商业银行的人力资源开发与员工绩效考核概述模板.doc

商业银行人力资源开发和职员考评
陈顺殷（大通银行金融机构部副总裁）

一、大通银行目标和价值观
在介绍大通银行人力资源开发和职员考评之前，需要介绍大通精神。大通是一个全球性国际银行，有自己使命、价值观和目标。银行人力资源管理为银行总体目标和方向服务并受制于银行价值观。人力资源管理应该和银行对外部总体环境（包含社会、经济和市场等等）认识和对本身责任认识相一致。从这个角度讲，银行目标和价值观是了解银行人力资源管理基石。
很多银行全部有自己口号。下面是大通例子：
大通目标：我们要为全球个人、企业、小区和国家成功提供金融服务。我们要经过为用户提供处理难题方案，为职员提供职业发展机会，为股东提供超常回报，帮助她们实现目标。
大通任务：我们要在我们所服务市场中成为金融服务先锋。
大通价值观：以客为尊
相互尊重
团体合作
主动主动
专业精神
质量第一
大通目标：我们要成为全球批发银行先锋。
我们职员要成为行业精英。
我们以客为尊。
职员是我们最宝贵财富。
我们愿意为成为行业先锋达致团体合作付出额外代价。
我们是全球性机构。
我们十分重视风险管理。
我们十分重视最终止果。
我们充足发挥优势，利用领先地位，扬长避短。

大通银行六大价值观念有更具体含义：
1、以客为尊。这表明用户是从事各项工作关键，银行要尽力了解用户需要，并提供处理难题方案以满足她们需要，要坚持关系主导业务策略，当一个用户为某一业务问题联络我行任何一个人，我们均应立即负担责任直至确保问题处理为止。
2、相互尊重。要象对待用户那样对待同事，相互之间公平对待、善意、诚恳、敏感，激励多元化，要尊重同事，尊重同事个人生活。
3、团体合作。将细小业务单位利益放在企业整体利益之下，每个人对本行兴衰全部有责任，银行要在各自优势基础上形成整体优势，职员之间要相互帮助。
4、主动主动。工作要有紧迫感，工作要有建设性和发明性，重视和激励领先。
5、专业精神。明确工作标准（质量），不停开发技巧并拓宽知识面，严格自律、合规达标，要以本行为荣。
6、质量第一。明确要求本行企业标准，银行信誉建立和维持要靠天天努力工作，要竭尽全力提升业务运作水准，要有在本行业中提供最好服务和产品信念。
这些价值观是否得到落实能够经过下面部分标准来检验：
1、以客为尊。银行是否对用户需求和要求作立即回应，能否针对用户需求制订处理用户难题方案，将用户难题转交她人处理前自己是否尽力，在作出决议时是否充足掌握了用户需求，是否一致在努力提供超越用户期望值产品和服务等。
2、相互尊重。是否待人以诚，是否对她人所做工作真诚欣赏，是否对她人需要加以关心，是否支持同事平衡工作和对外界义务和承诺，是否乐于倾听不一样意见等。
3、团体合作。是否和她人公开分享信息，是否乐于助人，是否将团体目标置于个人目标之上，有没有激励和促进部门内和跨部门团体合作，有没有在合适时候主动寻求她人帮助。
4、主动主动。工作是否有紧迫感，主动主动创新理念，制订处理难题方案，对传统做法有建设性地挑战，在超越本身工作职责范围以外主动寻求新挑战，在必需时能立即和独立地采取行动。
5、专业精神。对本身工作表现以最高标准为要求，按时、正确地完成工作，按工作所应有水平应用专业技巧和知识，和同事和上司交往表现认真、负责，在强大工作压力下，自始至终能富有建设性地开展工作。
6、质量第一。工作结果自始至终符合或超出预期要求；所做工作得到她人认同，以寻求她人反馈意见来改善本身工作，依据事实作出决定；约束自我主动做好工作，努力争取正确，确保质量。

