关部门对新职员进行培训。
第十二条 培训时间界定
培训时间最迟不应超出新职员报到后一星期内实施。
第十三条 凡优耐达企业正式报到职员试用期满，但因为个人原因还未参与新职员培训，不得转为正式职员。
第十四条 参与新职员培训职员在培训期间如遇临时情况需请假者，请按《职员培训出勤管理要求》实施。并在试用期内补修请假之课程，不然，仍不得转为正式职员。
第十五条 人力行政部应为每一位经过培训职员开具培训证实。
第十六条 培训结束后，进行考评。合格者，取得结业证实；不合格者，重新培训。
第十七条 未参与新职员培训职员，不得参与其它培训（如岗位技能培训）。
第三章 通识训练
第十八条 通识训练目标
关键是使职员对工作环境、工作条件、人员关系、工作内容、规章制度等内容有所了解而进行培训。其直接目标是建立新职员对企业认同感，以立即地融入企业组织中去。
第十九条 新职员通识训练由人力行政部及相关部门共同组织实施，时间为两周左右。
第二十条 人力行政部向每位正式报到新职员发放《职员手册》。
第二十一条 对企业和工作介绍
内容关键企业内部办事规章和程序、业务政策，并依据职位说明书介绍部门隶属关系、工作协调关系、沟通渠道、工作设施性质及使用方法。
第二十二条 职员职业生涯介绍
关键是向新职员介绍企业发展战略、以新职员和各类人员培训和任用政策、岗位职责及晋升发展通道、企业内部流动岗位范围等方面内容。目标是树立新职员对企业信心及在工作中寻求发展期望和信念。
第四章 部门内工作引导
第二十三条 部门内工作引导应该在新职员通识训练结束后进行，其责任人为部门责任人。
第二十四条 部门内工作引导关键包含：介绍部门结构、部门职责、培训基础专业知识技能、讲授工作程序和方法、介绍关键工作指标等。
第二十五条 在工作上建立教导关系，建立教导人制度，让新职员直属上司或同事成为新职员教导人，使新职员从部门优异人员那里学会工作技巧、办事方法、工作作风、业务内容等。
第五章 部门间交叉引导
第二十六条 对新职员进行部门间交叉训练是优耐达企业全部部门责任人共同责任。
第二十七条 依据工作和其它部门相关性，新职员应到各相关部门接收交叉培训。
第二十八条 部门交叉引导关键包含：该部门人员介绍；部门关键职责；本部门和该部门联络事项；未来部门之间工作配合要求等。
第六章 新职员培训评定
第二十九条 通识训练结束后由人力行政部组织新职员测验和座谈，不合格者应参与补充训练。
第三十条 部门主管负责就部门内工作对新职员进行测验。不合格者需有针对性重修，30天内假如不能完成培训，则该职员不予转正。
第三十一条 新职员培训结束后人力行政部将培训统计归档立案。
第三十二条 新职员培训合格者，进入上岗试用期。
附录二 岗位技能培训管理措施
第一章 总　则
第一条 适用范围
本措施适适用于优耐达企业全体职员。
第二条 培训目标
增强职员技能，为提升工作质量和效率、降低工作失误和工作轮换、横向调整和晋升做准备。
第三条 培训内容
高层管理人员培训、中层管理人员培训和基层职员培训。
第二章 高层管理人员培训
第四条 范围界定
高层管理人员是指对优耐达企业战略决议相关键影响人员，包含优耐达企业总经理、各位总监。
第五条 培训目标
经过培训使高层管理人员掌握经营环境改变、行业发展趋势和进行决议程序和方法，提升洞察能力、思维能力、决议能力、领导能力，以确保决议人正确地推行职责。
第六条 培训内容
对高层管理人员培训关键应该侧重于观念、理念方面，另外还有市场经济所要求系统管理理论和技能，如管理学、组织行为学、市场营销、企业经营战略、企业经营过程控制、领导科学和艺术等。
第七条 培训方法：
（一） 工商管理硕士学位班：有计划地安排高层管理者参与MBA学习，既可全脱产，也可半脱产学习。
（二） 脱产培训班：参与高等院校为企业高层管理人员举行培训班，如总裁高级研修班等。
（三） 出国考察：有计划、有选择地组织高层管理人员出国考察。
（四） 其它培训
第三章 中层管理人员培训
第八条 范围界定
中层管理人员是指各职能部门和业务部门部门经理和项目经理。
第九条 培训目标
经过培训使中层管理人员愈加好地了解和实施企业高层管理人员决议方针，含有多方面才能和更高水平管理能力，改善管理工作绩效、提升管理水平和管理质量，为企业决议层培养接班人。
第十条 培训内容：
（一） 管理基础知识和技能：管理学、组织行为学、人力资源开发和管理、市场学、领导科学和艺术等课程。
（二） 业务知识和技能：负责业务领域如技术、销售等领域知识和技能。
（三） 工作改善：工作分配、工作方法改善、工作步骤改善。
（四） 其它培训。
第十一条 培训方法
（一） 在职开发：激励中层管理人员负担更大责任，以增加才能，培养领导能力。
（二） “请进来、走出去”式培训：结合优耐达企业本身业务发展，外请行业教授讲课或到优异企业参观学习、交流经验。
（三） 内部研讨：企业组织内部研讨活动，激励中层管理人员研讨企业经营管理问题。
（四） 轮番任职：安排有培养前途中层管理人员在企业各管理岗位轮番任职。
（五） 脱产培训：选送有培养前途中层管理人员到高等院校进行管理培训。
第四章 基层职员培训
第十二条 范围界定
基层职员包含各部门技术人员、财务人员、营销人员等。
第十三条 培训目标
提升基层职员专业技术水平和业务能力，掌握本专业新知识和新技术。
第十四条 培训内容
针对在岗职员岗位职责、专业技能、操作规程、业务步骤等进行反复强化培训，以使职员在充足掌握理论基础上，能自由地应用、发挥、提升。
第十五条 培训方法
(一) 专题培训：依据不一样业务性质，企业选派职员参与各类专题培训班。
(二) 脱产进修：企业选派职员去高等院校、科研机构脱产进修，以培养企业紧缺专业技术人员。
(三) 其它培训。

