大型集团公司商学院培训综合体系建设专业方案经典.docx

2015

集团有限公司
ChengDu Cameido Shoes Co.,LTD.

商学院培训体系建设方案

审核：__________ 审批：__________

文件编写：集团人力行政中心
编写日期：2014年11月

目录
第一章：基础概要
一、培训工作标准、目标及适用范围
二、职责分工
第二章 商学院管理委员会
一、商学院架构
二、 建立商学院培训管理委员会：（以下简称委员会）
第三章 商学院培训体系框架
一、培训组织框架 
二、培训内容框架 
三、培训方法框架 
第四章 培训需求管理
一、培训需求分析对象
二、步骤：
三、培训需求调查
第五章 商学院内部讲师选拔评审及培养
一、 内部讲师选拔：设定标准和规范循环选拔模式
二、 内部讲师培养：成长路径和培养方法
三、 内部讲师使用、管理和有效激励
四、 方案整体思绪
五、 内部讲师评审和选拔步骤
第六章 商学院课程研发
一、商学院课程开发标准
二、基层管理人员培训课程
三、新进人员培训课程
四、在职职员
五、课程开发立项
六、课程开发结果
七、课程开发激励
第七章 建立科学培训考评体系
一、效果评定分类
二、生产职员培训考评
三、干部培训考评
第八章 培训档案管理
一、关键内容
二、职员培训档案
三、讲师培训档案
第九章 培训课程体系编排

第一章 总则

本方案为-1号工程，关键内容为集团商学院年度培训工作具体内容、时间安排和费用预算等。编制本方案目标在于加强培训工作管理。提升商学院培训工作计划性、有效性和针对性，使培训工作能够有效地配合推进企业战略方向和年度经营目标实现。
一、目标
为实现企业“以人为本、以能为本”人才战略理念，快速提升企业全员综合素质，加强培训管理，确保培训工作有序、有效开展，保障企业战略目标实现，特制订本制度。
二、标准
2.1战略导向标准：依据集团或机构经营战略和年度经营目标制订培训计划，使培训和集团或机构长远发展相结合；
2.2 投入产出标准：培训是企业一个投资行为，更是企业产出基础；
2.3学以致用标准：依据企业和职员发展设计合理培训计划和课题，并促进受训学员将培训内容利用到工作中。
三、适用范围：
集团全体职员（含各分企业）
四、商学院培训工作目标
1. 建立完善企业运作体系和步骤，确保企业高效运作；
2. 宣传和发展集团企业文化，建立职员尤其是新职员对企业归属感和认同感；
3. 使全部干部年内最少平均享受40小时培训；在职人员十二个月内最少享受10小培训；
4. 关键推进中，基层干部管理技能培训，以确保各部门具体工作保质保量完成；
5. 完善培训课程体系，确保培训内容和企业文化一致性；
6. 打造“关键岗位技能培训”、“企业基础工程建设培训”和“干部能力拓展训练”三个系列品牌课程；
7. 建立内外培训师队伍，确保培训师资胜任力和实际培训效果；
8. 推行交叉培训，实现企业资源分享。
二、管理职责
1.集团人力行政中心：
1) 负责企业内训练地点安排、资料管理，企业外训安排，教育训练实施、考评及统计。
2) 负责编制集团所辖机构培训计划；
3) 负责同意各培训岗位工作人员任职要求；
4) 负责组织对培训效果进行评定；
2.各分企业人力资源部：
1) 负责季度、年度《培训计划》制订及监督实施；
2) 负责职员岗前基础培训；
3) 编制本企业职员岗位工作人员任职要求；
4) 负责本企业职员岗位技能培训；
5) 落实其它部门提出培训申请；
6) 组织对培训效果进行跟踪转化及评定；
7) 负责本机构培训活动组织；
8) 负责《职员培训档案》管理。

第二章 商学院管理委员会

一、商学院定位
1、商学院作为集团培训体系管理机构和实施平台，整合内外部培训资源，建立商学院协同优势；
2、经过商学院培训，确保满足集团战略发展对知识、能力或意识需要，促进集团战略实现；
3、传输卡美多文化价值观，增强企业凝聚力；
4、经过商学院培训，促进职员愈加快提升本身能力，以满足岗位或集团发展需要，同时也愈加好实现职员自我提升需要，确保个人绩效和组织绩效及提升，增强企业关键竞争力。
一、商学院架构
商学院院长

