公司绩效考核管理及策略规划模板.doc
《公司绩效考核管理及策略规划模板.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《公司绩效考核管理及策略规划模板.doc(37页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、策略性绩效管理绩效管理步骤绩效管理年初工作事项,除了透过绩效考评回顾过去,在展望未来部份,首先是帮助职员绩效改善并计划发展计划;其次便是依据企业和单位目标设定年度工作目标;以后,在年度当中,则须定时沟通激励、指导纠正、培训授权和统计追踪绩效。这整个绩效管理步骤,请参考下图:期初目标设定便是绩效管理制度”计划” (Plan),期中绩效追踪则是”实施” (-Do),期末绩效评核则是”检核” (Check)和”修正” (Action)。所以,要落实绩效管理制度,惟有做好期初计划,才能确保后续实施、检核和修正,即是所谓好开始,是成功二分之一。目标管理依据实证研究,有明确且具挑战性目标,能有效提升绩效。
2、美国著名管理大师Peter F. Drucker于其1954年出版管理实务(The Practice of Management)一书中首倡企业推行目标管理(Management by Objectives, 简称MBO),指出企业每十二个月需有其整体策略目标,然后由职员依据企业目标,设定和本身工作职责相关年度关键工作目标,并于期中追踪实施成效以确保年底企业目标之达成。简言之,目标管理即是职员依据企业目标而设定本身年度工作目标,并自行负责计划、实施、控制、考评管理制度。时至今日,目标管理制度已广为中国外企业所引用。目标管理关键内涵1. 强调关键事项管理 (Key issue managemen
3、t)使主管能集中心力专注于企业目标及其职务中足以产生关鉴性结果业务或必需加以改善事项。 2. 结果取向 (Result-oriented)是以目标实际达成结果作为绩效考评依据;即不讲求苦劳而是重视功劳。 3. 重视双向沟通面谈 (Communication)从目标设定、实施至考评,上司和部属须充份沟通协商,方便了解相互期望。 4. 强调职员自主管理 (Self-control)在目标设定阶段,主管已将期望交待清楚,故在实施过程中,则由部属采自主管理,尽可能自行处理问题,藉可促进职员能力成长。 5. 强调授权 (Delegation)相对职员自主管理,主管则采例外管理(Management by
4、 Exception),即当部属于目标实施过程中遭遇问题时,主管才从旁帮助处理。目标项目个人年度工作目标可区分为策略性目标、作业性目标和个人发展目标,其起源和特征说明以下:一、 策略性目标(Strategic Objectives or Key Issue Management Objectives)关键是承袭全企业或所属单位透过策略性分析(Gap analysis of Key success factors)而衍生目标,通常只有中、高阶主管须设定这类目标。有以下特色:1. 变动性(Dynamic):基础上每十二个月伴随不一样企业或所属部门策略而不一样。 2. 由上而下(Top-Down):
5、为配合企业策略目标或上司目标实施,直接或间接属于本身职责范围内者,应订为目标。在设定这类目标时,应事先参阅企业策略目标和上司目标,或依据单位年度特定需要来计划目标。 二、 作业性目标(Operational Objectives)关键来自于个人工作职责(position accountabilities)。有以下特征:1. 连续性(Stable):每十二个月目标皆相当类似,变动不大,除非工作职责改变。 2. 工作标准要求(Benchmark or milestones):为求绩效维持在某水准之上,故会参考同业标竿,每十二个月设定绩效维持或改善性目标,并尽可能数量化,如以数量、金额、比率、次数或
6、期限表示。 三、个人发展目标(Personal Development Objectives)伴随每十二个月工作目标要求之不一样,故须俱备新知识和技能以改善现有工作能力,顺利完成目标,可列举13项知能发展改善目标。评分标准在每项目标之下,须列出三种不一样评定标准,即满足大部份期望、满足期望和远超出期望,方便测量达成度。比重分配依据目标关键性差异加以权重,总合100%,但个人发展目标不占比重。有句话说:您无法管理您所不能测量(You cannot manage what you cannot measure.),所以不管是身为主管或部属,应尽可能具体描述绩效期望。设定目标标准好目标设定要符合SM