附录三 职员外派培训管理措施
第一章 总则
第一条 适用范围
本措施适适用于优耐达企业全体职员。
第二条 培训目标
经过外派培训，使优耐达企业人员学习业界优异技术、专业技术技能。
第三条 培训内容
培训内容包含特殊专业知识或技能课程；多种取证考试；海外交流考察；中国外MBA进修培训，企业经理人进修培训等。
第四条 培训形式
培训形式分为全脱产、半脱产。
第五条 培训计划
优耐达企业人力行政部应于新年度开始前提出外派培训计划并报批核准。临时外派项目，申请人需按正规程序提出申请，经部门领导、人力行政部经理、主管副总审批后实施。
第二章 外派培训人员资格
第六条 参与外派培训人员人事关系应在优耐达企业。
第七条 参与外派培训人员应为有长久服务于优耐达企业意愿。
第八条 依据外派项目标具体要求，制订对外派人员相关学历、能力等方面资格要求，必需时进行考试选择。
第三章 外派培训处理程序
第九条 外派培训人员分为指定、推荐及个人申请三种情况。
第十条 凡参与外派进修培训人员均填写外派培训申请表（附培训通知），由人力行政部审核后，方可报名参与。
第十一条 学历教育须依据优耐达企业人才培训计划和工作需要，根据专业对口或相关专业标准，由个人提出申请，并填写外派培训申请表（附《招生简章》），由优耐达企业人力行政部进行资格审查及总经理办公会审批后，方可报名参与，并签定职员培训协议书。
第十二条 外派培训人员和优耐达企业签署培训协议后，其人事关系归人力行政部管理，工资待遇按协议实施。
第十三条 外派培训结束后，外派培训人员应于返优耐达企业七日内将外派培训期间所填写学习日志交企业人力行政部。参与培训学习结束后，须持结业证、考试成绩或其它证实材料到优耐达企业人力行政部立案登记。
第十四条 外派培训人员费用报销须在返企业七日内汇总填写明细，由人力行政部审核登记后办理报销手续。
第四章 外派培训工资
第十五条 进修人员若申请半脱产、全脱产进修，期间薪金发放标准依优耐达企业相关薪金制度实施。
附录四 职员培训出勤管理要求
第一条 适用范围
本要求适适用于优耐达企业全体职员。
第二条 职员培训出勤管理由人力行政部负责。
第三条 培训期间不得随意请假，如确因公请假，须填写培训学员请假单，并呈请相关主管核准交至人力行政部备查，不然以旷工对待。因特殊情况不能立即请假者，必需向人力行政部申明，并补办请假手续。
第四条 上课期间迟到、早退依下列要求办理：（因公并持有证实者不在此限）迟到、早退达三次者，以旷工半天论；迟到、早退达三次以上六次以下者，以旷工一天论。若缺勤时数超出课程总时数1/3者，需重新补修全部课程。
第五条 自学员收到培训通知当日起，全部上课学员凡遇公务或私事和上课发生冲突者，一律需办理培训请假手续，凡违反要求人员，旷课时数以旷工论处。
第六条 职员参与培训，必需在职员培训签到表上亲笔署名以示出勤，严禁其它学员代签，一经发觉，代签学员和被代签学员均按旷课处理。
第七条 培训单位以签到及课上点名为依据，将参训学员上课统计登记在职员培训统计上，并由人力行政部归入职员培训档案中保留。