商学院实施院长院长

培训管理部
课程研发
讲师团
评定团

三、 建立商学院培训管理委员会：（以下简称委员会）
1.委员会组员：
1) 院长：由集团董事长担任。
2) 实施院长：由集团人力行政中心责任人担任。
3) 培训管理部部长：由集团人力行政中心培训责任人担任。
4) 讲师团组长：从集团内部讲师队伍中选聘有能力者兼任。
5) 课程研发组组长：从集团内部选拔有能力、有意愿并经考评适任人员兼任。
6) 组员：由集团内各机构人力资源部门负责培训人员担任。
7) 讲师：从集团内部选拔有能力、有意愿并经考评适任人员兼任。
8) 课程开发研究员：从集团内部选拔有能力、有意愿并经考评适任人员兼任。
2、职责：
1) 院长：确定商学院方向、同意商学院组织结构、预算、方案等。
2) 实施院长：商学院体系建设、课程计划，按权限同意任免、费用、方案等。
3) 培训管理部部长：建立商学院具体实施细则，并实施。
4) 讲师团组长：评定讲师讲课能力、采取多种有效手段培养讲师、完成各类培训计划。
5) 课程研发组组长：率领研发人员研讨集团出现多种实际问题，并提出有效培训处理方法。完成研发任务。
6) 组员：参与培训体系建设，负责培训实施及训后转化。
7) 讲师：负责课程讲授、训后转化、在职教导，并参与课程开发。
8) 课程开发研究员：在对集团业务深入研究基础上，依据战略发展对人员能力需要，开发有针对性专题内部课程。
3. 委员会性质：
商学院培训管理委员会为企业培训之管理机构，直属于董事长管理。
4. 委员会之职责：
实施培训计划，组织和主导本企业各项培训活动正常开展；培训和考评培训师胜任能力和培训效果；稽核受训学员训练目标达成情况；
5. 委员会工作细则
1) 每次培训活动，必需有四名以上委员会组员组织考评小组参与，并对当次培训活动，以积分形式作出书面考评；各季度考评小组名单以下：（表一）
考评小组安排表
季度
名单
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
备注
考评小
组名单
组长

组员

2) 每个月二十五日前，召开常务委员会议，总结本月培训工作之得失，审核和确定下月度培训课程，并以画面形式，公布下个月度企业具体培训计划。
3) 依据本计划之考评条例，审查本季度培训考评小组《季度培培训考评汇报》，并于季度最终30天三十日前，召开常务扩大会议（遇公休日顺延），通报本季度各项考评结果。向企业递交《季度培训考评汇报》。