7、ART标准:S (Specific) 要具体M (Measurable) 可衡量(不管质或量)A (Achievable) 有挑战性但可达成R (Relevant) 和本身工作职责相关T (Timeframe) 有期限缺乏上述任一要件,将造成后续实施和考评争议。目标设定过程通常而言,是由上而下指派目标,但若仅是单方面主管指派,部属可能较缺乏认同或自我激励和承诺(Ownership and Commitment),尤其对于资深又主动专业人员。所以,由下而上讨论和确定,是有其必需。目标管理效益除了主管能有效依据企业策略目标要求订定年度工作目标,亦能让部属清楚了解自己当年度关键工作关键,将有限时间和
8、心力放在做正确事,至年底绩效考评时便能有明确考评依据。当个人或单位达成目标时,则企业目标亦已顺利达成,故个人、单位和企业绩效紧密连结,企业经营管理绩效亦能有效提升,企业就有绩效奖金可回馈单位和个人,真正达成双赢局面。目标管理vs.行为评量就企业经营而言,光是管理工作结果(What做什么)是不够,职员怎样达成目标方法(How-怎样做),包含行为和态度,亦是关键,如是否有违反职业道德,企业文化配合和不一样类型工作所要求职能表现等。所以,完整策略性绩效管理应二者兼备,而所占比重,越高阶主管,目标管理比重越高;相反地,越基层职员,则行为评量比重应越高。至于实际比重订定,则依企业和工作性质而有所不一样,
9、只要能更周延管理职员绩效即可。职能评量过去行为评量偏向以人格特征为主,如针对职员配合度,给不相同级评分(如特优、优、一般、需改善、需大幅改善),因较无明确行为指标描述,职员较难具体了解所须达成要求,对于主管而言,亦较易流于主观判定。近几年来,职能观念(Competency Model)已渐风行,主因是职能是从企业策略、愿景、使命所衍生并分析职员所从事工作所需含有能力、行为和态度,并经整理成具体行为事例指针,对主管和部属而言,较易有共同认知。再者,据研究分析,职员含有更完整或更高层次职能,常是高绩效职员,较之往常人格特征评量,和绩效较含有直接关连性。平衡计分卡介绍平衡计分卡系由Robert Ka
10、plan和David Norton于1990年提出来绩效管理新观念,它是提供一个策略实施因果关系思索架构,将企业愿景和策略转换成一套具体、易懂关键绩效指针 (Key Performance Indications, 简写KPI),作为管理阶层绩效追踪和考评管理工具。和传统策略性绩效管理最大不一样之处,是其强调提供一套平衡目标管理工具,亦即怎样平衡短期目标v.s.长久目标,落后指针v.s.领先指标,和硬性客观量度v.s.软性主观量度。好平衡计分卡应用是能清楚勾勒出企业策略实施地图A good Balanced Scorecard tells the story of an organizatio
11、ns Strategy.平衡计分卡四大构面常见平衡计分卡是有以下四个构面:1. 财务构面 (Financial)关键是问企业要达成什么财务结果来增加股东价值?关键范例指针包含: 赢利率 营收成长和组合 成本下降,生产力提升 资产利用和投资绩效 风险管理 2.用户构面 (Customer)关键是问要达成财务目标,怎样计划用户服务实施策略?关键范例指针包含: 市场拥有率 用户延续率 用户争取率 用户满意率 (时间/品质/价格) 用户赢利率 3.企业内部步骤构面 (Internal Business Process)关键是问为了满足用户和股东,我们在那些步骤必需表现卓越?我们怎样提升创新/营运/售后
12、服务步骤生产力、品质和速度?关键范例指针包含: 时效 品质/正确性 成本 4.学习成长构面 (Learning & Development)关键是问为了达成策略目标,企业应怎样改善现有管理信息系统和管理制度并提升职员能力?关键范例指针包含: 职员适职率 职员满意度 职员离职率 职员生产力 平衡计分卡四个管理步骤一、澄清并诠释策略由企业高阶主管将企业欲达成企业愿景(vision)和策略加以澄清,确定那些是企业所要追求目标和所要评量量度。二、沟通并连结策略目标和量度将企业愿景(vision)和策略充份和职员沟通,让企业职员全部了解到自己所处职位角色目标,同时能结合企业策略目标和量度。三、设定指标并
