黄石市商业银行绩效考核管理办法模板.doc

黄石市商业银行
绩效考评管理措施
（征求意见稿）

北大纵横管理咨询企业

目 录

第一章 总则 1
第二章 考评组织管理 3
第三章　考评方法 5
第四章　季度考评 12
第五章 年度考评 24
第六章 申诉及其处理 37
第七章 附则 40
附件一： 通常人员态度考评指标评定表 41
附件二： 职员能力考评指标评定表 42
附件三： 周围绩效考评指标评定表 1
附件四： 管理绩效考评指标评定表 2

第一章 总则
第一条 为规范黄石市商业银行（以下简称“商行”）绩效考评管理工作，保障组织体系顺畅运行，连续不停地提升和改善企业、部门和职员工作业绩，确保商行战略、目标达成和相关政策、制度有效实施，特制订本管理措施。
第二条 考评对象
（一） 黄石市商业银行高层、中层管理者及通常职员均须参与考评。
（二） 职员在病假和长休哺乳假期间不参与考评。
第三条 考评目标
（三） 建立全员参与、全员负责，一级对一级负责管理模式。经过考评规范作业步骤，提升黄石市商业银行整体管理水平；
（四） 基于未来连续改善，考评目标不仅仅在于依据结果奖优罚劣，更关键是在于不停地牵引职员连续地改善未来工作；
（五） 建立良好企业价值评价体系，努力实现科学评定价值，合理分配价值，从而驱动职员主动发明价值，形成良性循环；
（六） 经过客观评价职员工作绩效、态度和能力，帮助职员提升本身工作水平和能力，从而有效提升商行整体绩效，实现商行发展战略和人力资源战略；
（七） 经过绩效考评促进上下级沟通和各部门间相互协作，促进团体合作精神，促进职员逐步形成“用户至上”（包含内部和外部用户）服务意识。
第四条 考评标准
在遵照公正、公平、公开标准基础上，强调绩效管理客观性、责任性、激励性和结果导向。
（一）稳定标准：商行在确定了关键绩效指标库（KPI）后，在十二个月四个季度内，绩效考评指标、考评标准和分配方法基础不发生大改变，保持相对稳定。
（二）公开标准：考评过程是公开、制度化，各级指标（含项目、达成状态、权重和评价标准）制订和过程调整，均需由目标负担者和其上级主管共同协商讨论完成，职员有知晓并充足了解自己具体考评结果权利。
（三）客观标准：要做到“用事实说话”，对被考评者任何评价全部应有明确评价标准和客观事实依据，考评要客观反应实际情况，果断避免因为趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来误差。
（四）参与标准：被考评者有参与制订本岗位考评指标、考评标准权利，同时在考评过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果权利。
（五）反馈标准：过程监控结果和考评结果要立即反馈给被考评者本人，肯定成绩，指出不足，并提出以后努力改善方向。
（六）过程标准：计划财务部对各部门业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行统计，过程统计信息是最终考评评价关键依据。
（七）申诉标准：被考评者认为有失公正地方，能够要求进行必需解释或申诉。当部门或岗位KPI因为其它部门或岗位主观原因或职责没有有效地推行，而受到严重影响时，部门或岗位能够在该项工作完成前5天内提起申诉。
（八）激励标准：各级责任人要切实做到激励优异、鞭策落后，使优者多得、差者少得或不得。
（九）公私分明标准：绩效考评是针对工作业绩进行考评，绩效考评应就事论事而不可将和工作无关原因带入考评工作。
（十）时效性标准：绩效考评是对考评期内工作结果综合评价，不应将本考评期之前行为强加于此次考评结果中，也不能取近期业绩或比较突出一两个结果来替换整个考评期业绩。
第五条 考评用途
考评结果用途关键表现在以下多个方面：
（一） 职务升降；
（二） 薪酬分配；
（三） 工资等级升降；
（四） 职称聘用；
（五） 岗位调整变动；
（六） 职员培训。

