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职员职级晋升管理制度
第一章 总则
第一条 为加强和规范企业职员职级晋升管理，引导职员职业生涯发展路径和方向，确立职员职业生涯和企业发展相统一晋升体系，特制订本措施。
第二条 岗位职级管理是企业人力资源管理基础，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、职员发展等提供关键依据，企业建立以绩效考评为主，岗位职级和薪酬相结合岗位薪酬体系。
第三条 企业实施浮动职级制度，每个岗位全部有一个浮动职级等级范围，职务和职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不一样单位相同职务岗位，职级可不一样，同一单位同个岗位不一样担任者职级也可不一样。
第四条 职员职级是薪资福利、职权划分关键或直接依据，跟所在岗位工作难度、工作要求，和个人学历、工作熟练程度、工作能力、在企业服务年限相关。
第五条 本制度为职员职级晋升制订标准和依据，确保职员职级晋升公平、公正和公开，进而激励职员辛勤劳动、努力学习知识技能，不停提升本身素质和能力。
第六条 本制度适适用于企业董事长以下全部职员。
第七条 办公室和人力资源部负责制订职员职业发展和晋升管理制度；相关部门责任人（部门经理、店长、主任）、副总经理负责对职员晋升审核；人力资源部负责职员晋升考评和培训；总经理负责依据总经理办公会议决议对职员晋升进行审批。
第二章 岗位职级和职业发展管理
第一节 岗位职级设臵
第八条 依据企业实际，将企业全部岗位分成管理序列、营销序列和通用序列，共设臵三大序列十五级（对照关系见附表一）；并实施三大序列并行、可相互转换职员职级序列管理体系。
管理序列指负担经营、管理职责各级岗位，关键是区域经理、部门副经理（副主任）、部门经理（主任）、副总监、总监、副总经理、总经理等岗位，也包含门店中负担管理职责店长助理、副店长、店长。管理序列岗位设见习期，见习期长短依据拟任职人员具体情况和工作绩效确定，通常不低于三个月，见习期内，给合适岗位补助，工资暂不予调整。
门店营销序列指在门店从事管理、营销、健康咨询、商品销售工作店长助理、副店长、店长、健康顾问、营业员等岗位。
通用序列指财务、办公室、营运、质管、品管、配送中心、企划、人力资源、网络信息等部门专员、文员岗位，具体可分为三类：财务类包含财务、审计；行政人事类包含人力资源部、办公室；业务支持类包含品管、质管、运行、信息、销售、配送中心、企划等部门。
第九条 各序列岗位分别设臵不一样等级等级，职员能够经过工作绩效和工作表现在本岗位进行等级升降。
第十条 各序列不一样岗位全部有一个等级浮动范围，该岗位任何等级浮动全部必需在该范围内，其中，管理岗位副职等级必需低于该岗位最高级，标准上应最少低1-2个级。
第二节 职业发展管理
第十一条 职员职业发展路径包含纵向职级晋升和横向跨序列拓展。经过纵、横向发展，丰富职员职业发展通道，使职员取得更多发展机会。
（一）、纵向发展关键指传统职位晋升道路，即行政管理职务等级晋升企业内部职级晋升路径。在管理类岗位出现职位空缺前提下，工作勤奋、表现出色、能力出色职员将取得优先晋升和发展机会，企业实施竞争上岗、择优录用制度。
企业激励职员努力工作，并提升自己能力水平，在上级职位出现空缺或职员个人能力取得较大提升时，企业考虑职员发展意愿，结合职员本人能力特点和企业对人才需求情况，帮助职员计划个人职业发展方向。管理人员沿管理序列提升，意味着职员享受更多参与制订决议权力，同时也需负担更多责任；营销和通用序列提升，意味着职员含有更强独立性，更高能力，同时拥有更多从事专业活动资源。
营销序列岗位职员纵向发展通道为：试用期职员—营业员—店长助理—店长—区域经理—部门副经理—部门经理—副总监—总监—副总经理—总经理；
通用序列岗位职员纵向发展通道为：试用期职员—专员—部门副经理—部门经理—副总监—总监—副总经理—总经理。