二、大通银行人事管理系统概述
世界一流银行全部宣称人力资源是她们最关键竞争优势，大通银行也不例外。为了维持在人力资源方面竞争优势，银行必需有一个完整人力资源管理体系，而且这个人力资源管理体系能够依据市场发展和竞争策略改变立即作出对应调整，以维持人力资源对业务发展强有力支撑。
对于大通银行而言，这就是大通银行以工作能力评定为基础人事管理系统。以下图所表示：
大通发展计划
个人工作能力要求
企业组织
业务策略
招聘和遴选
工作评定和设计
职员调配

事业发展计划
职员业绩管理
激励和酬劳
培训和发展

大通银行人事管理系统
在这个管理系统中，在中心是对个人工作能力要求。这里所指工作能力包含为达至良好工作和业务表现所需知识、技能、态度和经验。
为何整个人事管理系统落脚点在于个人工作能力要求？在没有竞争垄断性行业，不需要强调个人工作能力，因为不管你提供产品是好是坏，服务态度是优是劣，全部不会影响企业利润。日益猛烈竞争要求服务至上，日新月异技术改变也使原来产品和服务失去竞争能力，假如一家银行不能在业务中领先，不含有独创性，不能够培育和开发新市场，为用户提供新优越问题处理方案，不管这家银行原来底子多厚，它市场份额全部会流失，也就极难生存。
对于大通来说情况也是一样，银行全部创新方案和卓越服务全部来自于银行职员，假如职员本身不含有合适知识、技能、态度和经验，银行就不可能形成自己竞争优势。所以对于银行，人事管理工作关键在于围绕银行发展战略或基于银行发展战略所需要职员能力，经过招聘和遴选、合理调配、制订培训和发展计划等手段，使银行职员类型和银行所采取发展战略相互适应。
大通人事管理系统另外一个特点是该系统是由两条线组成，一条线是外部，经过人员招聘和遴选，经过合理工作评定和设计，确定不一样岗位和人员技能匹配关系，以此作为职员调配基础，而经过职员合理调配，则使得职员技能和岗位要求相适应。
另外一条是内部，以职员业绩管理为关键，经过大通银行职员表现（业绩）管理机制，首先依据考评结果确定职员激励和酬劳，给职员以往努力和部分正确尝试和改善进行肯定；其次，在职员实现其业绩过程中，会有一个事业发展计划，这个计划表明，为了愈加好地适应工作需要或为了更有效地完成工作，职员在本身方面还存在哪些方面不足，需要采取怎样方法来提升职员业务素质。而培训和发展就是帮助职员实现事业发展计划最关键手段，也是确保人力资源继续成为银行竞争优势起源保障。

三、大通银行职员业绩管理
在大通，职员业绩管理不仅被视为管理每一个职员工作表现策略性工具，而且也被视为将职员个人目标和银行目标和战略有机结合并最终提升银行竞争力一个有效机制。
业绩管理很关键一个方面是业绩考评，不过除此之外，在更基础层次上，业绩管理是和大通绩效管理文化、大通价值观和业绩和大通发展计划联络在一起。经过有效业绩文化和管理，大通银行就能够在实践中表现自己价值观并实现不错业绩，从而使大通成为用户首选，成为职员首选，成为投资者首选，这么银行就会成为一个很有竞争力银行。

3.1业绩管理过程
下面是大通银行职员业绩管理过程：
大通价值观
+
业务成绩
签订事业
发展计划
定时考评
签订职员
发展计划
跟进和支持
制订工作目标
赞赏和酬劳
双向开放式沟通
主
辅
管
导
管
主
导
辅

