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企业绩效考评分析和对策

“用最直接方法得到自己想要东西”一向是大家在追求目标过程中习惯和自然做法。即使有关键竞争力、学习性组织和团体建设等众多管理方法，但绩效管理和考评仍然受到了企业管理者最大关注和最频繁使用，并寄予厚望，有管理学界人士把企业实施战略性绩效管理好坏作为企业优异和平庸分水岭。即使企业绩效管理和考评被如此重视和广泛应用，但绩效管理和考评作为企业管理方法之一，毕竟不能单独负担起企业管理发展重担，它需要企业其它方面管理基础支撑和匹配，不然将会捉襟见肘。而在实施绩效考评众多企业当中，有成功，也有失败。
　　一、 对绩效考评效用期望绩效管理（Performance management）思想和方法在西方发达国家有多年发展和积淀。依据不一样发展阶段和不一样管理目标，西方企业在绩效管理和考评方面发展了很多方法和理论，常见有目标管理法、KPI关键绩效法、平衡记分卡方法和EVA经济增加值法等，每一个方法实际上全部有对应管理理念和适用性环境假设，并不是说一个方法适适用于全部企业。
　　伴随中国市场化程度提升和竞争竞争加剧，绩效管理和考评思想和方法也正在逐步被中国中国众多企业学习和采取，也被越来越多中国企业家所重视。有些人预言，绩效管理和考评将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为关键管理方法体系，也是引导中国企业从粗放型发展向精益化发展关键手段和工具。
　　绩效考评作为绩效管理最为关键一环，信者们对其寄予了太多期望。通常来讲，企业期望能够经过绩效考评处理以下很多方面问题：
　　1、将企业战略和各级人员具体工作联合起来，给职员以明确奋斗方向，避免出现职员在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。现代企业管理讲求行为和目标一致性和职员行为价值最大化，而实现这个目标根本就是将企业发展目标—包含总目标和各项工作目标—和职员个人工作目标和行为方法给予一致化，经过价值逻辑分析、企业绩效目标分解和工作行为标准界定把企业目标分解匹配到每个职员身上。
　　2、让不努力工作者无处藏身，得到应有处理，让努力工作人得到激励，确保企业每个层次人员全部能够努有效工作，不让南郭先生滥竽充数这是绩效考评监督和促进职能。
　　3、解放管理者时间，经过绩效指标和绩效目标设定，能够使管理者不再参与下级人员具体工作行政事务，从而节省管理者在对下级行政指示和督导上所花费时间。
　　4、找出职员优劣分等和个人特征，为人员选拔晋升和降职淘汰提供依据，以优化企业人力资源结构和配置。
　　5、解脱责任和压力，在不进行绩效考评情况下，企业发展全部责任和压力全部集中在高层管理者身上，下级人员只需遇事请示，不需要负担责任和压力，而绩效考评能够经过压力链让每个人全部负担起对应责任。
　　二、绩效考评问题盘点即使绩效考评众多优势让企业对之趋之若骛，但在现实中国企业当中却出现了很多问题和不尽人意。其中关键是无法真正衡量和测评出每个人绩效状态。
　　1、老好人主义，考评结果千篇一律，使考评流于形式，不见效果最让企业责任人感到头痛就是企业绩效考评结果无差异性和均优性。原来期望经过绩效考评把职员好坏幼劣区分开来，但等考评结果一到手里，发觉全部人员考评结果基础差不多，而且全部处于良和优位置上，不好和差栏目上却空无一人，即使三番五次开会强调，不过结果仍然如旧。
　　2、考评造成人心背离，团体合作气氛有所丧失没有实施绩效考评时候企业内部职员之间关系比较融洽，大家在工作上合作也比很好。但实施绩效考评以后，整个企业气氛忽然发生了改变，企业职员为了维护自己利益，在工作中不再从企业整理利益角度出发，而是首先维护自己利益，对于工作中同事碰到困难也不向以前那样施手援助，而是坐观其乱和漏洞百出。