（二）、横向发展指职员除了在本岗位序列内根据岗位层级要求晋升外，考虑到职员不一样发展意愿，企业也提供不一样序列之间跨序列拓展平台和机会，关键以内部调配和招聘方法表现。绩效符合企业要求，并主动要求上进职员，给岗位调整。
第十二条 人力资源部负责建立职员职业发展档案，并负责保管和立即更新；职业发展档案包含职员职业发展计划表、职员培训需求、每次考评、培训统计等，作为对职员职业生涯计划调整依据。各部门经理为本部门职员职业发展教导人，假如职员转换部门或工作岗位，则新部门经理为教导人。
第十三条 实施新职员和部门经理谈话制度。新职员入企业后三个月内，由所在部门（门店）责任人和新职员谈话，专题是帮助新职员依据自己情况，如职业爱好、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新职员谈话制度实施情况。
第十四条 职员依据个人发展不一样阶段及岗位变更情况选定不一样发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展需要。
第三章 职级晋升管理
第一节 晋升管理
第十五条 职员职级晋升是指企业内部职务任免、升迁（降级）和岗位等级升高、降低。
第十六条 职级晋升标准：
1) 符合企业发展战略和人力资源发展计划；
2) 德能和业绩并重标准。晋升需全方面考虑职员在工作中取得成绩、个人素质、能力和对企业忠诚度；
3) 逐层晋升和越级晋升相结合标准。职员通常逐层晋升，为企业做出突出贡献或有特殊才能者，能够越级晋升；
4) 纵向晋升和横向晋升相结合标准。职员能够沿一条通道晋升，也能够伴随发展方向改变而调整晋升通道；
5) 能升能降标准。依据绩效考评结果，职员职务和等级可升可降；
6) 内部优先标准。职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有适宜人选时，考虑外部招聘。
7) 考试考评标准。职员晋升需要经过必需考试，并必需经考评合格，考评不合格，不予晋升。
第十七条 职员职级晋升分为晋职、晋级、降职、降级。
晋职和降职指传统职务晋升和降低，即行政管理职务晋升和降低。
晋级和降级指在同一工作岗位内等级升高和降低。
职员晋职由企业依据职位空缺情况决定，无职位空缺，不得给予晋职；职员晋级依据年度考评结果，每两年评定一次，有特殊贡献、表现尤其优异，依据具体情况由企业领导决定。
第十八条 职员职级晋升形式分为定时或不定时。
定时指企业依据经营情况，结合职员考评结果，每2年对符合晋级条件职员按制度在本岗位晋升等级。
不定时指在年度工作中，对企业有特殊贡献，表现优异职员，依据具体情况给予晋职、晋级。试用期职员，在试用期间，工作表现优异者，由试用部门推荐，能够提前进行晋升。
第十九条 职级晋升实施能上能下，能进能出动态管理，职员岗位等级晋升和降级关键依据职员年度绩效考评结果确定，能力和工作业绩突出职员将优先取得晋职晋级机会；不称职或出现重大责任事故、有违纪违规行为职员将被降职使用或降低等级。
职员在本序列本岗位上晋升或降低等级，对应薪酬也会做出调整，同岗位职级调整关键取决于职员绩效水平和个人能力提升。
第二十条 年度绩效考评连续两年达成称职以上职员、可在本人所在职业发展序列中晋升一级；年度绩效考评连续三年达成优异职员，可在本人所在职业发展序列中晋升两级；年度绩效考评连续两年为基础称职或其中十二个月为优异，另十二个月为基础称职职员，不予晋级；对于年度绩效考评为不称职职员，在本人所在职业发展序列中降一个等级。
第二十一条 年度绩效考评连续三年为基础称职或连续两年为不称职职员，提议培训和转岗，或在原岗位留用，但职级等级降低二级，并对应调整工资等级；经培训仍不符合上岗条件，待岗学习，待岗学习期间不予发工资。
第二十二条 职员经过国家对应资格或评级考试获取证书后，能够酌情给予晋级激励。
第二十三条 职员岗位等级晋升到该岗位最高等级时，宜经过转岗到更高职务岗位，不能转岗到更高职务岗位，按其所在岗位中最大级差工资给一级浮动岗位工资激励（期限2年），期满后，依据连续两个考评年度考评结果，参考本要求实施；职员岗位等级降低到该岗位最低等级时，宜经过转岗到下级职务岗位试用，试用期满，依据所在岗位确定等级，不能转岗到更低职务岗位，按其所在岗位中最低等级对应最低工资标准，再按该岗位最大工资级差给予降低一级工资标准，或待岗学习后，参考新进人员试用，试用期满，依据岗位和表现重新确定等级。