第二章 考评组织管理
第六条 考评组织机构及职责划分
（一） 薪酬考评领导小组职责
由行长、副行长、人力资源部经理、计划财务部经理、科技发展部经理、稽核监控办公室主任、办公室主任等组成商行薪酬考评领导小组，领导考评工作，负担以下职责：
1、依据商行发展战略，制订和修正商行薪酬和考评管理政策；
2、着重策略性议题和内部营运绩效衔接；
3、指导绩效体系实施，推进绩效管理体系在各个职能、业务部门推广，并给相关部门足够支持；
4、中层管理人员考评等级综合评定；
5、最终考评结果审批；
6、对绩效考评工作定时进行评定；
7、对绩效考评及薪酬计算过程中出现重大争议问题作最终裁决。
8、审查对绩效管理体系和指标体系调整；
9、职员考评申诉最终处理。
（二） 人力资源部职责
人力资源部是商行考评工作具体组织实施机构，关键职能：
1、 负责制订职员考评管理措施，参与绩效考评和指标体系设计调整工作；
2、 依据商行整体经营计划下达具体考评指标，分解到各部门和岗位；（计划财务部配合）
3、 组织并监督各部门绩效考评实施过程，对各项考评工作进行培训和指导，规范考评过程，对考评过程进行监督和检验； （稽核监控办公室配合）；
4、 负责搜集整理商行职员个人关键绩效评定结果，并结合部门绩效考评结果评定职员对应绩效工资水平；
5、 汇总统计考评评分结果（科技发展部配合），集成职员年度考评总汇报，并提出薪酬改变及相关人力资源发展提议；
6、 协调、处理各级人员相关考评申诉具体工作；
7、 对各部门季度、年度考评工作情况进行通报；
8、 对考评过程中不规范行为进行纠正、指导和处罚；（稽核监控办公室配合）
9、 为职员建立考评档案，作为薪酬调整、职务升降、职称聘用、岗位调动、培训、奖励惩戒等依据；
10、 对考评制度提出修改提议。
（三） 计划财务部
财务部是商行考评工作关键数据提供部门，关键职能：
1、 负责制订全行年度经营计划，并对各单位经营业绩完成情况进行综合考评；
2、 参与绩效考评工作，依据要求提供所需量化绩效数据；
3、 在考评周期内全程参与目标值约定、变更和管理；
4、 定时对商行内部绩效考评指标体系进行必需调整，以期能够反应企业整体发展目标并平衡各部门绩效目标值公平性和难易程度；
5、 依据人力资源部门评定绩效考评结果分配绩效工资或奖金。
（四） 各业务、职能部门责任人职责
1、 负责本部门考评工作整体组织及监督管理；
2、 负责帮助下属各单位/职员制订工作计划、考评指标；
3、 负责追踪、搜集下属各单位/岗位绩效指标数据；
4、 负责对本部门考评工作中不规范行为进行纠正和处罚；
5、 负责帮助本部门职员制订工作计划和考评指标；
6、 指导属下职员搜集整理考评信息；
7、 负责所属职员考评评分；
8、 负责本部门职员考评等级综合评定；
9、 负责所属职员考评结果反馈，帮助职员制订改善计划并教导其达成绩效；
10、 负责协调处理本部门职员考评申诉。