第三章 商学院培训体系框架

一、培训组织框架 
为加强培训管理，确保培训有些人抓，有些人管，责任层层分解，确定如实施三级培训管理机制。 
1. 一级培训机构为集团级：由集团人力行政中心负责安排企业全体职员、分企业主任级以上职员（含主任）培训，和集团人力行政中心统一安排企业范围业务培训。责任人为企业集团人力行政中心责任人； 
2. 二级培训机构为分企业级：指由分企业人力资源部责任人安排分企业全体职员培训。责任人为分企业人力资源部负责任人。 
以上各级培训机构责任人应将本级培训需求、培训计划、培训计划实施情况、考评情况立即和人力资源部和各级部门沟通。
3. 三级培训机构为部门级：指由各职能系统安排部门全体职员培训，责任人为部门责任人
二、培训内容框架 
良好绩效产生需要三个条件——知识、技能、态度，所以培训内容从围绕这三个专题开展，以达成良好绩效，促进步骤加速打下基础；培训内容共划分为六大模块：管理知识模块、贮备干部建设模块、岗位技能模块、新职员培训模块、企业文化及制度步骤模块、学历促进模块 
1.管理知识模块 
针对高、中、基不一样层别管理者提供不一样层别管理知识和技能培训，以提升管理者管理素质；依据年度业务关键确定年度通用管理技能培训。 
2.贮备干部建设模块 
基于处理企业现实及未来发展需要管理类人才，以各业务系统为关键，关键放在处理工作中欠缺能力、处理现实工作中问题和未来需要培训，角色转变、职业技能提升、管理技能培养等。 
3.岗位技能模块 
不一样职能部门职员立即更新专业知识，不停提升岗位专业技能。 
4.新职员培训模块 
新职员在开展工作前，由总部人力资源部或分企业人事行政部门进行通用知识培训（视情况进行面授或提供自学教材）。同时，还将经过带导师制度对新职员进行系统完整、针对性地业务知识和技能培训。 
5.企业文化及制度步骤模块 
为了推行新或经改良企业企业文化、管理体系、实施新管理方法、行为规范。内容包含以下：如职员行为规范、行为准则等；管理制度步骤等方面培训等。 
6.在职学历进修模块 
依据业务需要和企业构筑人才高地战略，安排优异职员及中高层领导等参与针对性外派培训。以在职大学及硕士课程内容为主。 
7.资格认证培训
7.1企业激励职员持证上岗，企业发明条件使她们知识不停更新，每十二个月对于这些职员给培训和考评支持，资格认证合格职员学习费用企业给报销，认证不合格标准上不予报销；
7.2 标准所管理干部每十二个月必需经过培训考评持证上岗。
三、培训方法框架 
各类培训结合集团管理现实状况，在努力争取培训效果最大化情况下确定灵活培训方法。 
1.新职员导师制度 
新职员入职，人力资源部将安排专员引导新职员快速进入工作角色，组长以上管理人员才能含有导师资格，导师有义务科学合理地教导新职员工作，并率领新职员在短时间内全方面了解企业文化，熟悉企业制度及工作职责，指导新职员顺利完成工作，并在十二个月内对之连续沟通和业务指导。 
2.定时阅读+读后会谈 
针对管理中存在问题，要求在一定时间内阅读完指定教材、书籍或杂志（这些材料是针对工作中出现问题而确定）。读完以后针对工作中出现问题写读后感想，并据此对工作中出现问题进行分析并写出处理方案。 
3.视频/在线培训 
3.1 集团商学院统一购置、制作、更新培训视频教材，视频教材紧紧围绕工作需要。 
3.2 集团商学院和部门责任人指定专员总部讲解，分企业既定时间内组织观看。 
3.3 网络在线学习。建立卡美多商学院网上学习平台。实现全员在线学习。
4.现场讲授：含有经商学院认可内部培训师或外部培训师现场培训；系统标杆经验介绍等。 
5.职务代理：适适用于关键岗位，为预防人员异动影响工作正常开展而确立，人员以关键岗位为主。 
6.外派培训：因工作需要且没有安排或不能提供内部培训，可参与社会上专业培训机构或院校所组织培训。 
7.专题研究：为充足总结企业内部经验，集团组织各职能部门、分企业负责对管理中存在问题确定专题，组织讨论以帮助大家认识和处理问题。 
8.激励自主学习：
为充足满足职员个性化培训需求，支持职员参与社会学习。依据职员需求和本身职业发展，在自主选择、妥善处理学习和工作关系基础上，大力支持职员参与社会及行业举行地意在提升职业意识，增强领导力和业务管理能力，拓展知识面各类专业或专题培训。 
9.把多种形式会议和相关培训内容结合起来，依据情况设置专题培训内容。 
10.户外拓展训练：商学院每十二个月组织两次或以上职员户外拓展训练，需要各机构/部门提出，经集团领导审核后实施。
四、 商学院实施步骤
培训输出
培训实施
培训输入