第二十四条 依据工作需要，经过考察、考评和企业领导研究，晋升职务职员，按要求给予职级晋升；连续三年年度绩效考评结果为优异等级，且业绩尤其突出、群众公认职员，及对企业有重大贡献职员，经所在单位领导班子集体研究，并报企业领导审批，可提前晋级。
对拟提前晋级职员资格认定，由人力资源部提请企业总经理办公会议定。
第二十五条 标准上职员晋职晋级最多十二个月一次，因职务晋升或提前晋级等原因已取得岗位等级晋升，自晋升之日起，重新计算考评年限。
降级降职职员自同意之日起，重新计算考评年限，须在本岗位连续工作满十二个月以上，方能提出晋升申请。
第二十六条 职员因违纪或工作失误给企业造成经济损失或不良社会影响，应予降职降级处理。对情节严重，按免职或解聘处理，组成违法，提请相关机关依法处理。
经济损失和不良社会影响程度认定由企业总经理办公会议定，降职降级处理由企业总经理办公会决定。
第二十七条 职员岗位等级晋升工作由人力资源部组织实施，每十二个月一次，在职员年度绩效考评工作结束后30天内组织实施到位；职员晋职晋级由人力资源部按相关制度办理。
第二十八条 职员职级晋升实施时间以最终批按时间为准。
第二节 晋升条件
第二十九条 职员职级晋升关键考虑职员工作绩效、能力，并综合考虑职员学历、职称和工作经验。
职员职级晋升基础条件：
1) 含有良好职业道德、主动主动工作态度和较高职位技能；
2) 相关工作经验和资历达成拟晋升职务所要求工作阅历要求，个人工作能力优异；
3) 入职满12个月以上，表现及操行良好，工作绩效显著，连续两年考评为称职以上；
4) 完成职位所需相关训练课程，取得相关资格证和学历，对相关职务工作内容充足了解，含有和职务要求相关综合能力；
5) 含有很好适应性和潜力。
第三十条 职员晋升需满足以下条件：
1) 考评期当年度连续请假（含多种类型、下同）不超出20天，当年累计请假不超出30天；
2) 考评期内无违规和较严重失误行为（以企业通报为准）；
3) 考评期内必需有8个月（含）以上完成销售或经营管理指标。
第三十一条 职员晋升时，同时满足以下条件含有职务晋升资格：
1) 在部门内担任低一级职务满十二个月，或在企业内不一样部门担任低一级职务满两年；
2) 近三年内年度考评均为称职以上，且没受过处分；
3) 含有拟任岗位任职条件：本身基础条件符合岗位说明书列明任职资格条件；
4) 含有拟任岗位所需能力：经考评，符合拟任岗位所需要综合素质和能力要求。
第三十二条 职员晋升考察，还应综合考虑职员道德素质，适应性和培养潜力。
第三十三条 管理序列职员晋升标准
拟晋升管理序列职员，必需含有团体精神和服从意识，工作责任心强，有主动工作态度，有亲和力和较强管理、沟通、协调能力，勇于负担责任，能承受较大工作压力，为企业做出杰出贡献，业绩完成卓越。
管理序列职员具体晋升标准（附表二）。
第三十四条 门店营销序列职员晋升标准（附表三）。
第三十五条 通用序列职员晋升标准（附表四：通用序列财务部职员晋升标准，附表五：通用序列营运部职员晋升标准，附表六：通用序列质管部职员晋升标准，附表七：通用序列品管部职员晋升标准，附表八：通用序列销售部职员晋升标准，附表九：通用序列配送中心职员晋升标准，附表十：通用序列办公室职员晋升标准，附表十一：通用序列人力资源部职员晋升标准，附表十二：通用序列信息部职员晋升标准，附表十三：通用序列企划部职员晋升标准）。
第三节 尤其要求
第三十六条 企业建立荣誉奖励体系，突出“用人，激励”机制，完善职员非职务晋升职业生涯发展。
1) 长久服务奖，对司龄七年以上且年度考评称职以上职员，司龄每增加十二个月，企业给奖牌、奖品和奖金等奖励，以激励职员长久为企业服务。
2) 年度卓越奖，对年度考评等级为优异单位和优异职员给奖牌、奖品和奖金等奖励。
3) 年度功勋奖，对本年度为企业做出特、重大贡献职员个人给奖励表彰。
企业于每个年度末举行荣誉表彰会，对获奖职员和单位给奖励和表彰。
第三十七条 有下列情形，可晋升一个等级：