第三章　考评方法
第七条 工作绩效目标设置要求
（一） 关键性：目标项不宜过多，选择对企业利润/价值影响较大目标，以3－5项为好，可视具体情况增减；
（二） 挑战性：目标值不宜过高或过低，应努力争取靠近实际，以使目标能够达成，并含有一定挑战性；
（三） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
（四） 民主性：在确保企业基础目标完成前提下，全部考评目标制订范围和实现方法、计划均由上下级人员共同商榷确定。
第八条 工作绩效目标设置
（一） 期初各级人员依据上级下达总体指标，结合其岗位职责要求工作任务，经上下级之间共同协商，制订当期工作计划和考评指标，报上一级主管领导审批后实施。
（二） 工作计划和考评指标更改需经被考评者及其直接上级约定，并报上一级主管领导同意后，更改方可生效。
第九条 考评周期
考评分为季度考评和年度考评。依据商行经营管理特点，考评周期设置以下：
（一）行长、副行长（行长助理）和相关高管人员每十二个月度实施考评一次；
（二）各支行行长、支行副行长（行长助理）、部室主任等中层管理人员每三个月实施考评一次；
（三） 业务、职能部门全部职员每三个月实施考评一次。
其中季度考评于下一季度初第30天1-8日内完成，年度考评于第二年1月9－16日完成。
第十条 考评关系
考评关系分为直接上级考评、同级人员考评。不一样考评对象对应不一样考评关系和考评维度。
第十一条 考评维度
考评维度是对考评对象考评时不一样角度、不一样方面，包含绩效维度、态度维度、能力维度。
每一个考评维度由对应测评指标组成，对不一样考评对象、不一样考评期间采取不一样考评维度、不一样测评指标。
（一） 绩效：指被考评人员经过努力所取得工作结果，从以下三个方面考评：
1、 任务绩效：在完成工作目标和任务过程中所表现出个人或部门工作业绩。对任务绩效考评是经过衡量工作实际结果和设定工作目标、任务之间一致程度来实现, 包含关键业绩指标（KPI）和工作目标设定（GS）两个部分。具体参见《黄石市商业银行任务绩效考评指标》
2、 周围绩效：表现相关部门（或相关人员）团体合作精神发挥。
3、 管理绩效：表现管理人员对岗位管理职能发挥。
（二） 能力：指被考评人完成各项专业性活动所含有特殊能力和岗位所需要素质能力。能力维度考评分为素质能力和知识能力。关键包含以下几类：
1、 人际交往能力
2、 影响力
3、 领导能力
4、 沟通能力
5、 判定和决议能力
6、 计划和实施能力
7、 知识能力
（指标定义详见附件二： 职员能力考评指标评定表）
（三） 态度：指被考评人员对待工作态度。态度考评分为：
1、 主动性
2、 协作性
3、 责任心
4、 纪律性
（指标定义详见附件一： 通常人员态度考评指标评定表）
第十二条 　关键业绩指标（KPI）
（一）KPI制订要求
1、制订KPI指标应兼顾商行长久目标和短期利益结合。
2、KPI制订过程是一个从上而下分解过程，各层级间KPI要表现其和商行战略目标导向和支撑关系。
3、在制订KPI时应充足考虑现有人力资源、设备资源和其它条件，在符合成本控制标准下，制订合理部门KPI值。对需要追加资源必需明确其起源和需要配合部门或个人。
4、KPI制订和过程调整，均需按要求进行审批。
5、KPI在制订过程中，为便于过程监控和季度业绩评价，部分KPI应在形成同时制订季度分解曲线。
（二）各级KPI制订过程
现在商行KPI关键分为行级、部门级和岗位级三个层级。各层级KPI制订过程以下：
1、行级KPI：由商行高层管理人员依据商行总体发展战略给予制订。
2、部门KPI：部门级KPI起源于商行级KPI，是商行级KPI指标在部门具体表现和实施，但并非每个部门全部有KPI。
