企业销售员的绩效考核讲义模板.doc

浅谈企业销售员绩效考评
-08-16　　清华领导力培训　　樊睿萍
对销售人员进行业绩考评，首先是决定企业销售员酬劳、奖惩、淘汰和升迁关键依据；其次是经过对企业销售员业绩进行分析和总结，帮助她们提升业绩。笔者认为，企业对销售人员业绩考评应该分为定量和定性两部分，而且要定时考评。

　　中国加入WTO后，意味着中国企业和国外企业在世界经济舞台上已经站在同一起跑线上进行平等竞争。面临着入世后新形势、新挑战、新机遇，企业要在猛烈国际竞争中立于不败之地，必需要思索中国企业营销应进行何种新选择和变革，进行营销观念、营销方法、营销市场、营销组织等方面创新，以适应世界经济一体化、全球化和网络化带来猛烈市场竞争，寻求企业兴旺和发展。而这一切营销创新全部离不开企业销售员，怎样对企业销售员进行全方面、科学有效考评，培养出优异企业销售员，充足调动企业销售员主动性，是一个值得探讨问题。

　　1.现在对企业销售员考评现实状况

　　现在在对企业销售员绩效考评上一直没有好措施，在对企业销售员考评指标设计上，大部分企业全部很重视销售指标定量化，如考评企业销售员销售量、货款回收额、市场拥有率等指标，但对赢利及销售软指标考评却重视不够。有企业采取考评销售量措施，企业销售员绩效是以取得销售数量来衡量和付酬。所以，销售人员目标使自己销售业绩最好，这么她们就会重视于销量，而不管商品对用户价值和企业利润。仅仅用销售量来考评销售人员业绩是短视和急功近利，这么例子很多。

　　比如在实际销售工作中，我们常常能够看到销售部门人员努力劝说企业负责价格制订人员“把价格降低”，并提供很多似是而非市场情报，如“竞争对手全部降价了，我们假如不跟上就卖不动了”。其实促销手段很多，并不只有价格战略一个措施。但对于销售人员来说，这是最省力路径，经过降低价格带来销售量上升能够直接给自己带来经济利益。但她们没有站在企业角度考虑问题，价格降到一定程度，企业几乎是“赔本赚吆喝”，卖得越多赔得越多。
　　2.怎样对企业销售员进行业绩考评

　　业绩考评标准含有导向作用，需要认真研究，才能制订一个对组织发展最有利考评制度。对销售人员进行业绩考评，首先是决定企业销售员酬劳、奖惩、淘汰和升迁关键依据；其次是经过对企业销售员业绩进行分析和总结，帮助她们提升业绩。笔者认为，企业对销售人员业绩考评应该分为定量和定性两部分，而且要定时考评。

　　1)定量和定性指标设计。

　　对销售人员定量考评关键包含销售量(这是最常见指标)、回款额、利润额、市场拥有率(尤其是区域性企业销售员在该销售区域和竞争对手相比之下市场拥有率，是表明该区域销售成绩关键标准)和用户数；还包含考评企业销售员销售行动，如企业销售员天天平均造访用户次数、每次访问所用时间(这是为了考评销售人员工作努力程度，这个考评指标虽不直接表现在即期目标中，但也需要关键控制。通常采取汇报制度，前提是已经从制度上做出了明确要求)、访问成功率、天天销售访问平均收入(衡量销售人员工作效率)、销售费用和费用率(衡量每次访问成本及直接销售费用和销售额比率，假如销售价格偏低，而交际费、礼品费、交通费及其它推销杂项费用偏高，说明销售量含金量不高)、一定时间内开发新用户数(这是销售人员对企业尤其贡献)、一定时间内失去老用户数、用户满意度(衡量销售人员为用户服务情况，企业只有拥有满意用户，才会有源源不停业绩。企业需要定时请用户评价销售人员服务绩效)等。

　　定性考评关键考评部分软性指标，但也很关键，如考评员工团体合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业忠诚度、对用户信息立即正确捕捉等，还能够用企业在物流、资金流和信息流上有明确步骤和要求来考评销售人职员作是否规范等；
2)对销售人员绩效考评能够采取目标考评方法。