第四章 培训需求管理

为有针对性培训提升有效性，深入了解特定工作实际需求和任职者现有能力之间距离，即理想工作绩效，特制订培训需求管理。
一、培训需求分析对象
1. 职员需求：关键依据职员个人职业生涯计划和职员含有知识技能等。
2. 企业需求：一是企业发展战略和发展计划和目标，了解企业未来3年内发展计划，如：计划会产生人才需求，检验企业人才需求是否内部含有，假如不含有，是否经过内部培训来处理等；二是绩效考评，绩效考评是发觉职员产生不良绩效原因，假如这些原因是因为职员本身原因产生，就需要寻求职员还缺乏什么，找到职员不足或缺失；三是岗位任职资格要求（既：岗位胜任素质模型）。四是招聘产生需求，关键调查范围关键是企业领导层和管理层。
3. 市场需求：特指市场需求和用户需求，用户需求决定企业发展方向，企业发展方向决定人才需求，人才需求满足由人才市场供给决定。了解用户需求，就了解企业未来需要什么人才，当企业缺失时候，就能够用企业内部培训来满足，也可经过外部招聘来满足。　
二、步骤：
第一步：查找绩效差距。
第二步：寻求差距原因。
第三步：确定处理方案；
第四步：人员分析之人才素质模型（1.职员知识结构；2.职员年纪结构；3.职员能力分析）。
三、培训需求调查
1.调查分类
1.1 依据时间分：分为年度培训需求调查和临时培训需求调查。
1.2 依据范围分：分为集团培训需求调查和各分企业培训需求调查。
2.提议调查
2.1 年度培训需求调查，由集团人力行政中心提议并主导，各分企业配合实施。
2.2 临时培训需求调查，依据培训需求提出需要，由需要提议机构人力资源部门主导实施，该机构内其它部门、或集团内其它分企业配合。
3.调查时间
3.1 年度培训需求调查通常在每十二个月11月（各类时间，需要看集团整体上安排)第一个工作周提议，并于12月第二个工作周完成。
3.2 临时培训需求调查，依据需求原因确定调查计划，并按计划阶段性推进。通常最多应在30天内完成。
4.调查范围
4.1 年度培训需求调查：通常在全集团范围内进行，但分机构、分部门进行。
4.2 临时培训需求调查：依据培训需要，选择代表性人员进行。
5.调查内容
5.1 机构：过往培训统计(培训需求调查、培训计划、培训实施统计、培训评定)
5.2 个人：对培训认知，对所在单位或集团认知，培训意愿、现在工作问题或困境
6.调查方法
6.1 问卷式：由提议单位制订符合当次调查要求、统一调查问卷，发放给调查人群，填写完后收回进行统计分析。
6.2 访谈式：由提议单位依据当次调查要求制订访谈提要，选择要访谈样本人群，约定访谈时间，依据访谈结果，整理汇总成调查结果。
6.3 查阅式：由提议单位依据当次调查要求，选择需要被查阅资料范围，制订需要查阅绩效考评统计、奖惩统计、学习统计等。
6.4 观察式：由提议单位依据当次调查要求，选择需要被观察人群，制订需要观察关键行为特征。
6.5 绩效考评分析法：分析绩效不佳问题所在，原因所在、责任部门和人员所在，针对性地提出步骤能力改善计划和个人能力提升计划；分析职员行为表现，得出文化、制度、技能等方面培训需求。
6.6 通常应将最少两种方法结合使用，以增加调查有效性。
7.调查结果应用
7.1由集团提议年度培训需求调查，最终形成《集团年度培训需求调查汇报》，并依据该汇报制订《集团年度培训计划》。
7.2由机构人力资源部门提议临时培训需求调查，最终形成某机构专题培训需求调查汇报，并依据该汇报制订专题培训计划。
7.3培训需求调查过程中所取得资料，及调查汇报，作为培训档案保留，按集团档案管理要求操作。

第五章 商学院内部讲师选拔评审及培养

依据卡美多集团人才培养基础战略，关键进行内部讲师队伍建设和培养。形成企业内部无形资产和竞争优势。内部讲师队伍建设和培养三个步骤：
一、内部讲师选拔：设定标准和规范循环选拔模式
二、内部讲师培养：成长路径和培养方法
三、内部讲师使用、管理和有效激励
四、方案整体思绪
（表二）
选拔
培养
使用、管理和激励
附录
一、基础步骤
二、标准
三、报名条件及要求
四、选拔形式

一、内部讲师关键能力素质模型
二、成长路径
三、培养方法

一、使用
二、管理
1、档案管理
2、学习和活动管理
3、保密管理
一、自研课程要求
二、评审委员会
附件：《自研课程审核标准》
五． 内部讲师评审和选拔步骤
1.选拔步骤
评审方案
发文通知
成立评审委员会
组织报名
组织评委审核报名材料
组织现场评审
确定内部讲师名单
颁发聘书及公告
培养和管理

2.内部讲师选拔标准
1) 内部讲师可覆盖各个专业领域（销售、技术、生产、内部管理等……）。
2) 内部讲师可覆盖各个层级（中高层、基层、一般职员）。
3) 内部讲师所讲课题要结合企业发展，除内部积累经典课题外，激励创新、激励引进。
3.内部讲师申报条件
1) 大专以上学历，在企业工作六个月以上；
2) 在团体管理、业务管理、生产管理、专业知识等方面含有较为丰富经验，并在擅长领域有所研究；
3) 含有较强语言表示能力和感染力；
4) 有意愿和精力投入培训工作中；
5) 愿意分享自己掌握新资讯、新知识、新技能，愿意奉献自己工作心得和经验；
6) 企业高层管理人员自动纳入内部讲师队伍。
4.内部讲师申报方法及要求
1） 人力资源部预选设定课程体系及具体课题范围（如表四-1），在此范围内有讲课经验或有相关知识贮备人员可填写“内部讲师申报表”提交人力资源部进行报名
课程体系（表三）
序号
课程体系
要求
相关课题
1
职业化素养知识
和企业发展匹配，企业经营所需
职业礼仪、会议技巧、时间管理、沟通技巧、压力和情绪管理等
2
通用管理
企业匹配基础管理
领导力、分权和授权、项目管理、目标和计划管理等
3
专业管理类
企业所需，含有推广意义
6S、ISO系列、精益生产、成本管理、营销管理等
4
专业技术类
企业所需，含有推广意义
ERP、OFFICE办公、生产排程、工艺规范、网络使用技能、公文写作技巧等
尤其说明：符合课程体系工作经验分享也被纳入申报范围，激励含有优异企业工作经历人员分享其工作技巧和经验
2） 有原创专业知识课题，并有意向和她人进行分享，可填写“内部讲师申报表”提交人力资源部进行报名
3） 申报人员所申报课程需制作成PPT格式（模板统一由人力资源部制作），关键内容不少于10张，内容必需表现整个课程设计思绪（纲领）、课程学习目标及评定方案等
4） 课程资料需在提交报名表后两周内提交，不然视为申报无效
4.内部讲师选拔形式：
1) 人力资源部会同评审委员会进行申报课题及申报人员条件筛选（即初选）
2) 课题不符合要求或申报条件不够直接筛掉，并给申报人回复，但为企业所用课题进行保留；
3) 人员条件及申报课题均符合要求人员参与选拔（即终选）；
4) 选拔经过集中评审进行，申报人进行20分钟课程试讲，评审员依据标准（如表）评分；
内部讲师选拔评分表（表四）
评审项目
评分情况
最高分值
实际评分
培训课程
课程目标明确程度
10