1) 整年五次及以上被评为优异职员或受企业奖励；
2) 常常立即举报或阻止危害企业事件，避免较大损失；
3) 带头节省企业各项资源，并卓有成效；
4) 善于立即发觉隐患，并给予妥善处理，避免企业遭受损；
5) 能够认真自觉实施制度和操作规范，常常对经营、管理工作提出改善提议，有显著贡献；
第三十八条 有下列情形，不予晋升：
1) 十二个月内，违反企业制度3次以上或有3个月未按期完成工作任务；
2) 工作消极、渎职、散布消极言论或负面信息，能主动更正，未造成损失；
3) 不主动参与并完成企业安排临时活动和交办工作；
4) 十二个月内，迟到、早退次数超出总次数5%或以上；
5) 近六个月内有旷工行为；
6) 十二个月内，病、事假天数累计超出30天（含）以上者，工伤除外；
7) 违反《职员手册》及其它规章制度，被处以书面警告及以上处罚在案；
8) 有其它应不予晋升情形。
第三十九条 有下列情形，给予降低一个等级：
1) 被用户直接有效投诉；
2) 严重违反工作纪律，单次不够直接降级，十二个月内被通报二次及以上；
3) 未严格实施相关制度和操作规范，造成事故，还未造成损失；
4) 违反企业规章制度，十二个月内累计满5次及以上；
5) 连续3个月未完成工作目标任务或业绩连续下降；
6) 工作消极不力或渎职，被相关部门通报，给企业造成损失或声誉损害；
7) 有其它应给予降级情形。
第四十条 有下列情形，降低2个等级：
1) 违反法律法规或规章制度，给企业造成重大损失或声誉损害；
2) 打架斗殴、参与赌博或有其它违法行为，被相关国家机关处理；
3) 连续旷工5日或累计旷工7日及以上；
4) 工作不力或渎职，被相关部门处罚或通报，给企业造成重大损失；
5) 在企业或库房内酗酒滋事，妨害秩序；
6) 向外泄漏企业业务机密者；
7) 对上级不满，不经过正当渠道陈说事实、说明真相、提出提议，而任意谩骂；
8) 有其它应给予降级情形。
第四十一条 有下列情形，给予降职、免职或开除：
1) 未经许可，私自在外兼职或参与同企业业务相关经营活动；
2) 胁迫上级或同事，蓄意违抗合理调度，或打骂欺侮上级或同事；
3) 利用企业名义，在外招谣撞骗者；
4) 利用职权循私舞弊者；
5) 未严格实施相关制度和操作规范，造成事故，使企业蒙受损失者；
6) 偷窃或有意损坏企业财物者；
7) 上班时间赌博或在企业内赌博，有损企业声誉者；
8) 在企业内打人或相互打骂者；
9) 散播有损企业声誉谣言，而妨害工作秩序；
10) 因有意或过失行为而引发灾难或造成损失；
11) 有煽动怠工或罢工具体事实者；
12) 触犯刑律，经判有期徒刑确定者；
13) 有其它应给予降职、免职或开除情形。
第四节 晋升程序
第四十二条 职员定时晋级由本人提出申请，部门责任人审核，相关部门调查评审（上级、同级和下级三级评审），最终报总经理办公会审批。
第四十三条 职员晋职和不定时晋级一律由部门管理层提出申请，并附有详实突出事迹材料（证实所满足晋级条件），不接收职员个人申请。
第四十四条 符合晋升条件各职类序列职员按以下程序进行晋升：
1) 职员本人在要求时间内向人力资源部和本单位责任人提出晋升申请；
2) 职员所在部门（门店）复核后，依据职员实际情况向人力资源部推荐；
3) 人力资源部在每十二个月绩效考评后对本年内提出申请职员进行复查，确定其是否符合晋升条件；
4) 人力资源部依据年度人力资源计划，对提出申请和未提出申请符合晋升条件职员进行综合评价、排序，确定本年度拟进行晋升人员名单；
5) 人力资源部将拟晋升人员名单提交相关单位责任人、对应范围内公告，征集各方面意见，并对名单进行调整和修订；
6) 人力资源部将调整修订后人员名单和处理意见报总经理办公会审议；
7) 总经理办公会审议经过后，由人力资源部制订并下发文件公布最终止果，同时调整相关职员岗位等级和薪酬。
第四章 定级
第四十五条 全部职员被企业录用后，均将依据工作岗位、个人工作经历、技能、学历、职称、原单位职务和职级、相关岗位和相关行业经验等原因，确定其初始职级。
相关岗位指含有本岗位工作经历，比较熟练地掌握本岗位工作步骤、职责、规范和达成任务标准；