3、岗位KPI：各职位人员依据部门KPI深入分解，确定岗位KPI，但并非每个岗位全部有KPI。
（三）KPI分解过程注意事项
1、对KPI作用要作宏观了解，要尤其清楚KPI多种显性要求和隐性要求，切忌一知半解、断章取义。
2、搞清楚每个KPI和部门之间关系：哪些是强相关，哪些是弱相关，及强弱相关到何种程度。
3、搞清楚KPI实现三个关键步骤：KPI输入（资源、技术、支持条件等）是什么、KPI转换（实现步骤、监控节点）是什么、KPI输出（形态、评价标准等）是什么。
4、在分解KPI时，切忌三种极端做法：一是脱离实际夸大、二是不负责任推脱、三是无所谓随意。任何一个做法全部将造成KPI分解不能完全到位。
5、部门责任人是部门负担KPI第一责任人，在分解KPI时要充足发挥自我思索问题能力，切忌“等领导分配工作”、“靠领导指示”、“领导怎么说就怎么办”思想。
6、切忌闭门造车，必需加强横向和纵向沟通。KPI分解过程是一个“横向分解 + 纵向分解”过程，KPI分解关联性强，必需经过各个部门间反复、数次沟通。没有良好沟通根本不可能把KPI分解好。
7、分解KPI时要考虑时间进度、量化指标、权重、评价纬度、测量方法、评价公式、实现KPI必备资源、须其它部门配合相关要求、实现KPI关键步骤和关键方法等，尽可能不要遗漏。
（四）KPI评价标准
1、KPI评价标准是指可对KPI工作状态进行测量、经过测量并可判定工作状态是否达成预期效果一个有效尺度。
2、KPI关键评价标准是时间（效率）、数量、质量、成本。
第十三条 工作目标设定（GS）
（一）工作目标完成效果评价，是由主管领导和职员共同商议确定职员在考评期内应完成关键工作及其效果，考评期结束由主管领导依据所设定目标打分方法。是对工作职责范围内部分相对长久性，过程性，辅助性，难以量化关键工作任务完成情况考评方法。
（二）工作目标设定关键用于填补完全量化关键绩效指标所不能反应方面，它能使基层人员对本岗位工作关键有明确定识，从而愈加全方面反应职员工作表现。
（三）工作目标设定是为了经过过程控制，确保KPI指标顺利实现。在不一样阶段，和在商行进行战略调整、KPI指标发生改变时，将做出对应调整，考评侧关键也有所不一样，是一个不停改善、不停完善动态过程。
第十四条 任务绩效指标建立
（一）部门任务绩效指标建立
1、每十二个月会计年度结束前，计划财务部根据商行下年度经营战略目标和部门职责组织建立各部门年度KPI指标库和GS指标，经行长审批同意后下发给各部门作为下年度各部门工作目标。
2、每季开始后3天内，各部门责任人依据KPI指标库和部门年度GS指标建立本部门季度KPI指标和GS指标，经主管副行长审核同意后交计划财务部审查，并报行长同意。
3、部门任务绩效指标经行长审批同意后，在行长办公会上给予公布。
（二）岗位任务绩效指标建立
1、考评期初5天内直接上级依据商行经营计划、被考评人岗位职责要求工作任务，经上下级之间共同协商，制订被考评人当期工作目标和工作计划。
2、将工作计划和目标转化为考评指标，其中绩效指标可从岗位绩效指标库中选择，依据实际情况，必需时对计分方法、分数上限、数据起源等指标属性加以调整，报上一级主管领导审批后实施。
3、工作计划和考评指标更改需经被考评人及其直接上级约定，并报上一级主管领导同意后，更改方可生效。
（三）选择KPI注意事项和标准
1、确定KPI应以岗位职务说明书为基础，具体了解该岗位工作内容并找出关键工作。
2、在能够反应被考评人全部评价指标中，选择最关键3-6个最能反应出被考评人业绩评价指标作为KPI指标。
3、选择KPI标准：一是对工作业绩产生重大影响工作内容，二是占用大量工作时间工作内容。
第十五条 考评指标权重
权重表示单个考评指标在指标体系中相对关键程度，和该指标由不一样考评人评价时相对关键程度。具体权重见季度考评和年度考评相关内容。