内容针对性和实用性
10

内容设计逻辑性和系统性
10

教材内容丰富，表现形式多样
10

评定方案有效性
10

讲课能力
讲课方法
10

课程熟悉程度
10

语言组织和利用
10

配套资料
课件制作
10

学员教材
5

试题
5

总成绩

评审意见：请在最终评审后打“√”。
胜任内部讲师（   ）   不胜任内部讲师（   ）  尚需考察（   ）
评审员签字：_________________
5）评审员全部评价“胜任”且平均成绩达成80分者，被选入内部讲师队伍，成为初级讲师；
同一方向或相同内容课程，同时入选，则再进行一次具体成绩比对，择优录用；
6）终选落选课程将被保留，和初选保留课题进行汇总分类，由企业指派专员进行讲授，被指派人员有义务熟悉该课题、组织备课并参与评审—即补充选拔；
7）补充选拔入选者纳入内部讲师队伍，成为初级讲师，同时奖励补充选拔课程原创人（提议100元）。补充选拔落选，则课程仍被保留待有适宜人选后再进行选拔；
8）每十二个月进行一次内部初级讲师集中评审工作，时间定于每十二个月3月。
9.内部讲师关键能力素质模型
1）确定“愿意分享、进取心、感染力、应变能力、把握需求、逻辑思维”六项能力作为内部讲师培养和考评参考基准
2）在关键能力基础上确立讲师分级能力标准，作为讲师定级依据（表五）
评定问题
分值
描述
分享意愿
1分
l 有表现欲，喜爱在众人面前演讲
2分
l 乐于主动通知她人自己掌握新资讯、新知识、新技能
3分
l 乐于主动分享自己总结提炼经验或心得
进取心
1分
l 讲义完整，基础结构清楚，讲解内容饱满流畅
2分
l 讲义准备充足，针对性强，工具完备，案例充足合适
l 主动听取意见，不停评定自己讲课情况，并作出调整
3分
l 知识和案例丰富，新鲜，总结精炼
l 案例、视频、小说安排充足适当，追求完美
感染力
1分
l 仪容仪表得体（服装、头发、配饰等没有不妥之处）
l 站在讲台上情绪饱满，能吸引学员注意
2分
l 肢体语言利用合理；讲课清楚流畅，易于了解
l 能影响学员思绪和掌控现场气氛（或娓娓道来，或情绪激昂，特点突出，引人注目）
3分
l 现场能感受到其独特人格魅力（比如亲和、威严、幽默等）
l 能够轻松地带动现场气氛，能有效影响学员情绪和思绪，并产生强烈吸引力
应变能力
1分
l 培训准备能够应对改变，调整培训内容
l 培训过程中，对学员提问、要求能够应对适当
2分
l 很好掌握讲课内容，并能随时依据新要求做出关键调整
l 能很好应对培训现场突发事件，有能力结合现场重新组织讲课语言
3分
l 临场应变能力较强，能够灵活依据不一样受众人群立即调整培训方法和方法
l 对新信息掌握和反应很快速，并能立即结合实际调整讲课方案
需求把握
1分
l 课程内容结合企业情况
2分
l 有能力针对企业经营需要开发培训课件，培训内容和企业需要结合度较高
3分
l 善于进行需求调研，能够很好把握企业战略，开发相关课件
l 培训课件表现思绪、方法，能很好推进需求点问题处理
逻辑分析
1分
l 课件内容逻辑清楚
2分
l 能够对培训需求进行逻辑分析，针对需求点，梳理讲义逻辑
3分
l 不管讲义还是现场语言全部表现流畅逻辑性
l 培训方法利用适当，可成功将课程逻辑思绪展现，并易于学员接收，取得良好效果
评分标准：初级：6-8分 中级：9-12分 高级：13-18分
10.内部讲师成长方向
1) 内部讲师分为初级、中级和高级三个等级：纳入讲师队伍人员即为初级;
2) 讲师等级晋升：采取挑战机制，初级讲师满十二个月后，能够经过内部讲师等级评审而挑战更高等级
3) 内部讲师评级机制：
4) 步骤
评级通知
自主申报
组织报名
资质及绩效审核
组织现场评审
评审委员给出成绩
确定晋级名单
颁发证书及公告
5)晋级条件：标准上只许可逐层晋升，不可跳级（表六）
序号
指标
满足以下条件可晋级中级讲师
初级讲师——中级讲师
满足以下条件可晋级高级讲师
中级讲师——高级讲师
1
初级/中级培训讲师经验
1年以上
1年以上
上十二个月度讲课时间累积
不少于20课时
不少于30课时
上十二个月度培训效果评定成绩
均分≥80分
均分≥85分
报企业立案自主开发课程
不少于3门
不少于5门
评审委员给出晋级评分
9-13分
14-18分
2
取得优异培训师称号
连续2年
连续4年
6)晋级评审形式
