大型集团公司商学院培训综合体系建设专业方案经典.docx
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1、2015集团有限公司ChengDu Cameido Shoes Co.,LTD.商学院培训体系建设方案审核:_ 审批:_文件编写:集团人力行政中心编写日期:2014年11月目录第一章:基础概要一、培训工作标准、目标及适用范围二、职责分工第二章 商学院管理委员会一、商学院架构二、 建立商学院培训管理委员会:(以下简称委员会)第三章 商学院培训体系框架一、培训组织框架二、培训内容框架三、培训方法框架第四章 培训需求管理一、培训需求分析对象二、步骤:三、培训需求调查第五章 商学院内部讲师选拔评审及培养一、 内部讲师选拔:设定标准和规范循环选拔模式二、 内部讲师培养:成长路径和培养方法三、 内部讲师使
2、用、管理和有效激励四、 方案整体思绪五、 内部讲师评审和选拔步骤第六章 商学院课程研发一、商学院课程开发标准二、基层管理人员培训课程三、新进人员培训课程四、在职职员五、课程开发立项六、课程开发结果七、课程开发激励第七章 建立科学培训考评体系一、效果评定分类二、生产职员培训考评三、干部培训考评第八章 培训档案管理一、关键内容二、职员培训档案三、讲师培训档案第九章 培训课程体系编排第一章 总则本方案为-1号工程,关键内容为集团商学院年度培训工作具体内容、时间安排和费用预算等。编制本方案目标在于加强培训工作管理。提升商学院培训工作计划性、有效性和针对性,使培训工作能够有效地配合推进企业战略方向和年度
3、经营目标实现。一、目标为实现企业“以人为本、以能为本”人才战略理念,快速提升企业全员综合素质,加强培训管理,确保培训工作有序、有效开展,保障企业战略目标实现,特制订本制度。二、标准2.1战略导向标准:依据集团或机构经营战略和年度经营目标制订培训计划,使培训和集团或机构长远发展相结合;2.2 投入产出标准:培训是企业一个投资行为,更是企业产出基础;2.3学以致用标准:依据企业和职员发展设计合理培训计划和课题,并促进受训学员将培训内容利用到工作中。三、适用范围:集团全体职员(含各分企业)四、商学院培训工作目标1. 建立完善企业运作体系和步骤,确保企业高效运作;2. 宣传和发展集团企业文化,建立职员
4、尤其是新职员对企业归属感和认同感;3. 使全部干部年内最少平均享受40小时培训;在职人员十二个月内最少享受10小培训;4. 关键推进中,基层干部管理技能培训,以确保各部门具体工作保质保量完成;5. 完善培训课程体系,确保培训内容和企业文化一致性;6. 打造“关键岗位技能培训”、“企业基础工程建设培训”和“干部能力拓展训练”三个系列品牌课程;7. 建立内外培训师队伍,确保培训师资胜任力和实际培训效果;8. 推行交叉培训,实现企业资源分享。二、管理职责1.集团人力行政中心:1) 负责企业内训练地点安排、资料管理,企业外训安排,教育训练实施、考评及统计。2) 负责编制集团所辖机构培训计划;3) 负责
5、同意各培训岗位工作人员任职要求;4) 负责组织对培训效果进行评定;2.各分企业人力资源部:1) 负责季度、年度培训计划制订及监督实施;2) 负责职员岗前基础培训;3) 编制本企业职员岗位工作人员任职要求;4) 负责本企业职员岗位技能培训;5) 落实其它部门提出培训申请;6) 组织对培训效果进行跟踪转化及评定;7) 负责本机构培训活动组织;8) 负责职员培训档案管理。第二章 商学院管理委员会一、商学院定位1、商学院作为集团培训体系管理机构和实施平台,整合内外部培训资源,建立商学院协同优势;2、经过商学院培训,确保满足集团战略发展对知识、能力或意识需要,促进集团战略实现;3、传输卡美多文化价值观,