职员业绩管理过程

图中双向箭头表明在整个职员业绩管理过程中，主管和下属之间一直保持着双向开放沟通，使得绩效管理各个过程紧密围绕着银行价值观和业务成绩展开。在大通银行业绩管理过程中，能够看出银行不一样层次职员全部参与到整个业绩管理过程中，首先每个人全部能够在这个循环中主动地有所作为，其次，在后面我们要指出，银行运行机制让每个职员全部有责任使得这些步骤得到落实。假如只是停留在表面文章，要求大家进行沟通，要求主管对下属发展提出意见，或确保做到奖惩分明，而实际上没有机制去落实，那么即使有一个很好设想，也是没有用。在个理想化框图中，行要求上司和职员不停沟通，方便对业绩管理过程各个部分做出调整，比如：签订事业发展计划、工作目标、职员发展计划、跟进和支持、定时考评和奖励方案等等。在实际工作当中，沟通是否进行和是否有效，是很关键。优异银行管理者总是在这些细小步骤上加以关注，以确保管理者或银行意图得到落实。
在落实业绩管理方面，银行要求：
² 要有书面工作计划、职业计划和业绩评定汇报；
² 被考评者和考评者最少要讨论两次。为了监督上司是否尽了这项职责，银行每十二个月全部会抽样调查若干名职员，要求她们说明讨论次数、时间、地点和有内容，这么一来，这项政策落实就有了相当保障；
² 要有常常性教导和反馈；
² 工作业绩衡量要以原订工作目标和银行价值标准作为衡量尺度；
² 对职员工作业绩评定要和奖励和嘉许相结合。
银行人事工作包含到很多方面，人事工作很多职责实际上并不发生在人事部门。相关人事方面相关政策和精神能否得到落实在很大程度上取决于业务部门责任人和职员自己。这就要求银行建立一个机制，让职员自己成为主感人事管理者。
3.2 业绩考评
大通业绩考评也不光是为了激励职员完成既定工作目标，确定职员工资和奖金。考评本身和职员发展计划和银行长久发展等是有机联络在一起。下图是银行年度业绩考评过程。需要强调是整个过程全部是一个互动过程。

工作目标
价值观
胜任工作所需素质和能力
工作业绩评定
制订自我职业
发展计划
制订工作目标
赞赏和酬劳
反馈
反馈
教导
教导
教导
反馈
反馈
教导
沟通
沟通

沟通
沟通
确定成功工作表现
改善工作效率和维持竞争优势
概括业绩和原订工作目标比较
以取得业务结果为关键日常工作
1季
2-3季
4季

3.2.1 工作目标设定
职员工作目标设定是整个考评过程第一步，对于职员来说设定工作目标应该考虑原因包含：要明白整个考评过程，要以用户需要为关键，要和同事和上司沟通，要检验进展情况，知道企业和用户期望是什么。对于上司来说，制订职员工目标需要将该目标和本行业务策略和本行企业精神结合起来；要将可供利用资源和市场环境等原因考虑在内；要为职员提供整体蓝图；要确保职员工作目标以书面形式表示和存查；要检验进展情况。
在制订工作目标时候要注意目标可实现性，目标达成起源于职员所采取行动，所以目标和行动是联络在一起，工作目标制订过程本身隐藏着行动方案，所以，制订工作目标过程需要明确为完成工作目标所需采取若干行动或需要进行工作任务，这么才会对工作目标是否能达成做到心里有数。完整工作目标还应该包含衡量目标是否达成标准。
总说来，一个好工作目标应该符合“SMART”准则：
准则
含义
Specific（明确性）
工作结果要被清楚地描述
Measurable（可衡量性）
可清楚界定目标结果是否发生（出现）
Agreed upon and aligned with business goals（一致性）
目标要符合本行业务总目标（战略）并和之紧密联络在一起
Realistic（现实性）
所定目标是能够达成
Time-based（时效性）
要列明最终完成日期和实施期间进展指标（进度标尺），因为目标必需在一定期限内完成
以在电话银行工作一线职员工作目标为例。银行理念是要成为杰出用户服务提供者，落实到职员就是职员要成为银行杰出服务提供者，这种精神外在表现是职员要对用户提供杰出银行服务。这话不能停留在嘴巴上，因为用户在这个问题上最有讲话权。杰出银行服务和高服务效率和质量和高用户满意度这两个指标是对应。所以对一线职员来说，工作目标就是要提升用户满意度20%和改善本部门用户服务质量和效率。用户满意度怎么衡量必需有一套标准，不然目标就无法衡量，职员也就无法考评。对用户满意度衡量能够以多个形式进行，包含调查、汇报和反馈等，也包含认真聆听用户对本行产品和服务评论。在渣打银行，她们定时进行用户抽样调查来判定用户对某位职员服务是否满意。为了达成这么目标需要职员怎样行动呢？最少有两条职员应遵照行为准则：在两天内处理90%用户查询，确保用户查询处理时间不超出4天和在电话铃响三声内接听，接获信息类查询要在当日给予回复。经过这么一个目标设定程序，制订出工作目标应该是和银行业务目标相一致，也是可行和合适。
电话银行工作一线职员工作目标
大通精神
关键结果
目标
成为杰出服务提供者
提供杰出用户服务
在两天内处理90%用户查询，确保用户查询处理时间不超出4天
在电话铃响三声内接听，接获查询信息类查询时要在当日给予回复
提升用户满意程度评分20%