A. 人力资源部每十二个月年底进行讲师年度考评（依据晋级指标进行考评），考评结果满足晋级条件讲师， 人力资源部通知本人可申请晋级，并于年初组织进行晋级评审;
B. 晋级评审还可不定时进行，讲师满十二个月后符合晋级条件即可申报晋级评审，填写“晋级报名表”后由人力资源组织评审.
C. 申请晋级讲师需提前准备5-10分钟述职PPT，关键内容表现讲课方面业绩;
D. 评审委员依据讲师现场述职进行晋级评分，经成绩核实，达标者晋级，未达标者继续原等级.
11.内部讲师培养方法
1) TTT（视觉化引导）培训：每十二个月组织不少于10次
A. 讲师基础技能技巧培训（如讲课台风、身体语言、互动等）：讲课和现场训练结合；
B. 课程设计技巧（怎样设计自己课程，怎样编写教案）。
2) 组织专题课题培训：如演讲技巧、PPT制作、课件编写规范等
3) 企业内训师培训：取得国家企业培训师资格认证（考虑中级讲师给和）
4) 知识交流会：定时开展多种知识交流会，共同研发新课件
12.内部讲师使用、管理和有效激励
1）．内部讲师使用
A. 人力资源部依据年度培训计划统一安排内部讲师讲课计划，内部讲师有义务遵照实施，人力资源 部定时抽查、评定和跟踪；
B. 内部讲师及其主打课程定时公布，各部门可依据工作需要邀约培训，邀约双方时间由人力资源部进行协调和安排；
C. 企业内部培训课题如包含内部讲师讲课范围，由人力资源部统一安排内部讲师讲授，内部讲师讲课范围暂不支持内容讲课人可由部门安排；
D. 内部讲师负责参与企业年度培训需求调查、培训计划制订及年度培训效果评定、总结等工作，对培训方法、课程内容等提出改善提议，帮助人力资源部完善企业培训体系。
2）内部讲师管理
A. 建立内部讲师基础档案：内容包含基础概况、专长、课程、评审时间、评审成绩、等级等；
B. 建立内部讲师讲课档案：内容包含讲课信息（时间、学员、课程等）、培训效果评分等；
C. 内部讲师所讲课程档案：课件（PPT），教案，试题及评定方案均需在人力资源部立案；
D. 定时组织专业学习，组织评审评定，组织相关活动，并统计参与情况;
E. 内部讲师精品课程进行定时宣传，利用板报、新闻、通知、知识管理等多个形式。
3）内部讲师降级及退出机制
内部讲师年度进行考评，考评结果不符合对应等级标准将给予降级，初级讲师不符合标准则自动退出讲师队伍。降级或退出人员如需再次加入或升级依旧参见评审及评级机制进行办理。
序号
指标
初级内部讲师标准
中级内部讲师标准
高级内部讲师标准
1
初级/中级培训讲师经验
工作满六个月
1年以上
1年以上
上十二个月度讲课时间累积
不少于5课时
不少于20课时
不少于30课时
上十二个月度培训效果评定成绩
均分≥70分
均分≥80分
均分≥85分
报企业立案自主开发课程
最少1门
不少于3门
不少于5门
年度考评人评分
评审员胜任意见
9-13分
14-18分
2
取得优异培训师称号
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连续2年
连续4年
13.内部讲师有效激励
1）讲课津贴：
时间
初级
中级
高级
已立案课程
未立案
已立案课程
未立案
已立案课程
未立案
工作时间
30元/课时
20元/课时
60元/课时
20元/课时
80元/课时
20元/课时
业余时间
50元/课时
20元/课时
80元/课时
20元/课时
100元/课时
20元/课时
2）内部讲师人均每十二个月可享受200元资料购置费，由人力资源部代为购置
3）年底评优设置“优异培训师”奖项，内部讲师可参与此奖项评优，取得和其它奖项相同殊荣
4）优先参与企业内和本职员作相关各项培训
5）全部培训委员会委员，均为培训讲师。
A. 各讲师开发出课程教案，必需于讲课前30天，呈培训管理委员会实施委员处，交委员会审批核准后，方可准许讲课。
B. 单项评分达标（80分）之课程，另享受80元/1课时（1小时）讲课津贴。
C. 在培训中，讲课成绩优异者，有机会享受总额5000元金额外训学习机会。外训费用由企业有条件负担。条件是：
Ø 受训后（自受训日开始计算）十二个月内，必需在企业服务，且在本企业讲课达20课时（20小时）。课程品质在总平均分不低于75分。
Ø 若受训后十二个月内离职，或，在本企业内部讲课累积未达20课时（20小时）；或，在本企业内部讲课达20课时（20小时），但课程品质总平均分数低于75分，则本人负担50%外训费用。