6、增强企业凝聚力;4、经过商学院培训,促进职员愈加快提升本身能力,以满足岗位或集团发展需要,同时也愈加好实现职员自我提升需要,确保个人绩效和组织绩效及提升,增强企业关键竞争力。一、商学院架构商学院院长商学院实施院长院长培训管理部课程研发讲师团评定团三、 建立商学院培训管理委员会:(以下简称委员会)1.委员会组员:1) 院长:由集团董事长担任。2) 实施院长:由集团人力行政中心责任人担任。3) 培训管理部部长:由集团人力行政中心培训责任人担任。4) 讲师团组长:从集团内部讲师队伍中选聘有能力者兼任。5) 课程研发组组长:从集团内部选拔有能力、有意愿并经考评适任人员兼任。6) 组员:由集团内各机构人
7、力资源部门负责培训人员担任。7) 讲师:从集团内部选拔有能力、有意愿并经考评适任人员兼任。8) 课程开发研究员:从集团内部选拔有能力、有意愿并经考评适任人员兼任。2、职责:1) 院长:确定商学院方向、同意商学院组织结构、预算、方案等。2) 实施院长:商学院体系建设、课程计划,按权限同意任免、费用、方案等。3) 培训管理部部长:建立商学院具体实施细则,并实施。4) 讲师团组长:评定讲师讲课能力、采取多种有效手段培养讲师、完成各类培训计划。5) 课程研发组组长:率领研发人员研讨集团出现多种实际问题,并提出有效培训处理方法。完成研发任务。6) 组员:参与培训体系建设,负责培训实施及训后转化。7) 讲
8、师:负责课程讲授、训后转化、在职教导,并参与课程开发。8) 课程开发研究员:在对集团业务深入研究基础上,依据战略发展对人员能力需要,开发有针对性专题内部课程。3. 委员会性质: 商学院培训管理委员会为企业培训之管理机构,直属于董事长管理。4. 委员会之职责:实施培训计划,组织和主导本企业各项培训活动正常开展;培训和考评培训师胜任能力和培训效果;稽核受训学员训练目标达成情况;5. 委员会工作细则1) 每次培训活动,必需有四名以上委员会组员组织考评小组参与,并对当次培训活动,以积分形式作出书面考评;各季度考评小组名单以下:(表一)考评小组安排表季度名单第一季度第二季度第三季度第四季度备注考评小组名
9、单组长组员2) 每个月二十五日前,召开常务委员会议,总结本月培训工作之得失,审核和确定下月度培训课程,并以画面形式,公布下个月度企业具体培训计划。3) 依据本计划之考评条例,审查本季度培训考评小组季度培培训考评汇报,并于季度最终30天三十日前,召开常务扩大会议(遇公休日顺延),通报本季度各项考评结果。向企业递交季度培训考评汇报。第三章 商学院培训体系框架一、培训组织框架为加强培训管理,确保培训有些人抓,有些人管,责任层层分解,确定如实施三级培训管理机制。1. 一级培训机构为集团级:由集团人力行政中心负责安排企业全体职员、分企业主任级以上职员(含主任)培训,和集团人力行政中心统一安排企业范围业务
10、培训。责任人为企业集团人力行政中心责任人;2. 二级培训机构为分企业级:指由分企业人力资源部责任人安排分企业全体职员培训。责任人为分企业人力资源部负责任人。以上各级培训机构责任人应将本级培训需求、培训计划、培训计划实施情况、考评情况立即和人力资源部和各级部门沟通。3. 三级培训机构为部门级:指由各职能系统安排部门全体职员培训,责任人为部门责任人二、培训内容框架良好绩效产生需要三个条件知识、技能、态度,所以培训内容从围绕这三个专题开展,以达成良好绩效,促进步骤加速打下基础;培训内容共划分为六大模块:管理知识模块、贮备干部建设模块、岗位技能模块、新职员培训模块、企业文化及制度步骤模块、学历促进模块
11、1.管理知识模块针对高、中、基不一样层别管理者提供不一样层别管理知识和技能培训,以提升管理者管理素质;依据年度业务关键确定年度通用管理技能培训。2.贮备干部建设模块基于处理企业现实及未来发展需要管理类人才,以各业务系统为关键,关键放在处理工作中欠缺能力、处理现实工作中问题和未来需要培训,角色转变、职业技能提升、管理技能培养等。3.岗位技能模块不一样职能部门职员立即更新专业知识,不停提升岗位专业技能。4.新职员培训模块新职员在开展工作前,由总部人力资源部或分企业人事行政部门进行通用知识培训(视情况进行面授或提供自学教材)。同时,还将经过带导师制度对新职员进行系统完整、针对性地业务知识和技能培训。