　　3、干多错多扣多，不仅没有提升主动性，反而使职员推委扯皮，不想多干工作在不进行绩效考评时候企业领导安排工作还比较轻易，吩咐谁做谁就做。不过实施绩效考评以后，职员不愿意多负担工作了，惟恐做事多了就会犯错多，而犯错多在考评中自然就会被扣钱多，造成职员主动性不升反降。
　　4、找不到真正被考评人，造成职员怨声载道对于需要由机器设备、跨部门多个岗位协同完成工作，因为难以清楚界定具体责任岗位，就强行安置在一些职员身上，使得被考评职员怨言满腹，心存不满，从而影响工作成效。
　　三、问题因缘源不清何见流之澈，很多企业在绩效考评中出现问题其根源不在于绩效考评本身，而在于决定绩效考评运作企业基础管理。
　　1、价值体系不明确，管理关系不清楚中国很多企业发展全部处于战略缺失状态下，一个战略缺失企业其所谓关键竞争力、相对竞争优势、关键成功要素和关键组织能力全部是模糊不清，而在规范绩效管理和考评当中，这些又全部是必不可少先决条件。
　　另外中国部分企业组织分工和管理关系也是一团乱麻。没有明晰业务步骤文本、没有细致岗位说明书，更没有简练明朗管理汇报和指挥关系，只要职位高就能够命令全部人。
　　在这种战略缺失和管理混乱状态下，企业绩效考评实施起来就是无源之水、无本之木，根本就无从下手，东拼西凑硬性开展也只能错误百出。
　　2、责任体系不清楚，工作组织不合理因为管理关系混乱，中国很多企业组织运行是混乱无章，自然造成各个岗位责任界定不明确，领导安排工作随意性很大。使得部门责任人在考评时候也是左右为难，不考评话企业有这个政策要求，考评话不知道把责任归咎于谁，没措施就对付一下吧。
　　3、考评技术不适当，方法一刀切中国有些企业绩效考评体系是从书本上或别企业剽窃来，缺乏切实针对性。对技术人员、生产人员和销售人员采取相同考评指标、考评方法和考评表格，而且在月度中就考评个人能力这么十二个月才会发生改变指标。这么绩效考评体系通常是极难以有效运行。
　　4、只考评不改善在规范绩效考评循环当中有一个组织部分就是绩效障碍识别和克服，也就是我们通常所说怎样对影响绩效原因进行改善。而现在很多企业期望一在实施绩效考评就能够把全部问题全部处理掉，而忽略了一个关键问题，就是假如绩效不佳是因为业务步骤或作业标准不善造成话，那么在不改善这些步骤和作业标准前提下只进行绩效考评也是无济于事。
　　四、归本正源追缘求策，处理企业绩效考评中出现问题还需要从企业基础管理开始入手，认清绩效考评本质，弄明白每种绩效考评方法内涵、理念和其适用企业环境和基础，避免照搬照抄而造成水土不服、难以消化。我认为最关键是要作好以下方面基础工作：1、确定企业真正需求谈到企业需求，大家会认为就是赢利和发展，这是没有错误。但问题是企业必需要明晰发展方向和方法。很多世界500强企业需求不是谈利润和赢利，而是谈用户满意度、职员行为有效率、管理者管理行为有效率。因为这些指标是能够衡量、也是企业能够经过自己努力和资源配置所能实现，而且一旦这些工作做好了，企业发展和利润就是水到渠成事情。假如这些工作作不好，就是喊破嗓子也不会有企业发展。而且利润作为一个最终结果，没有哪一个职员能够单独实现她，必需是每个职员做好自己工作，经过全部职员工作总结果来实现利润。
　　所以企业在开展绩效考评之前必需明确自己需要，这种需要从企业战略、到职员行为标准、再到用户开发标准乃至于接线生接电话标准全部要给出明确界定，没有这么界定绩效考评就没有依据。
　　在确定企业需求时，就算不能制订细致可行实施方案，但对于企业期望建立什么样市场竞争优势、需要引导什么样职员行为、需要发展什么样企业文化等等问题还是要给出一个答案。假如对以上问题没有一个清楚概念，绩效考评最好还是先不要开展，因为这么开展绩效考评工作往往是工作主动性提升不了，反而会造成很多内部混乱和矛盾。
　　2、明晰责任分工企业绩效考评本质目标之一是对每个人或是每个团体工作情况进行评价、比较和奖惩，进而达成激励个人、促进工作目标。所以一个简单基础道理是：不该一个人做事情却要考评她，她肯定不满意；一个不知道该谁作工作，考评到谁头上谁全部会不满意，不满意结果就是矛盾、不满和抵制。所以企业实施绩效考评前提是明确工作分工和责任分工，这件事作不好话绩效考评还是先免谈。