　　根据企业年度销售目标，把目标分解到具体产品或销售区域中，然后分配给具体业务人员；在分配目标同时，进行资源分配。

　　设定具体销售目标时，必需和企业总目标和价值观一致。如部分企业以销售量为主，部分企业以毛利额为主，还有部分企业以利润为主。目标能够是绝对指标，也能够是相对增加指标。关键看企业发展阶段和竞争和发展需要，成熟企业比较多地采取绝对指标，成长快速企业通常采取增加指标。如科龙企业对分企业经理考评指标包含关键指标和辅助指标，其中关键指标有：1)回笼(销售回笼完成率)，在考评中占40%比重；2)开单完成率，占30%。辅助指标包含：1)网点达标率，占10%比重；2)网络开发，占10%；3)应收账款管理，占10%。同时设“雷区激励”，对职员完成不好工作扣分，如库存管理扣5分、投诉累计扣5分、曝光累计扣5分、日常管理累计扣5分。对于分企业销售人员还有分销、业务往来、价格管理等考评指标。

　　考评难点除了考评指标设定以外，最难做到是“缺乏考评信息”，无法评价指标完成情况，所以必需建立高效率管理信息系统。每七天一次或每个月一次销售工作计划汇报，能够让销售主管了解员工工作动向，并比较各个员工计划和范围。当然还有销售日报、月度总结和书面汇报，能够让上级掌握员工销售计划完成情况和工作进展。同时，对用户和消费者调查了解也是必不可少，从她们那里得到服务满意度信息资料，尤其是日常用户投诉，可能比十二个月一度正式评定反馈意见更说明用户真实意见。

　　推进企业销售员提升销售价值关键是依据销售利润而不是销售数量来评价企业销售员业绩。结合销售时价格、费用、折让、收款期和坏账率，总体考评“企业销售员赢利率”。这种酬劳机制关键在于计算盈利因子(1除以贡献毛益率)。为了激励企业销售员为企业作出最大贡献，销售业绩应该乘以盈利因子。这使得销售成绩和企业利润保持一样百分比变动关系。对于一个规模比较大企业来说，需要建立ERP(企业资源计划)系统，利用该系统得到数据，很轻易求出盈利因子。

企业销售员四步绩效管理经典
绩效是指对应职位工作职责所达成阶段性结果及其过程中可评价行为表现。

　　所谓绩效管理是指管理者和职员之间就目标和怎样实现目标上达成共识基础上，经过激励和帮助职员取得优异绩效从而实现组织目标管理方法。绩效管理目标在于经过激发职员工作热情和提升职员能力和素质，以达成改善企业绩效效果。

　　绩效管理首先要处理多个问题：

　　（1）就目标及怎样达成目标需要达成共识。

　　（2）绩效管理不是简单任务管理，它尤其强调沟通、教导和职员能力提升。

　　（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标过程。

　　第一步：开启飞轮--制订明确目标

　　实现目标五项标准：是否明确、可否量化评定、是否合理、是否含有挑战性、有没有时间限制

　　制订目标四大关键：责任者、数字量化，分解细化，时间限制

　　目标制订涵盖内容：财务指标、用户指标、管理和步骤指标、产品指标

　　你短期工作目标是：

　　所包含具体内容是：

　　第二步：推进飞轮--方法和方法

　　提升绩效方法三新二改：

　　开发新用户、开发新区域

　　改良工作方法、改良本身缺点

　　怎样实现目标：

　　具体方法是：

　　第三步：检修维护--评定和检讨

　　检验五定标准：定时、定点、定人、定量、定责

　　三每三对照：每人、天天、每件事；对照目标、对照过程、对照结果

　　关键工具：行动成功日志

　　目标实现情况：

　　目标评定和自我检讨：

　　第四步：加油加料--激励和处罚

　　激励方法：奖要奖得心花怒放

　　处罚方法：罚要罚得胆战心惊

　　企业是个优胜劣汰组织，一切绩效导向数字说话

　　达成目标奖励：

　　没有达成目标处罚：

　　绩效飞轮--总结

　　1、绩效飞轮特点：1+1+1=10，动力加速度，以人为关键，循环往复

　　2、绩效管理越简单越有效

　　3、绩效飞轮反复坚持才能威力无穷

中小企业销售员绩效考评管理措施探讨
很多企业销售员进入企业关键目标就是为了维持生计，本身就带有干一天是一天思想，缺乏对企业归属感。对中小企业来说，要建立一支稳定销售队伍，除了要加强企业文化建设之外，还应该加强企业销售员绩效考评管理。