12、5.企业文化及制度步骤模块为了推行新或经改良企业企业文化、管理体系、实施新管理方法、行为规范。内容包含以下:如职员行为规范、行为准则等;管理制度步骤等方面培训等。6.在职学历进修模块依据业务需要和企业构筑人才高地战略,安排优异职员及中高层领导等参与针对性外派培训。以在职大学及硕士课程内容为主。7.资格认证培训7.1企业激励职员持证上岗,企业发明条件使她们知识不停更新,每十二个月对于这些职员给培训和考评支持,资格认证合格职员学习费用企业给报销,认证不合格标准上不予报销;7.2 标准所管理干部每十二个月必需经过培训考评持证上岗。三、培训方法框架各类培训结合集团管理现实状况,在努力争取培训效果最大化
13、情况下确定灵活培训方法。1.新职员导师制度新职员入职,人力资源部将安排专员引导新职员快速进入工作角色,组长以上管理人员才能含有导师资格,导师有义务科学合理地教导新职员工作,并率领新职员在短时间内全方面了解企业文化,熟悉企业制度及工作职责,指导新职员顺利完成工作,并在十二个月内对之连续沟通和业务指导。2.定时阅读+读后会谈针对管理中存在问题,要求在一定时间内阅读完指定教材、书籍或杂志(这些材料是针对工作中出现问题而确定)。读完以后针对工作中出现问题写读后感想,并据此对工作中出现问题进行分析并写出处理方案。3.视频/在线培训3.1 集团商学院统一购置、制作、更新培训视频教材,视频教材紧紧围绕工作需
14、要。3.2 集团商学院和部门责任人指定专员总部讲解,分企业既定时间内组织观看。3.3 网络在线学习。建立卡美多商学院网上学习平台。实现全员在线学习。4.现场讲授:含有经商学院认可内部培训师或外部培训师现场培训;系统标杆经验介绍等。5.职务代理:适适用于关键岗位,为预防人员异动影响工作正常开展而确立,人员以关键岗位为主。6.外派培训:因工作需要且没有安排或不能提供内部培训,可参与社会上专业培训机构或院校所组织培训。7.专题研究:为充足总结企业内部经验,集团组织各职能部门、分企业负责对管理中存在问题确定专题,组织讨论以帮助大家认识和处理问题。8.激励自主学习:为充足满足职员个性化培训需求,支持职员
15、参与社会学习。依据职员需求和本身职业发展,在自主选择、妥善处理学习和工作关系基础上,大力支持职员参与社会及行业举行地意在提升职业意识,增强领导力和业务管理能力,拓展知识面各类专业或专题培训。9.把多种形式会议和相关培训内容结合起来,依据情况设置专题培训内容。10.户外拓展训练:商学院每十二个月组织两次或以上职员户外拓展训练,需要各机构/部门提出,经集团领导审核后实施。四、 商学院实施步骤培训输出培训实施培训输入第四章 培训需求管理为有针对性培训提升有效性,深入了解特定工作实际需求和任职者现有能力之间距离,即理想工作绩效,特制订培训需求管理。一、培训需求分析对象1. 职员需求:关键依据职员个人职
16、业生涯计划和职员含有知识技能等。2. 企业需求:一是企业发展战略和发展计划和目标,了解企业未来3年内发展计划,如:计划会产生人才需求,检验企业人才需求是否内部含有,假如不含有,是否经过内部培训来处理等;二是绩效考评,绩效考评是发觉职员产生不良绩效原因,假如这些原因是因为职员本身原因产生,就需要寻求职员还缺乏什么,找到职员不足或缺失;三是岗位任职资格要求(既:岗位胜任素质模型)。四是招聘产生需求,关键调查范围关键是企业领导层和管理层。 3. 市场需求:特指市场需求和用户需求,用户需求决定企业发展方向,企业发展方向决定人才需求,人才需求满足由人才市场供给决定。了解用户需求,就了解企业未来需要什么人
17、才,当企业缺失时候,就能够用企业内部培训来满足,也可经过外部招聘来满足。二、步骤:第一步:查找绩效差距。第二步:寻求差距原因。第三步:确定处理方案;第四步:人员分析之人才素质模型(1.职员知识结构;2.职员年纪结构;3.职员能力分析)。三、培训需求调查1.调查分类1.1 依据时间分:分为年度培训需求调查和临时培训需求调查。1.2 依据范围分:分为集团培训需求调查和各分企业培训需求调查。2.提议调查2.1 年度培训需求调查,由集团人力行政中心提议并主导,各分企业配合实施。2.2 临时培训需求调查,依据培训需求提出需要,由需要提议机构人力资源部门主导实施,该机构内其它部门、或集团内其它分企业配合。