第十六条 考评评分
定量指标根据指标计分规则直接算出得分。
定性指标均根据A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表3-1。
表3-1　评分等级定义表
等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达成目标
靠近目标
远低于目标
考评得分
120 - 101
100 - 90
89 - 70
69 - 0

第十七条 综合评定个人等级
（一）经过加权计算考评指标得分和考评维度得分，得到被考评人个人综合得分。
（二）依据个人综合得分情况和百分比限制对考评结果进行综合评定，排序、定级。职员个人综合评定结果共分7级，各等级定义以下：
A：很杰出——就本身岗位而言，以发明性方法作出重大贡献或在工作方法方面有极大推广价值。
A-：出色——超越岗位常规要求；并完全超出预期地达成了工作目标。
B+：良好——完全符合岗位常规要求；全方面达成工作目标，并有所超越。
B：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。
B-：有所不足——基础符合岗位常规要求，但有所不足；基础达成工作目标，但有所欠缺。
C：基础合格——基础符合岗位常规要求，基础达成工作目标，但在关键方面有显著不足或失误
D：难以胜任——不符合岗位要求，在很多方面失误或关键方面有重大失误，需立即调岗或解聘。
（三）百分比限制：在综合评定等级时，根据职员考评得分从高到低排序后依据百分比限制确定，具体百分比限制见表3-2。
表3-2　个人业绩考评结果百分比限制表
等级
A
A-
B+
B
B-
C
D
人数百分比
≤10%
≤20%
≤40%
-
-
-
通常考评综合得分大于等于60分小于70分等级评定为C，小于60分等级评定为D。对被评为A职员，部门必需有具体书面说明，经主管该部门副行长审核后，统一送人力资源部报行长审批。
第十八条 综合评定个人等级和考评系数对应关系
表3-3　综合评定个人等级和考评系数对应表
等级
A
A-
B+
B
B-
C
D
个人考评系数
1.2
1.1
1.05
1
0.95
0.7
0.3
第十九条 部门评定等级
部门考评不单独设置指标进行。每个部门部门责任人季度任务绩效和周围绩效加权得分作为该部门季度考评得分，四个季度考评得分平均值作为该部门年度考评得分。
依据部门考评得分排序，由薪酬考评领导小组参考表3-2百分比限制确定各个部门综合评定等级（等级定义参考第十九条）。部门评定等级和考评系数对应关系见表3-4。
表3-4　部门评定等级和考评系数对应表
等级
A
A-
B+
B
B-
C
D
部门考评系数
1.2
1.1
1.05
1
0.95
0.8
0.6
第二十条 自我评价
职员自我评价按季度进行，仅供直接上级参考，不作为最终考评依据，不计入个人业绩考评结果。
第二十一条 考评和薪酬计算
人力资源部对考评结果进行整理归类、统计和汇总，并依据个人考评系数和部门考评系数计算职员绩效工资和年度奖金。
第二十二条 考评统计
考评周期期初，被考评人考评维度、指标和权重由被考评者上级向其说明并讨论相互认可。同时，考评主体对被考评人考评维度和指标充足了解，建立日常考评台帐，将考评内容进行统计，作为考评打分依据，在被考评人有疑义时作为原始凭证，方便考评申诉处理。
职员、直接上级和部门应保留对应绩效统计（包含书面文档和电子版材料），各部门应在绩效管理全过程建立并保留相关绩效统计，包含各类考评评分表、考评统计表、绩效面谈统计、绩效改善计划、申诉处理统计表等。
为确保绩效统计有效性，绩效统计标准上不许可涂改；若需要修改或重新统计，需由当事人签字确定。
各级人员如因工作需要进行统计/档案调阅/查阅，须经过职员所属部门责任人或主管副行长裁同意方可进行。
绩效统计保留期限为三年。对于超出保留时限文件和统计文档，由部门统一销毁；绩效统计电子版材料应定时（每十二个月最少一次）在部门内备份。
人力资源部将不定时检验各部门绩效管理过程实施和绩效统计管理情况，标准上十二个月最少一次。同时，人力资源部还将经过调查问卷等形式关键检验绩效面谈实施情况，十二个月最少两次。以上检验结果将在商行合适范围内进行通报。