　　伴随经济发展，市场营销活动在企业管理活动各项职能中处于关键地位。营销人员在企业中作用和地位日益关键。一流市场营销人员是企业关键宝贵财富。为了提升企业销售能力，很多企业不惜重金招聘优异营销人才，但在中国，很多原来经过企业招聘并经过系统培训而逐步独当一面优异营销人员却在不知不觉中流失。企业销售员跳槽，不仅仅是一个人才流失问题，她们最可能把用户、渠道、用户一起带走，或另起炉灶，或投敌背主，这往往给企业带来巨大损失。当然合理人才流动是不可避免，但在中国部分中小企业，人才过于频繁流动已经是一个很普遍现象，这也是造成中国中小企业连续发展能力不强一个关键原因。

　　因为中小企业往往产品相对单一，又关键采取以个人为主销售方法，市场抗风险能力相对比较差。很多企业销售员进入企业关键目标就是为了维持生计，本身就带有干一天是一天思想，缺乏对企业归属感。对中小企业来说，要建立一支稳定销售队伍，除了要加强企业文化建设之外，还应该加强企业销售员绩效考评管理。很多资料全部表明，企业销售员离开一家企业很大程度上是因为认为自己劳动没有得到企业肯定和主动评价。建立科学合理绩效考评制度是防范营销人员频繁流失关键举措之一。

　　一、目前中小企业销售员绩效考评中存在关键问题

　　从现在情况来看，中国中小企业销售员绩效考评中存在关键问题有以下多个：

　　1、考评标准不科学，不全方面，多种考评指标所占权重不合理。同时很多企业对考评指标权重不能伴随企业发展加以改变。

　　2、绩效考评重视结果但不重视对过程控制。对以个人为主销售，在签订考评目标时，既要关注人员情况，是新进职员还是老职员；又要考虑销售过程和结果统一，不能只是关注最终销售结果，忽略了对销售过程控制。

　　3、考评失真，轻易受到主观原因干扰。造成针对同一个企业销售员，由不一样部门、不一样考评者所出结论不尽相同。

　　4、考评频率过高或过低。过于频繁考评不仅降低工作效率，也让企业销售员产生心理压力，对企业产生疏远感。很长时间不进行考评往往会让企业销售员产生思想上惰性，不利于发挥绩效考评作用，不利于提升整个企业销售业绩。

　　另外，绩效考评中缺乏有效沟通，绩效考评过程流于形式，和考评结果没有在酬劳给付中得到应用全部是在中小企业销售员绩效考评中所存在问题。

　　二、中小企业销售员绩效考评措施制订和修改必需加强和职员沟通

　　绩效考评不是主管对职员挥舞“大棒”，也不应成为无标准“和稀泥”式对每人全部好。考评不是为了制造职员间差距，而是实事求是地发觉职员工作优点、短处，以扬长避短，提升整个销售队伍工作效率。绩效管理体系中考评方法制订和修改，是一个关键而又敏感问题。对身在市场一线企业销售员而言，考评尤其复杂和关键。考评指标不仅多，而且考评部门也分属于企业各个不一样机构。在部分大型企业里，因为已经形成了良好绩效考评文化，多种制度相对完善，企业可很从容地进行绩效考评工作。不过在一个中小企业来说，不考虑自己实际，机械套用大型企业所采取措施，很轻易使考评过程成为考评者和被考评者博弈游戏，或成为填表游戏，并不能真正发挥提升绩效作用，还可能使职员和企业领导之间产生矛盾，影响职员工作主动性。所以绩效考评措施设计，应依据企业实际情况(包含本身产品特点、企业文化)慎重考虑。针对现在中小企业销售员流动性大特点，考评措施制订和修改应该确保职员充足参与，并纳入到绩效沟通过程中。同时沟通绝不能仅限于和销售人员沟通，因为企业销售员通常会将思绪引向对她们有利方向。所以同时还应该同企业其它部门职员沟通，从不一样角度观察分析企业产品销售特点和企业销售员心态。有时也能够让部分用户参与，倾听她们声音。这么做好处是：职员在沟通中就已经感受到绩效管理不是企业一方要和自己作对，而是期望全体企业销售员能齐心协力提升工作业绩，从而降低了职员戒备心理。而且职员在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了具体考评措施，能够使得在考评过程中，企业和职员能够很好合作，考评结果也轻易被职员所接收。
三、中小企业销售员绩效考评措施应该以企业营销战略为导向，服务于企业营销战略