13、校准策略行动方案将量度设定成可衡量指标 (KPI)。平衡计分卡(BSC)可帮助企业在建立指标以后,对于部分含有突破性指针做品质、步骤等方面改造;亦即调整策略行动方案,以符合所设定目标。四、加强策略回馈和学习在此阶段中,关键是要让经营管理阶层人员对于之前所设定策略目标和量度是否能够完全达成预设财务、用户、企业内部步骤、学习和成长等各层面要求,有检讨改善机会。假使没有达成话,经营管理阶层可针对策略目标或整个计划立即进行补救动作。平衡计分卡作为策略管理架构步骤平衡计分卡各构面策略展开一、 决定企业经营策略关键在展开平衡计分卡各构面策略前,首先经营团体须清楚布达企业当年度经营策略关键和目标。在微利时代
14、今日,企业经营策略关键趋势大多以损益优先,常见策略目标是以增加营收和降低成本为主。二、 决定财务构面策略基于企业策略关键,展开并设定相关连财务构面策略。三、 决定用户构面策略在决定财务策略后,则须决定用户策略,以确保达成预期财务目标。四、 决定内部步骤构面策略为顺利达成用户策略目标,那些步骤是关键步骤,怎样有效建立或提升步骤效率和效能,需要那些步骤管理策略。五、 决定学习成长构面策略要达成步骤策略管理目标,职员那些知识、技能和态度需提升,以提升生产力,进而达成企业所设定步骤、用户和财务目标。透过上述由上而下因果关系推衍和由下而上达成确定,便可有效讨论出企业经营方向策略地图(Roadmap)。另
15、附下图方便叙述这四构面之间策略关连性。关键绩效衡量指针建立在前一单元提到平衡计分卡各构面策略关键怎样展开后,今天则将介绍怎样建立各构面策略关键关键绩效管理指针 (Key Performance Indicators, 简称KPI)。关键绩效管理指针建立,关键目标为具体提供经营层主管,相关策略关键实施情况信息,就仿佛飞机驾驶员需依靠仪表板提供相关风向、高度等信息,来调整飞行以顺利达成目地一样;对企业而言,知道自己企业经营处于何种情况,是极为关键管理活动。诚如美国俚语所言:你评定什么,就得到什么。(You get what you measure.)要掌握企业是否能达预定经营目标,绝对需要部分衡量
16、指标。将衡量指针数值化、搜集数据窗体(data)、或借着图表化方法展现等,即可进行一目了然管理。关键绩效衡量指针种类一、领先指标(leading indicator)反应出现在行为,对未来可能造成结果。该指针又被称为绩效驱动原因(Performance drivers),以显示落后指标可否达成之早期讯号。二、落后指标(lagging indicator):反应出过去行为结果,即结果衡量指标 (Outcome measures),通常是财务 性指标。落后指标是结果面指针,当发觉落后目标要求时,通常为时已晚。有些人比方,若企业只设落后指标,就宛如只看后照镜开车,当路况笔直良好时,尚可应付,若遇崎岖
17、山路,恐险境百出了;相反地,若只设领先指标,虽较易预期落后指标完成,但就好比马拉松赛跑一样,一开始跑第一名,不见得最终是第一个抵达终点站。所以,最好两种指标兼具,以达指标管理平衡性。所附下图,即能清楚叙述各构面策略关键和领先、落后指标建立之关系。透过上述由上而下因果关系推衍和由下而上达成确定,便可有效讨论出企业经营方向策略地图(Roadmap)。另附下图方便叙述这四构面之间策略关连性。企业导入平衡计分卡注意事项企业导入平衡计分卡好处,是较能将企业愿景和策略转换成具体行动,并较能平衡传统财务目标和前瞻性非财务目标,以期不仅能达成短期目标,亦能追求永续经营。有些企业经营主管表示,过去若企业策略计划
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 公司 绩效考核 管理 策略 规划 模板
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【丰****】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【丰****】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。