第四章　季度考评
第二十三条 季度考评对象
季度考评对象为中层管理人员和业务、职能部门全部职员。
第二十四条 季度考评维度和权重
针对不一样考评对象，考评维度和权重不一样。
（一）中层管理人员
表4-1　中层管理人员季度考评维度、权重表
考评维度
考评人
季度考评权重
备注
绩效
任务绩效
直接上级
80%
中层副职为此项权重100%
周围绩效
相关部门正职
20%
中层副职不考评该项
管理绩效
作为一项长久指标，在年度考评时进行
态度
态度维度在中层管理以上全部不予考评
能力
作为一项长久指标，在年度考评时进行
（二）业务、职能部门职员
表4-2　业务、职能部门职员季度考评维度、权重表
考评维度
考评人
季度考评权重
任务绩效
直接上级
80%
态度
直接上级
20%
能力
作为一项长久指标，在年度考评时进行
第二十五条 季度考评步骤
季度考评步骤包含以下多个步骤：
（一）开启考评：薪酬考评领导小组在季度初开启考评工作。上季度考评评定和下季度工作计划确定一起开启。
（二）确定任务绩效目标
1、在季度初五个工作日内，直接上级依据商行经营计划和实际工作要求，就季度关键工作任务、考评指标、考评标准、指标权重等项内容和被考评人面谈，共同讨论填写《考评评分表》中任务绩效部分，并报上一级主管领导审批。审批后双方各持一份，作为本季度工作指导和考评依据。
2、直接上级应跟进职员计划实施过程，就绩效问题和职员保持连续沟通，并定时（最少每个月一次）和职员就计划实施情况进行回顾和沟通，帮助职员分析、处理实施中问题。
3、在计划实施过程中，若出现重大计划调整，职员和直接上级应立即确定计划更改，并重新填写对应《考评评分表》，并报上一级主管领导审批后方可生效。重大调整是指以下情况：
（1）权重大于20%工作任务取消或新增；
（2）现有任务权重改变（增减）超出20%。
（三）搜集资料，考评任务绩效
1、季度结束后，下季度首月4日内，KPI考评数据提供相关部门负责向考评人提供考评所需数据。
2、下季度首月3日内，被考评人应对照《岗位职务说明书》和期初制订任务绩效目标，提供季度工作汇报和进行自我评价，并提交给直接上级。
3、下季度首月4日到6日，直接上级在取得考评数据和工作汇报后，依据各项考评指标计分方法确定被考评人各项指标考评得分，填写《考评评分表》中评分部分。
（四）考评周围绩效或态度
1、态度考评：下季度首月4日－6日，直接上级对被考评人态度提出评价意见，填写《职员季度考评评分表》中态度绩效部分。
2、周围绩效考评：下季度首月6日内，人力资源部组织相关同级考评人对各部门中层正职提出评价意见，填写《中层正职周围绩效考评评分表》。
（五）统计汇总考评结果
下季度首月7日，绩效考评人将考评结果提交人力资源部，人力资源部负责整理归类及统计，并汇总考评结果。
（六）审批考评结果
下季度首月8日，人力资源部负责将各级人员考评结果报相关领导质询、审批，确定最终考评结果。中层管理人员考评结果由行长质询、审批，通常职员考评结果由主管副行长质询、审批。如需要更改职员考评结果，须和职员直接上级进行协商。
（七）考评结果反馈
人力资源部负责将审批后考评结果反馈到各部门或分管副行长，由直接上级和职员进行绩效面谈（下个考评周期首月第三周结束前），以肯定成绩，指出不足，提出改善意见和提议，帮助职员制订改善方法。直接上级需填写《绩效面谈统计》（见表4-9），并提交到人力资源部。
对于绩效考评成绩为D职员，双方可经过制订绩效改善计划来提升绩效表现，见表4-10。
（八）考评资料立案：相关人员及部门需要完成全部考评资料整理归档工作。
中层管理人员任务绩效考评评分表设计见表4-3，中层正职周围绩效考评评分表设计见表4-5，中层正职季度考评综合统计表设计见表4-8。
部门通常人员季度考评评分表设计见表4-4。
在考评期间假如有法定休息日，考评安排时间能够依据具体情况由人力资源部进行调整。
第二十六条 部门季度考评
部门考评不单独设置指标进行。部门正职业绩指标即为部门业绩指标，部门正职季度考评得分（任务绩效和周围绩效加权得分）即为该部门季度考评得分。
第二十七条 季度考评结果用途
季度考评结果直接影响季度绩效工资，间接影响年度考评结果。考评结果对于薪酬具体影响见《黄石市商业银行薪酬管理制度》。