　　另外，企业绩效考评工作需要进行有效合理组织，避免把绩效考评工作责任完全由人力资源部负担。德鲁克在经理人职能中明确指出，监督、评价和指导下属是经理人最关键职责之一，而现在中国部分企业把绩效考评工作全部推给人力资源部，造成人力资源部考评工作人员苦恼于自己专业知识不够，不能同时对生产、财务、市场和物流采购部门人员工作情况作出评价，这是很可笑事情。
　　在绩效考评工作中，各部门责任人和企业管理委员会在企业绩效考评当中全部要负担起对应责任来。而人力资源部除了组织绩效考评体系运行，还要对各部门责任人考评工作进行培训和监督。而管理委员会必需对企业绩效方向和绩效内容负责，那些让人力资源部确定考评内容企业是无法开展绩效考评。
　　3、组织好工作形式有些人曾经问我对于技术人员是应该考评个人还是考评团体，我回复是看你工作形式，假如技术开发工作是团体性就要考评技术开发团体，这时除了考评技术开发团体外，假如包含到市场人员参与新产品开发话，还要把相关市场人员作为这个团体组员进行考评。相反假如一项技术开发工作是以个人形式开展工作，那就要把个人作为一个考评单位，而不能牵扯其它人员。这种规律对于其它人员也一样适用。
　　所以开展绩效考评时企业要作好内部工作安排，对于哪些工作适合职能化单兵作战，哪些工作适合团体化集体合作，和哪些工作适合步骤化岗位协作全部要给明确界定。只有这么各个岗位才能有效开展工作，而且各个岗位间责任也比较明确。而各级考评人员在进行绩效考评时候也不会感到茫然和不知所措了。
　　组织工作形式安排通常方法为职能法、步骤法、团体法和工作小组法，而且以上多种方法在很多企业组织中全部有应用。职能法适合于对技术专业要求很高工作，步骤法适合于需要在时间上有前后次序进行合作工作，团体法适合于需要常常沟通、协调、配合专业性技术工作，而工作小组法适合于目标一致但合作不太紧密工作。
　　4、和利益紧密挂钩绩效考评和利益紧密挂钩包含两个内涵：一是企业职员绩效考评结果必需要有对应个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位变动，不然话绩效考评将难以实现激励作用；二是绩效考评方法要和利益分配形式紧密结合起来。假如采取团体式考评方法，而职员薪酬却是个人职能化薪酬方法就会造成薪酬模式和绩效考评模式缺乏一致性和匹配性，无法实现考评激励效果。一样，假如企业考评需求侧重于个人具体工作业绩，但在薪酬设计上却让技能工资比重占很大，这么绩效考评和薪酬体系结构就没有达成一致性，其最终实施效果也将肯定会大打折扣。
　　所以企业薪酬分配体系设计必需和绩效考评体系保持高度一致性，不能说考评当中需要职员含有高度创新性，但在薪酬设计当中却是能够节省成本人得到最大奖励。这种现象在很多企业中全部存在，而且也是影响企业绩效考评效果关键原因。另外，部分企业考评内容当中只包含工作业绩，而对于工作能力和个人品质不予考评，在人才选拔和干部提拔时候就把业绩作为标准，但结果是业绩好有可能是市场环境好或是外部机遇好，和能力没有太大关系。相反在机遇不好、业绩也不好地方其人员工作能力却有可能是很强。
　　5、时刻作好改变准备绩效考评目标无非是激励职员、发觉问题并处理问题。当在绩效考评中发觉问题时候必需要立即对影响绩效步骤进行改善，包含作业方法和工作步骤，同时也包含绩效考评指标，那些期望绩效考评指标一旦设定就永久不变想法是无法有效推进企业绩效考评。所以绩效考评最忌讳就是在考评当中发觉问题了，经过奖惩方法对职员也进行处理了，不过就是最关键一环没有做—那就是方法改善。造成对于同类问题，企业考评了很多遍、处理了很多人，但就是不见问题降低和结果改善，无非就是没有从步骤、制度和作业方法上给予改善。就象上个世纪初福特汽车崛起和张显源于其采取了流水生产线，假如单纯靠奖励和处罚，福特也极难成为世界第二大汽车生产商。
　　企业绩效考评不是一个孤立存在企业管理方法，只有将绩效考评和其它企业管理基础和方法结合起来，才能使其发挥效用。假如说绩效考评有问题，那也是因为大家不合适使用所造成。