相关行业指含有医药行业工作经历，熟悉行业经营特点，了解本岗位工作基础特点、操作步骤。
第四十六条 管理序列职员在见习期满后，由企业总经理办公会，提出定级初审意见，报董事长审批；门店营销、通用序列职员试用期满，符合转正条件，入职为正式职员，标准上满周年后给定级，不过否给定级，取决于职员表现。职员转正后，未定级，为初级职员。对于工作满周年后仍未能定级职员，由职员所在部门（门店）责任人组织职员面谈，并对职员做好解释工作。
第四十七条 新职员定级依据其资历、经验确定其岗位职级：
1) 应届毕业生：应届本科生依据工作表现和能力初始定级在1--2级，应届专科生依据工作表现和能力初始定级为1级。有对应工作经验应届生，依据实际情况能够上浮一级。
2) 经验型人才：可依据学历、工作经验、原单位职级等方面情况确定岗位职级和工资。
3) 特需人才：特需人才指企业急需或尤其优异专业技术人员及管理人员。特需人才定级实施尤其审批程序，由用人部门及人力资源部申报企业领导审核，报董事长同意。
第四十八条 本制度公布之日起，已入职正式职员按现岗位、工作年限、能力、业绩和工作表现参考各序列职员晋升标准定级。
第五章 人才贮备管理
第四十九条 为加强人才贮备和培养，企业建立人才贮备管理机制，贮备人才培养和管理由人力资源部负责。
贮备人才是指含有对应业务能力、管理能力、工作经验等，有潜力晋升为管理人员或执业药（医）师等专业技术人才职员，根据现有副店长（含）以上管理人员数量40—50%培养和管理。
第五十条 贮备人才资格条件：
1) 大学专科（含）以上文化程度，身体健康；
2) 良好个人素养和职业操守，为人正直、老实，作风严谨；
3) 较强业务能力和一定管理能力；
4) 较强事业心、责任感和进取心，善于学习，工作主动；
5) 年纪在40岁以下；
6) 工作业绩突出或年度考评成绩在优异以上。
第五十一条 贮备人才由各部门（门店）民主推荐（含责任人推荐），经人力资源部考察，报企业总经理办公会确定。
对贮备人才关键从“德、能、勤、绩”等方面进行考察，关键考察阶段工作实绩。
第五十二条 贮备人才培养
1) 经过外部人才招聘和内部推荐，积累并逐步建立企业人才信息库，为企业人力资源开发提供基础保障。
2) 企业激励职员经过学习、培训及参与国家资格认证考试，扩大贮备人才队伍，加强人才培养。
3) 经过绩效考评工作，发觉潜质很好人才，进行岗位轮换，合适开展在岗锻炼和在岗考察。
4) 企业对关键岗位和管理职务实施AB制（替补制），加强人才梯队建设，确保管理队伍稳定和健全。
第五十三条 建立贮备人才档案，关键包含：后备干部推荐材料、考评材料、培养意向及培训情况、奖惩情况等。
贮备人才档案由人力资源部门保管和管理，作为贮备人才职员在企业内工作调动，档案随同移交。
第六章 领导者优化
第五十四条 用科学方法进行分析，发觉需要提升管理者，是帮助管理人员提升素质、能力和水平必需手段，是对管理队伍进行优化、提升管理水平必需方法。
第五十五条 搜集资料，并进行分析，有下列情形之一，能够视为需要优化帮助管理者：
1) 年度绩效考评成绩为“不可接收”；
2) 连续两次季度绩效考评为“不可接收”，同时，年度绩效考评为“需要改善”；
3) 连续两年年度绩效考评为“基础达成要求”。
第五十六条 由人力资源部准备资料，组织对需要优化帮助管理者进行座谈、讨论和分析，报总经办。
第五十七条 管理者表现不佳原因有很多，透过事前资料搜集、座谈、分析，和会议中充足讨论后，确定对应处理方法报董事长同意。
1) 降级使用：对于能力不够管理者给予降级；
2) 轮换：对于能力不适合现职给职位轮换；
3) 留职察看（转入观察期）：因为客观或主观原因，无法完成企业绩效考评，而且含有潜力领导者转入观察期，确定在短期内(3-6 个月)必需达成具体或量化目标，有显著改善，激励并通知她们，无显著改善，采取合适方法处理；
4) 解聘：解聘无改善可能管理者。
第七章 附则
第五十八条 本制度未尽事项，参考企业相关制度实施，其它制度和本制度不相符，以本制度为准。
第五十九条 本制度由企业人力资源部和办公室负责解释。 第六十条 本制度自下发之日起实施。