附录五　学习型组织建立和管理
美国《财富》杂志指出：“未来最成功企业，将是那些基于学习型组织企业。”壳牌石油企业企划总监德格认为：“唯一持久竞争优势，或许是含有比你竞争对手学习得愈加快能力。”
学习型组织是企业未来发展趋势，只有当一个企业是学习型组织时候，才能确保有源源不停创新出现，才能含有快速应变市场能力，才能充足发挥职员人力资本和知识资本作用，也才能实现企业满意、用户满意、职员满意、投资者和社会满意最终目标。未来成功企业肯定是学习型企业。
一、学习型组织建立
问题在于，现在尚没有创建学习型组织现成模式。不过我们知道，除非连续学习成为组织一部分，不然所谓学习型组织也只能是徒有虚名。
怎样建立一个连续学习组织，其关键原因有以下几点：
a) 战略/愿景
一个组织必需有一个往何处发展愿景，这么职员才能知道为了抵达那里，应该学习什么。为此企业必需制订具体战略，方便使职员学习能推进组织向愿景靠近，同时愿景和战略也支持和促进组织学习。
 怎样能够让一个组织从对愿景期望中产生连续学习能力呢？能够设置这么部分问题：这个组织会把有目标学习和适应改变作为一个生活方法吗？企业中组员认可组织更大目标吗？她们会把组织作为一个系统来了解吗？
在企业中，假如职员对目标愿景充满信心，感到完成这一目标有自己一份，她们将会全力以赴地学习和工作。
b) 决议行为
从愿景向外推移，下一个原因是决议行为。在此我们必需审阅是：企业领导人说和做能支持组织学习愿景吗？她们对职员连续学习和技术改善负责吗？她们能激励组织中其它人跟随她们一起实现愿景吗？
在一个学习型组织中，经理们担负着一个神圣职责：“发明一个能使职员幸福生活和高效工作环境。”作为企业管理人员，应该天天不停地追问自己：为了创建一个有发明性学习环境和使每一个职员在促进企业计划完成中，我所做最大贡献是什么？
c) 管理行为
在认真对待学习企业中，部门经理会激励职员个人发展和成长，她们帮助职员整合所学知识，激励冒险。部门经理和高管共享这些来自职员想法和创意，高管层再利用这些创意寻求深入改善。
学习型组织也有多种多样方法来实现有效组织学习。比如，有部分企业部门经理工作是帮助职员建立自己学习和工作目标。在这些企业中，从薪水最低职员到决议层只有极少多个等级，任何等级职员被激励和最高决议层直接对话。还有部分企业做法是把职员放到她们不能完全胜任职位上，她们必需学习、掌握新技能；然后再被派到新岗位。假如一个职员能完全胜任某个职位，那么这么工作是令人厌恶。
d) 组织气氛
组织气氛是企业每一个职员态度、价值观总和。这些态度和价值观决定了她们怎样看待自己在企业地位，怎样和其它职员相处和对企业文化认同。
一个学习型组织气氛应该是开放、信任。职员不会因说出她们内心想法而担心以后受四处罚，经理和职员之间戒心完全消除了，大家在为共同福利并肩作战。
营造开放、信任气氛对企业各个方面全部能产生良好影响。
e) 组织结构
合理组织结构有利于连续学习，其益处于于能提供流动职位。职位流动是为了适应外界环境改变和组织本身需要，像职位轮换、自我控制和多职能工作小组。这些做法全部将增加组织灵活性，而使那些阻碍了信息流动官僚体制影响压缩到最低程度。
f) 知识共享
共享信息是组织财富。当个人和项目组相互分享她们学识；当她们把失败（失误）看成学习机会而不是用来处罚她人理由；当她们自己对学习负责；当她们坦诚地在一起讨论并以处理问题为工作中心时，企业就会兴旺发达。
在一个学习型组织中，大家更愿意经过非正式交谈来分享相互经验。技术人员不仅是经过阅读专业书籍来取得新知识，而是更多经过共享相互工作经验。一家著名软件企业经验是：一旦一个创新小组完成了她研制一个新产品任务，她们不是立即开发下一个新产品，而是和其它小组一起分享她们研制经验。
g) 工作反馈
任何想要成功企业考虑问题焦点必需是它用户——用户要求和期望。只是为了学习而学习在商业中是没有意义，学习价值在于它能帮助企业愈加好地服务于它地用户。