18、3.调查时间3.1 年度培训需求调查通常在每十二个月11月(各类时间,需要看集团整体上安排)第一个工作周提议,并于12月第二个工作周完成。3.2临时培训需求调查,依据需求原因确定调查计划,并按计划阶段性推进。通常最多应在30天内完成。4.调查范围4.1 年度培训需求调查:通常在全集团范围内进行,但分机构、分部门进行。4.2 临时培训需求调查:依据培训需要,选择代表性人员进行。5.调查内容5.1 机构:过往培训统计(培训需求调查、培训计划、培训实施统计、培训评定)5.2 个人:对培训认知,对所在单位或集团认知,培训意愿、现在工作问题或困境6.调查方法6.1 问卷式:由提议单位制订符合当次调查要求
19、、统一调查问卷,发放给调查人群,填写完后收回进行统计分析。6.2 访谈式:由提议单位依据当次调查要求制订访谈提要,选择要访谈样本人群,约定访谈时间,依据访谈结果,整理汇总成调查结果。6.3 查阅式:由提议单位依据当次调查要求,选择需要被查阅资料范围,制订需要查阅绩效考评统计、奖惩统计、学习统计等。6.4 观察式:由提议单位依据当次调查要求,选择需要被观察人群,制订需要观察关键行为特征。6.5 绩效考评分析法:分析绩效不佳问题所在,原因所在、责任部门和人员所在,针对性地提出步骤能力改善计划和个人能力提升计划;分析职员行为表现,得出文化、制度、技能等方面培训需求。6.6 通常应将最少两种方法结合使
20、用,以增加调查有效性。7.调查结果应用7.1由集团提议年度培训需求调查,最终形成集团年度培训需求调查汇报,并依据该汇报制订集团年度培训计划。7.2由机构人力资源部门提议临时培训需求调查,最终形成某机构专题培训需求调查汇报,并依据该汇报制订专题培训计划。 7.3培训需求调查过程中所取得资料,及调查汇报,作为培训档案保留,按集团档案管理要求操作。第五章 商学院内部讲师选拔评审及培养依据卡美多集团人才培养基础战略,关键进行内部讲师队伍建设和培养。形成企业内部无形资产和竞争优势。内部讲师队伍建设和培养三个步骤:一、内部讲师选拔:设定标准和规范循环选拔模式二、内部讲师培养:成长路径和培养方法三、内部讲师
21、使用、管理和有效激励四、方案整体思绪(表二)选拔培养使用、管理和激励附录一、基础步骤二、标准三、报名条件及要求四、选拔形式一、内部讲师关键能力素质模型二、成长路径三、培养方法一、使用二、管理1、档案管理2、学习和活动管理3、保密管理一、自研课程要求二、评审委员会附件:自研课程审核标准五 内部讲师评审和选拔步骤 1.选拔步骤评审方案发文通知成立评审委员会组织报名组织评委审核报名材料组织现场评审确定内部讲师名单颁发聘书及公告培养和管理2.内部讲师选拔标准1) 内部讲师可覆盖各个专业领域(销售、技术、生产、内部管理等)。2) 内部讲师可覆盖各个层级(中高层、基层、一般职员)。3) 内部讲师所讲课题要
22、结合企业发展,除内部积累经典课题外,激励创新、激励引进。3.内部讲师申报条件1) 大专以上学历,在企业工作六个月以上;2) 在团体管理、业务管理、生产管理、专业知识等方面含有较为丰富经验,并在擅长领域有所研究;3) 含有较强语言表示能力和感染力;4) 有意愿和精力投入培训工作中;5) 愿意分享自己掌握新资讯、新知识、新技能,愿意奉献自己工作心得和经验;6) 企业高层管理人员自动纳入内部讲师队伍。4.内部讲师申报方法及要求1) 人力资源部预选设定课程体系及具体课题范围(如表四-1),在此范围内有讲课经验或有相关知识贮备人员可填写“内部讲师申报表”提交人力资源部进行报名课程体系(表三)序号课程体系
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