期初开启季度考评

在季度初五个工作日内，直接上级和下级讨论季度工作计划、考评指标和权重，填写《考评评分表》，并报上一级主管领导审批。

每个月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划

下季度首月4日内，考评人搜集考评所需数据，被考评人提交季度工作汇报和进行自我评价

下季度首月4到6日内，直接上级对下级进行任务绩效考评（对通常职员同时进行态度绩效考评）

下季度首月6日内，人力资源部组织对各部门中层正职进行周围绩效考评

人力资源部对考评结果进行整理归类和统计汇总

人力资源部负责将各级人员考评结果报相关领导质询、审批，确定最终考评结果

人力资源部负责将审批后考评结果反馈到各部门，由直接上级将考评结果反馈给职员，和职员进行绩效面谈

考评申诉步骤

否
职员是否接收　受

是
季度考评结束，人力资源部对考评资料立案

图4-1 季度考评步骤图
表4-3　管理人员任务绩效考评评分表

考评期间： 年 月至 年 月
被考评人

所在部门

岗位

序号
KPI和GS
权重ai%
考评目标
实际完成
考评得分（百分制）A1
加权得分
Ci=Ai´ ai%
1
KPI-1

2
KPI-2

3
KPI-3

4
KPI-4

5
KPI-5

6
GS-1

7
GS-2

8
GS-3

加权总分
C=∑(Ai´ ai%)
考评期初
被考评人签字： 年 月 日
考评人签字： 年 月 日
考评期末
考评人签字： 年 月 日

表4-4　职员季度考评评分表

考评期间： 年 月至 年 月
被考评人

所在部门

岗位

考评维度
序号
KPI和GS
权重
考评目标
实际完成
考评得分（百分制）
加权得分
任
务
绩
效
80%
1
KPI-1
a1%

A1´ a1%
2
KPI-2
a2%

A2´ a2%
3
KPI-3
a3%

A3´ a3%
4
KPI-4
a4%

A4´ a4%
5
KPI-5
a5%

A5´ a5%
6
GS-1
a6%

A6´ a6%
7
GS-2
a7%

A7´ a7%
8
GS-3
a8%

A8´ a8%
态
度
绩
效
20%
1
主动性
5%

B1
B1´5%
2
协作性
5%

B2
B2´5%
3
责任心
5%

B3
B3´5%
4
纪律性
5%

B4
B4´5%
加权总分
C= A1´ a1%+…+ A8´ a8%+B1´5% +…+ B4´5%
考评期初
被考评人签字： 年 月 日
考评人签字： 年 月 日
考评期末
考评人签字： 年 月 日

表4-5　中层正职周围绩效考评评分表

考评期间： 年 月至 年 月
考评人姓名

所在部门

岗位

周
边
绩
效
序号
考评指标
权重
被考评人得分（百分制）
部门一：

部门二：

部门三：

部门四：

部门五：

部门六：

部门七：

部门八：

部门九：

1
主动性
20%

2
响应时间
20%

3
处理问题时间
20%

4
信息反馈立即
20%

5
服务质量
20%

加权得分

备注
1、部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称；
2、周围绩效考评主体为和被考评人业务关系较为亲密部门责任人，各部门考评关系见《中层正职周围考评交叉关系表》。