建立一个利用学习来愈加好地服务用户企业，必需注意你工作目标和业绩评价体系是否有利于满足用户要求。职员职责——激励她们做和她们应负责任事，满足了用户要求吗？职员们能常常性地得到这些正式或非正式用户满意度反馈吗？这些反馈对职员学习和本身提升是至关关键。在企业每一个阶层中，反馈全部是必需。
用户反馈，不管来自内部，还是外部，对强化组织目标全部是必需。用户反馈也指明了组织学习方向。在学习型组织中，反馈是必不可少，我们应把反馈回来有建设性批评看成好友送来礼品，欣然接收。
h) 培训/教育
很显著，培训和教育在改变一个组织行为中饰演着关键性角色。在职学习和从失误中学习是学习型组织中常常方法。
一个正式培训倾向于帮助职员从她们自己和她人经验中学习，从而使自己成为一个更有发明性处理问题能手。而部分非传统培训方法如：学习小组、行为反思学习等，也能取得突出成绩。
另一个有发明性措施是边做边学，也常常叫做在行动中学习。职员在处理实际业务问题同时学习新技术。它不仅教给职员技巧，也教给她们创新思维和学习方法。
i) 奖励/考评
考评、奖励系统必需支持个人和组织学习。奖励和考评有多种形式，如给勇于冒险、提出有价值方案人以荣誉。关键问题是看：奖励制度是否支持职员冒风险和自我发展；是否对职员接收挑战和处理问题进行了奖励；是否在激励创新。
成功企业常常问自己：当我们变得更擅长学习、更强大、更有适应性，我们会是什么样子？为了达成那样目标，我们现在能做些什么？这些答案将是发明性张力动力起源。
二、学习型组织管理
1． 以知识和人才管理为主
在知识经济时代企业管理过程中，企业被看成是“学习型组织”。企业管理不仅仅是以物质资源和资本管理为中心，而是更强调对知识和人才管理，对发挥组织内外相关教授学者智囊作用给高度重视。新型组织机构管理重视知识、尊重人才，并要求职员不停地获取新知识，自学成才，发挥知识或团体整合效应。
2． 重视组织文化建设和管理
传统企业比较重视规章制度建设，管理过程中重视规章制度实施。其企业文化形成多为自然、总结提升式。在学习型组织中，在重视规章制度建设同时强调企业文化建设。每一个成功企业必有自己企业精神，用一个共同价值观来熏陶全体职员。这种企业文化形成是自觉、预先设计、由专业化人员或组织落实后形成。它全方面地影响着各项管理职能实现和组织效力发挥。
3． 领导方法转型
学习型组织管理要求企业领导方法也要随之转变。要把各行其事众多部门整合为一体，既保持职员个人和团体高效率，又重整对外关系和发明新机遇。在这种情况下，需要有新领导方法，让每个组员全部有参与领导机会，要领导组织进行学习，扩展其组员能力。未来领导应该是集体领导，集中公众智慧领导。领导者（管理人员）必需以身作则，勇于接收、改变和发挥示范作用，充足施展其领导“感应”力。
4． 领导决议知识化
学习型组织管理决议必需知识化。关键表现在：
（1）企业管理阶层文化程度空前提升，所以知识决议素质大大提升；
（2）重视教授集团或智囊机构提供决议意见和提议；
（3）高素质职员对知识决议民主参与。
附件1 培训运作步骤
部门责任人
受训职员
人力行政部
经理会
提出培训需求
汇总成部门培训计划
编制培训计划
公布培训通知
选派受训人员
填写申请表
审批
安排职员参与培训
提交培训总结
完成培训统计
全部资料归档
接收培训
否
是
不合格
合格
审批
评定培训结果

附件2 需求调查表
姓名

部门

职务

学历

工作任务:
自我评价（培训理由）：
个人培训需求:
培训项目
培训方法
培训时间

注:培训方法指在岗、脱产、半脱产、业余

附件3 部门计划外培训申请表
申请人

申请部门

培训费用预算

部门责任人署名

培训费用起源

主管领导审批

申请培训理由：

申请培训内容：

培训方法和时间：

培训目标：

拟参与培训人员名单：

附件4 职员外派培训申请表

申请人

年纪

职务

性别

学历

培训项目名称

培训项目起止时间

部门责任人

工作任务：

申请理由：

申请人签字：
培训项目要求：

自我评价：

直接上级意见：

附件5 培训