改善本部门用户服务质量
衡量标准

3.2.2 制订自我职业发展计划
工作目标设定以后，职员开始制订自己发展计划，这个发展计划围绕着怎样达成工作目标和怎样深入发展自己职业生涯展开，包含了在今年下一阶段时间内，职员依据自己现实状况和目标之间差距决定对应采取方法以立即间表。这个过程很关键因为它直接关系企业目标达成。在大通，团体精神得到了提倡。职员制订出个人职业发展计划会有相关部门转给和该职员工作亲密相关同事、上司或下属（当然，这些人通常是在考虑了一定标准如回避制后确定），她们会在接收到这些计划时和在计划实施过程中，对当事职员提出反馈意见，这么职员就会不停收到她人意见，不停有压力，也促进了本身发展。
3.2.3 业绩考评
大通银行推行业绩考评是全方位考评，或叫做360度全方位考评过程。所谓全方位指考评项目多，全方面，在全部关系到银行发展关键方面，银行对责任职员全部要进行考评，引导她们在关键方面实施银行政策。这些考评内容包含：
财务指标：最常见考评工具。大通银行有自己用户盈利汇报系统，它能完整统计产品收益和成本分配，在这个基础上，能够提供相关银行责任单位回报率和价值增值额度量。为了预防责任单位短期行为，银行采取了股东价值增值额指标，这是一个考虑到股东资金机会成本业绩计量指标。这个指标很好反应了经营者给股东带来价值。
风险管理控制：经过对资产质量和内控制度及其实施情况检验，对职员风险管理水平进行稽核评分。只有在可接收风险范围内效益才是实在效益。
市场营销：市场份额增加或新用户增加，往往和回报增加联络在一起，市场份额和用户增加，是银行连续发展需要。
企业文化原因：如参与培训时间，职员同级考评等。这些方面指标看起来和银行财务业绩不直接相关，却是企业文化及其精神所在，所以很关键。职员在这方面做好坏对维持银行内部良好工作环境和发展环境至关关键。所以也要落实考评，要看培训计划、内容、笔记和总结。同级之间考评也是确保团体理念得以落实手段之一，通常同级职员全部是和被考评职员有工作衔接关系，为了得到好分数，职员就会注意协调各个步骤关系。
3.2.4 奖励
奖励和赞许是职员主动行为肯定，也是一项将职员利益和企业目标紧密联络在一起关键工具。具体激励方案会在每十二个月初依据当年工作侧关键调整，以次对应地调整职员行为和对回报预期。具体支付方法有三种：现金支付，限制性股票支付（如股票在两年后才能够卖出等）和股票期权。为了预防经营者短期行为，银行通常做法是假如奖励金额在10-15万美元以下，则用100%现金支付；金额在15-200万美元，80%支付现金，20%为限制性股票；金额在200万美元以上，70%现金，15%限制性股票，15%为股票期权。

四、大通银行人力资源开发
在大通银行，人力资源开发目标是经过培训和开发使职员掌握未来工作所需要技术、知识和态度，从而提升个人、工作小组和企业整体能力和成就。实现这么目标需要个人、主管和大通共同承诺。
大通银行人力资源开发策略关键有四个关键内容组成：
² 支持大通业务发展计划
² 实际工作能力评定
² 提供学习发展机会
² 提供内部顾问服务
4.1大通银行培训和发展系统
下面这个框图比较清楚地说明了大通银行培训和发展系统步骤。围绕大通发展计划，业务策略及目标，部门目标，银行必需明确：要达成预定目标或要取得竞争优势，银行职员应该含有哪些素质和能力，然后比较发觉才能需要和现有能力供给之间差距。依据这个差距，部门和个人全部能够制订各自发展计划。通常情况下，部门和个人发展/职业计划应该包含怎样取得实现未来一到三年业务目标所需技巧和知识。依据上述情况，在主管参与下，对需要进行培训和发展项目进行评定，然后加以组织实施。
大通发展计划
业务策略及目标
部门目标
个人目标
职员业绩管理过程
培训及发展活动
• 训练课程
• 在职培训
• 自学课程
• 工作调配及轮换
部门及个人发展计划
才能需要及现有短缺之处
主管评定培训需求