表4-6　中层正职周围绩效考评统计表
（此表由人力资源部填写）
考评期间： 年 月至 年 月
考评部门

被考评部门
办公室
党群人事部
计划财务部
市场营销部
科技发展部
稽核监控办公室
营业部
资产保全部
开发区支行
新下陆支行
大冶支行
信联支行
集兴支行
关键用户部
办公室
－

党群人事部

－

计划财务部

－

市场营销部

－

科技发展部

－

稽核监控办公室

－

营业部

－

资产保全部

－

开发区支行

－

新下陆支行

－

大冶支行

－

信联支行

－

集兴支行

－

关键用户部

－

表4-7　中层正职周围考评交叉关系表（待定）

考评部门

被考评部门
办公室
党群人事部
计划财务部
市场营销部
科技发展部
稽核监控办公室
营业部
资产保全部
开发区支行
新下陆支行
大冶支行
信联支行
集兴支行
关键用户部
办公室
－

党群人事部

－

计划财务部

－

市场营销部

－

科技发展部

－

稽核监控办公室

－

营业部

－

资产保全部

－

开发区支行

－

新下陆支行

－

大冶支行

－

信联支行

－

集兴支行

－

关键用户部

－

注：表中“√”代表考评部门和被考评部门之间考评关系

表4-8　中层正职季度考评综合统计表

（此表由人力资源部填写）
考评期间： 年 月 至 年 月
序号
被考评人
任务绩效考评分数（1）
周围绩效考评分数（2）
季度考评加权得分(3)=(1)´80%+(2)´20%
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

统计： 审核：
说明：“任务绩效考评分数”起源于表4-3；“周围绩效考评分数”起源于表4-6。
表4-9　绩效面谈统计表
部　　门

时 间
年 月 日
被考评人
姓名： 职位：
直接上级
姓名： 职位：
业绩讨论关键点：

能力讨论关键点：

给职员发展提议：

表4-10　绩效改善计划
部　　门

时　间
年 月 日
被考评人
姓名： 职位：
直接上级
姓名： 职位：
不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/费用、用户满意度等标准进行描述）

原因分析：

绩效改善方法/计划：

直接上级： 被考评人： 年 月 日
改善方法/计划实施统计：

直接上级： 被考评人： 年 月 日
期末评价：
□优异：出色完成改善计划 □符合要求：完成改善计划 □尚待改善：和计划目标相比有差距
评价说明：

直接上级： 被考评人： 年 月 日
期末签字：被考评人 直接上级 薪酬和考评管理岗 　　

第五章 年度考评
第二十八条　年度考评范围
年度考评对象为高层管理人员、中层管理人员和业务、职能部门全部职员。
对新入职职员、调动新岗位职员、在商行整年工作时间不足六个月或有其它特殊原因职员，经薪酬和考评领导小组同意能够不参与年度考评，考评结果视为B(合格)。

第二十九条　个人年度考评维度和权重
针对不一样考评对象，考评维度和权重不一样。
（一） 高管层
表5-1　高管人员年度考评维度、权重表
被考评人
考评维度
考评人
年度考评权重
行长
银行业绩指标
董事会
%
个人综合指标
董事会
%
副行长
（行长助理）
银行业绩指标
行长
%
个人综合指标
行长
%
具体内容间《黄石市商业银行高层管理人员激励方案》
（二）中层管理人员
表5-2　中层管理人员年度考评维度、权重表
考评维度
考评人
季度考评权重
季度考评得分平均值

70%
管理绩效
直接上级
10%
能力
直接上级
20%
（三）业务、职能部门职员

表5-3　业务、职能部门职员年度考评维度、权重表