第六章 商学院课程研发

一、商学院课程开发标准
总体标准为有利于传输信息、改变态度、更新知识和提升能力；有利于企业组织目标实现，有利于竞争能力、取得能力及赢利水平提升。
二、中高层管理人员培训课程
1. 知识培训：企业文化、发展战略、规章制度、市场信息、社会发展基础政策等；
2. 管理技能培训：领导技能提升培训、团体建设、管理沟通、目标管理和控制、激励管理等；
3. 中高层管理培训：人力资源管理、市场营销管理、财务管理、职业素养、生产运行管理、目标管理、教练管理等。
三、基层管理人员培训课程
1.管理知识
a. 监督管理任务、责任和权限；
b. 工作标准化和全方面质量管理；
c. 人际关系和沟通协调；
d. 会议组织和控制；
e. 职员考评和激励；
f. 团体管理及新时代职员管理等
2.管理工作实施
a. 怎样进行人员调配；
b. 怎样进行进度管理；
c. 怎样对下属进行评价和奖惩；
d. 怎样进行革新改善等。；
五、 新进人员培训课程
1.集团发展历史及愿景
介绍集团经营历史、宗旨、规模和发展愿景，企业文化、价值观和目标传达。让新职员了解集团提倡什么、激励什么、追求什么；激励职员主动工作，为企业繁荣作贡献；
2.集团规章制度和岗位职责
使职员们在工作中自觉地遵守企业规章，一切工作按企业制订出来规则、标准、程序、制度办理。包含：工资、奖金、津贴、保险、休假、医疗、晋升和调动、交通等人事要求；福利方案、工作描述、职务说明、劳动条件、作业规范、绩效标准、工作考评机制等工作要求。
3.集团内部组织结构
使职员了解各部门之间服务协调网络及步骤，相关部门处理反馈机制，使新职员明确在企业中进行信息沟通、提交提议渠道、使新职员们了解和熟悉各个部门职能，方便在以后工作中能正确地和各个相关部门进行联络，并随时能够就工作中问题提出提议或申诉；
4.集团业务培训
使新职员熟悉并掌握完成各自本职员作所需关键技能和相关信息，从而快速胜任工作；介绍企业经营范围市场定位、目标用户、竞争环境等等，增强全部职员市场意识；
5.集团行为规范
如相关职业道德、环境秩序、作息制度、道德规范、仪表仪容、精神面貌、谈吐、着装等要求。新进人员培训形式关键有课堂讲授、参观、发放手册、操作示范、现场实习、模拟设备学习等等。
五、在职职员
a.资格/上岗证培训；
b.技能提升培训；
c.关键事件培训；
d.职业道德培训；
e.新技术培训；
f.日常技术技能复训；
g.素质能力培训；
h其它培训。
三、 课程开发立项
1.《年度培训建设计划》
以集团培训课程目录系统为指导，编制课程开发工作计划，列入企业《年度培训建设计划》；明确课程名称、培训对象、培训目标、课程关键内容、开发周期、项目责任人等，视为课程开发立项；企业已经拥有该课程教材（讲义）、教学纲领、习题集等完整文档资料，不属于课程开发范围，不予立项。
2.《课程开发项目实施计划表》
项目责任人拟订《课程开发项目实施计划表》（附件），计划应包含：项目参与人、教材（讲义）方案、关键教学方法、工作安排、完成时间、项目相关经费预算等，经集团审核经过后生效；对于重大课程开发项目，项目责任人能够组建项目小组。
七、课程开发结果
课程开发结果，指课程开发项目实施完成后，交培训部验收全部文档资料，具体包含教材（讲义）、教学纲领、考题集等内容。
1. 教材（讲义）
教材包含讲师讲义和学员讲义。
2. 教学纲领
教学纲领关键内容为：课程任务、教学目标和要求、教学方法和手段、课程内容、教学关键和难点、教学设施和教具、试验实习安排、课时分配等。
3. 习题集
全部课程开发项目，均应根据要求，编撰单独成册习题集。
4. 结果验收
课程开发完成，培训部组织企业相关部门责任人和部分职员组成项目结果评审会进行审核验收；验收经过后，项目结果归培训部管理，该课程可进入实施步骤。
5. 课程开发难度系数
课程开发项目难度系数，由项目结果评审会评委评定，填写《课程开发项目难度系数评定表》；课程开发项目难度系数从工作量、创新性、开创性、课程内容深浅程度、开发质量等原因进行评定。
八、课程开发激励
每十二个月末，依据课程开发结果质量和该课程首次培训实施效果，评选“优异开发课程”，对评选为“优异开发课程”开发人员，给一次性奖励500-元。
附则：课程开发结果和资料知识产权归企业全部。