　　销售人员绩效考评措施直接目标是激励企业销售员提升她们销售业绩，最终目标是要努力促成企业营销战略和经营发展战略实现。在现实情况中，因为各类企业实际情况不一致，绩效考评措施也应该有所区分。假如企业经营战略是确保主营业务深入发展和避免出现生存危机。则考评措施要含有显著销售导向。在对销售人员考评中，关键倾向于对主营业务协议奖励。制订考评指标时要比较关注销售量、日销量、周销量等指标。假如企业市场营销战略是重视现有用户市场，比如我们有很多中小企业采取订单生产模式或是OEM生产模式，其考评措施应突出对企业销售员用户关系管理方面成绩肯定。像用户响应速度、用户首选率、用户回头率、用户满意度等指标就十分关键。假如企业营销战略是要和竞争对手争夺用户市场，或是开拓新市场，则要对对应市场开发行为和结果给关键考虑，考评措施就不能仅仅将销售业绩进行累加，而应该对不一样市场销售业绩进行区分对待。处于创业阶段中小企业，因为刚进入市场，所拥有资源有限，需要立即扩大市场份额，所以要对对人均销量指标、铺货率、回款速度、销售成本等极为关注；而进入成熟阶段企业，企业开始拥有明确方向，有了多样化产品组合，但同时内部系统增加，在销售上应该更重视团体销量、品种结构目标达成、关键产品利润率、新产品品销量等原因。

　　另外，在绩效考评中要表现出对销售人员行为准则规范，同时还要注意对企业短期目标和长久战略兼顾。

　　四、中小企业销售员绩效考评设计中关键性业绩指标确实定

　　中小企业绩效考评常常会碰到实际问题是：存在大量业绩指标，极难确定客观、量化业绩指标。其实，对中小企业而言，针对企业销售员全部业绩指标进行考评，对全部指标进行量化不太现实，也没必需，毕竟对企业销售员进行绩效考评需要成本。在对销售人员进行绩效考评时，可使用关键业绩指标。

　　关键业绩指标(KeyPerformanceIndicator)是在确定部门目标和工作分析基础上，对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼，以可定量化或行为化岗位职责关键部分为考评指标方法。它是一个可量化、被事先认可、用来反应组织目标实现程度关键指标体系，是绩效管理有效手段，也是推进企业价值发明驱动原因。

　　因为中小企业所面临实际问题各不相同，在设计关键性业绩指标时，我们通常能够从以下多个方面来进行考虑。

　　1、企业销售员销售业绩

　　销售业绩，这是销售人员KPI考评中最关键指标之一，对中小企业而言，我们能够将企业要求企业销售员负责部门区域销售收入作为分母，销售人员实际完成销售收入作为分子，二者之商和该项权重系数乘积即为职员该项得分。通常说来，和销量挂钩KPI指标包含“数量指标”和“金额指标”，不一样类型企业能够依据本身实际情况有针对性采取。

　　2、销售产品利润率

　　因为产品利润不一样，可能销售某一个产品，销售量很大，但利润极少；可能企业新推出一个产品，企业销售员销售量即使不小，但单独这种新产品推广却不理想；在设计关键性业绩指标时，应该考虑销售员销售产品结构，而不能仅仅对销售总量进行简单核实。

　　引进销售当量系数做法是一个能够比很好反应产品利润率绩效考评方法：其中销售当量系数=Σ(考评期某型号产品销量×该型号产品销售当量)/Σ考评期某型号产品销量。比如某销售人员2月份月销量为5000台，其中XL型1000台(销售当量为0.5)，HC型台(销售当量为1.5)，AB型台(销售当量为1)，则该销售人员2月份销售当量为：(1000ⅹ0.5+1.5+1)/5000=1.1

　　至于销售当量系数关键从企业不一样产品利润率，和企业整体营销战略等各方面综合设定。

　　3、其它销售指标

　　这些指标包含“新开用户数”指标，用来激励销售人员多开发新用户。“现有用户反复购置”指标，用来督促销售人员管理好现有用户，保持和用户稳定成交率，预防老用户流失。

　　4、企业销售员回款

　　如前所述，对中小企业来说，要确保资金运行安全，必需重视企业回款问题。有些企业长时期内不能够很好处理该问题而使企业陷入困境。作为企业，要在关键业绩指标设计中加强对回款重视程度。