从实施步骤上来看，撰写职员《发展/职业计划》是培训和发展系统出发点。制订发展/职业计划前提是个人和银行全部需要发展，在前面介绍过，发展/职业计划短期而言是围绕年度工作目标，长久而言是围绕企业长远目标制订，一旦企业年度工作目标或长久目标已经确定，就应该着手撰写事业发展计划和职业生涯计划。就内容而言，发展计划和职业生涯计划侧关键有所不一样。发展计划关键在于加强和改善和现实工作目标相关知识、技巧和行为，是较为短期计划，而职业生涯计划关键在于不间断地修正现在和未来职业生涯目标和实现该目标计划，是和企业长远发展联络在一起长远计划。
不管是发展计划还是职业计划，全部需要有效地沟通银行和职员两方面情况。对职员来说要在主管帮助下，制订并写出发展目标并付诸行动，还要定时和主管经理一道检验计划落实情况；对于主管，她责任是要求并指导下属写出书面发展计划，针对时间进度、完成情况和以用户为中心等情况检验计划实施和落实，按既定计划监控计划实施进度和为下属提供合适教导、支持和其它相关资源。这么上司和下属之间经过分享信息，结合最近几年工作目标和职业发展需要，能够选择或确定一至三个优先发展关键方面。
一个好发展/职业计划应该明确需发展主攻方向而且设定目标，和一个好工作目标一样，也应符合SMART准则，也应该有对应行动计划和时间表。银行人力资源培训和开发中心会为计划实施提供必需资源和支持。可资职员利用行动计划资源包含：大通教育和发展纲领；人力资源开发中心；职业推进和多种业务素质/能力指导等。
4.2人力资源培训及开发中心
大通银行人力资源培训及开发中心宗旨是：作为业务、雇员个人和管理人员战略性伙伴，为她们提供增值和高质量培训和发展方案。
她们任务是：最大程度地提升银行各级机构个人和团体工作效率，以实现工作目标和银行长远目标。
培训中心工作有比较尤其地方：
² 采取以用户为中心方法/方法。培训中心为某一国家/地域/业务线指定专员作为用户经理，方便和用户建立固定联络，搞清人力资源培训开发需要，推荐增值方案；管理落实和跟进相关培训方案。经过这种方法，培训中心为银行提供内部顾问服务。
² 业务主导方案/方法。中心培训活动将本行业务策略和策略对人力资源开发及职员素质基础要求结合起来。为不一样职员提供合适增值服务。
² 用户满意。培训中心实施培训计划必需确保培训效率和用户满意程度。这些计划包含跟踪评定培训方案有效性，不停地修正方案等。
下面多个框图分别列示了银行职员素质培训和开发模式、中心培训周期、培训方案和相关培训课程。
职员素质培训和开发模式
关键素质基础内涵
-知识 -技巧
-态度 -经验
业务策略
工作要求和
组织结构
技能评定过程
培训和发展需要
培训和发展实施
培训和发展计划
评定和跟进

中心培训周期
业务策略及目标
写出培训目标
确定培训内容和方法
实施培训
培训项目评定

人力资源培训和开发方案实施
跟班培训
轮岗培训
师傅指导
模拟/演练式学习
在当地实施培训
内部证书课程
课堂式培训
对培训者进行培训
人力资源培训和开发需要
自 学

培训课程
培训课程
用户培训
职员工作表现
考评管理
管剪发展
个人效率
语言
亚洲职业发展
个人电脑技巧
全球职业发展