第七章 建立科学培训考评体系

一、效果评定分类
1. 新职员培训评定： 从对培训反应层面和知识掌握情况及行为改善层面对其进行评定。
2. 管理知识模块培训评定： 从培训反应层面、培训知识领悟掌握情况及行为改善层面进行评定。
3. 职员梯队建设模块： 从对培训反应层面、培训知识掌握情况及行为改善层面进行评定。
4. 岗位技能提升培训评定： 从对培训反应层面、知识掌握情况、行为改善层面及培训后效果改善情况对其进行评定
5. 企业文化及制度步骤模块评定： 从对培训反应层面、行为改善层面及培训后果改善情况对其进行评定。
二、生产职员培训考评
1. 全部安排到生产关键岗位新职员，全部必需达成本岗位C级技术标准，方可准许上岗。
2. 生产线基层干部启用和升迁，必需经过本工序各关键岗位考评，而且达成A级技术水准。此项为组长（含）以下级基层干部启用和升迁考评标准之一。
三、干部培训考评
1.考评周期：
干部培训考评和企业年度调薪挂钩，考评时段和企业年度调薪时段同时进行。
即：每十二个月6月30日为上六个月考评期；每十二个月12月30日为下六个月考评期。
2.考评方法：
1）采取参与积分，和考试积分相结合之积分考评方法。
2）参与积分方法：学员初级每参与一个课时培训，班长记10分，组长记5分；中级班每参一课时培训组长记10分，课长级以上学员记20分，讲课讲师每讲课一个课时（1小时）记10分。参与积分以培训签到为考评依据。
3）考评积分记分方法：学员以课后考试试题答题评分为考评依据；为巩固学习效果，书面考试，每个月汇总考一次，由培训委员综合本月度培训内容统一出题。和技术相关将理论和实操相结合。
4）讲课讲师之课程评分，以培训管理委员会考评小组评分为基准。
积分计算：总积分=（参与得分+考试平均分）÷2
3.考评细则
1）全部在职组长级（含）以上管理人员，及在职助理级以上文员（含办公室文员），均在考评之例。
2）培训考评得分作为下年度调薪和岗位晋升之关键考良依据。薪酬换算公式为：
个人实际调薪幅度金额=个人年度调薪幅度金额×个人培训考评得分÷100
4.考评实施
培训考评在培训委员会监督下，由企业人力资源部实施
培训考评积分状态，标准上每个月（30日）前，公布一次。
讲师姓名
课程评分表
评分
内容

课程设计
（20%）
组织效果
（20%）
表示能力
（20%）
个人风采
（20%）
其它
（20%）

第八章