　　5、消费者反应情况

　　关键包含有用户满意度和用户忠诚度这两个指标。用户满意度就是经过用户对企业满意程度来评价消费者对企业认知情况。用户忠诚度能够经过用户对该企业产品和品牌偏好进行表示。很多企业将反复购置力作为衡量用户忠诚度依据。关键业绩指标设计中增加消费者反应能够很好督促销售人员树立科学营销观，改善她们服务质量和营销方法。

　　另外我们在关键业绩指标设计中，还要考虑销售人员日常管理工作，和销售人员市场表现。比如，销售人员用户造访率等指标。同时，我们也能够其它指标为补充。包含学习和成长、个人行为、个人能力等等。这些指标占权重能够不太大，不过却能够有效地激励销售人员成长，增强销售人员工作动力。

　　同时，现代企业销售员设定KPI考评指标也不应该一成不变，而是依据企业营销战略需要和市场营销环境改变来不停进行调整，调整不仅是各类指标本身，还包含她们在这个考评指标体系里面比重。只有这么我们才能够建立科学绩效考评体系，提升整个营销团体合作精神和战斗力，同时也增强企业销售员对企业归属感。

销售人员绩效考评制度
（一）考评指标：
1、企业对销售人员考评指标有：销售计划（数量）完成率、销售额增加率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、用户意见发生率、新用户开发率、老用户保持率。
2、销售部依据生产、市场等原因负责制订每个月销售人员销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标。
（二）考评频次：
1、月度考评，每个月评分一次。
2、年度考评，企业于第二年元月核实每一位销售员年度考评得分，即销售员年度考评得分=（销售人员该年度12个月度考评分之和）÷12。
3、每个月8日前，销售企业将销售岗位人员（含区域经理）考评表报送人力资源部。
（三）、考评细则：
月度考评得分=（日常工作考评得分×权重70%）＋（出勤×权重30%）
出勤（百分制）：权重30%
当月满勤100分，缺勤1天扣4分。（半天按1天计）
（四）区域经理日常工作考评（100分）：权重70%
1、月报（60分）：月报关键内容包含月工作总结、月工作计划和针对当地市场情况提出合理化方案。
（1）月工作总结要求内容具体，字迹清楚，语句通顺；（20分）
（2）月工作计划要求思绪清楚，内容具体，字迹清楚，语句通顺；（20分）
（3）依据当地实际情况提出近期可操作性强销售方案；（20分）
2、区域经理应针对销售员工周报，认真审查，立即发觉问题并给指导。（10分）
3、区域经理应定时组织销售员培训，每个月最少一次，要求培训内容具体统计。（10分）
4、区域经理应于每个月30日前将月报上报到销售计划部，上报不立即。（10分）
5、区域经理有管理所在区域销售员工责任。销售员工因考评扣分较多或违反企业要求情节严重，所在区域经理依据情况对应扣分。（10分）
注：如连续不上交材料者，视情节轻重给加倍扣分。
（五）销售员日常工作考评（百分制）：权重70%
1、经销商管理方面（30分），出现下列情况，每项扣5分
（1）经销商终端日报（须在发生终端销售当日16：00前上报至各区域计划员）上报不立即；
    （2）未完成每个月网络开发计划；
    （3）终端用户存在问题，经销商未能立即处理；
    （4）没有严格实施企业商务政策，对进货、销量、存货情况不了解；
    （5）经销商出现特殊问题未立即上报领导；
    （6）多种返利表（在每个月25日前上报销售计划部）不立即上报。
2、销售员管理方面（70分）
（1）周报（40分）：认真填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以识别等，此项不得分；
①上周工作总结（10分）：必需如实填写，如发觉和所填内容不符该项不得分；
②下周工作计划（10分）：必需如实填写，如发觉和所填内容不符该项不得分；
③大用户走访情况（10分）：每七天须走访2家以上，并对走访情况在周报上做具体统计，不得漏项。如连续走访同一家大用户将《用户造访纪实》一同上交，如不交者该项不得分；（每项扣3分，2项以上不填者该项不得分）；
④用户造访纪实（10分）：造访用户结束后立即将走访具体情况填写在《用户造访纪事》中以备以后查询；
（2）市场信息反馈（5分）：必需如实填写，如发觉和所填内容不符该项不得分；
（3）产品质量问题反馈（5分）：认真填写，要求做到立即有效；
（4）广告计划表（5分）：每个月13日前报给广告信息部，未按时交付、字迹潦草、难以识别等，每项扣2分；
（5）促销活动计划汇报（5分）：每个月15日前提交到广告信息部，再汇报中说明活动时间、地点、内容、费用计划及预期效果。未按时交付、字迹潦草、难以识别等，每项扣2分；
（6）促销效果评价（5分）：主动配合经销商做好促销活动，活动结束后5日内提交活动总结汇报，上报给广告信息部。如实际活动和上报计划不符、不按时提交活动内容，每项扣2分；
（7）周转车辆管理（5分）：销售员须严格遵守企业《周转车辆管理制度》。如发觉违反《周转车管理制度》中任何一项条款，该考评分数全部扣除。
    注：如连续不上交材料者，视情节轻重给加倍扣分。
    （六）、现场服务代表日常考评（百分制）：权重70%
    1、现场区域服务代表工作素质（10分）：对本岗位业务技术能够熟练掌握10分，基础胜任扣2分；没熟练掌握还需要她人帮助完成扣4—10分，由现场管理组负责考评。
    2、驻区现场区域服务代表去向（10分）：售后服务部各职能部门、特约服务中心反应在工作时间一次找不到扣2分，由此误事造成不良后果扣1—10（特殊情况除外），由现场管理组、函电组、索赔组、技术组、配件组负责考评。
    3、用户投诉（10分）：特约服务中心服务态度不好或服务不立即，造成用户投诉升级一次扣2—5分，引发媒体曝光造成恶劣影响扣5—10分，严重者直至下岗，由现场管理组、函电组负责考评。
    4、特约服务中心工作质量（20分）：区域特约服务中心索赔单填写无误得10分，有空项但不影响核查扣1—2分，工作质量较差影响索赔进度扣5—10分，由索赔组负责考评；区域特约服务中心按时提报配件采购计划得10分，没按时提报计划但对三包服务没造成不良影响扣1—4分，没按时提报计划造成急调件频次多扣3—5分。没按时提报计划并对三包服务造成不良影响扣5—10分，由配件组、函电组负责考评。
    5、各地经销商意见（10分）：对售前、售中、售后服务满意得10分，通常得5分，较差不得分，由函电组负责考评。
    6、走访汇报，月工作计划、总结（10分）：按时提报工作计划、工作总结叙述清楚、全方面得10分，有计划、总结但叙述方面、简单扣2—5分，无走访汇报或月工作总结、计划不得分，由现场管理组负责考评。
    7、内部培训（10分）：无缺席，成绩优异者得10分，缺席一次扣3分，由技术组负责考评。
    8、服务活动（10分）：辖区内开展专题服务活动，帮助组织保障有力并取得主动效果得10分，能够使服务活动较正常开展但效果不够理想扣1—3分，没能正常开展活动扣5—10分，由现场管理组负责考评。
    9、信息反馈（10分）：特殊批量质量问题立即提报反馈信息得10分，不能按时提报质量信息扣1—5分，由现场管理组、技术组考评。
    10、特殊考评项目（10分）：每个月考评中，如发觉特约服务中心虚填、虚报索赔单，发觉一次扣该区域现场代表10分，发觉两次扣该区域现场服务代表30分，发觉两次或两次以上调离岗位。
    （七）考评权限：
    1、采取逐层考评标准。
    2、销售员考评由区域经理评分，由销售计划部负责考评汇总，销售副总经理初审，企业人力资源部复审。
    3、区域经理考评由企业销售计划部责任人评分，销售副总经理初审，企业人力资源部复审。
    4、销售企业部长以上人员考评由销售企业董事长（或授权人）考评。
    （八）薪酬发放
    1、销售员考评得分将作为“每个月薪资”、“年底奖金”、“调职”依据。
    2、月度薪酬=基础工资＋计划完成率考评工资+日常工作考评工资+超计划奖金
    其中：基础工资＝工资总额×50％；
    计划完成率考评工资＝工资总额×35%×计划完成率；
    日常工作考评工资＝工资总额×15%×日常考评得分率。
    销售人职员资考评方案详见《销售企业绩效考评方案》
    注：销售人员其它福利待遇按企业相关要求实施。