如何掌握绩效考核管理平衡记分卡的浅议模板.doc
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1、平衡记分卡浅议平衡记分卡(theBalancedScoreCard,简称BSC)作为一个前沿、全新组织绩效管理手段和管理思想,在全世界各行各业得到广泛利用。 一、平衡记分卡起源哈佛商学院罗伯特.S.卡普兰(哈佛商学院领导力开发课程教授)和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿(复兴全球战略集团创始人兼总裁)经过为期十二个月对在绩效测评方面处于领先地位12家企业研究后,发展出一个全新组织绩效管理方法,即“平衡记分卡”,并发表于1992年1/2月号哈佛商业评论中。二、平衡记分卡基础内容平衡记分卡打破了传统只重视财务指标业绩管理方法,认为传统财务会计模式只能衡量过去发生事情。在工业时代,重视财务指标管理方
2、法还是有效,但在信息社会里,传统业绩管理方法并不全方面。组织必需经过在用户、供给商、职员、组织步骤、技术和革新等方面投资,取得连续发展动力。基于这种认识,平衡记分卡方法认为,组织应从四个角度审阅本身业绩:用户、业务步骤、学习和成长、财务。平衡记分卡中目标和评定指标起源于组织战略,它把组织使命和战略转化为有形目标和衡量指标。1、在用户方面:管理者们确定了组织将要参与竞争用户和市场部分,并将目标转换成一组指标,如市场份额、用户留住率、用户取得率、用户满意度、用户赢利水平等。2、在业务步骤方面:为吸引和留住目标市场上用户,满足股东岁财务回报要求,管理者需关注对用户满意度和实现组织财务目标影响最大那些
3、内部过程,并为此设置衡量指标。在这首先,平衡记分卡重视不是单纯现有经营过程改善,而是以确定用户和股东要求为起点、满足用户和股东要求为关键全新内部经营过程。3、在学习和成长方面:确定了组织为了实现长久业绩而必需进行对未来投资,包含对雇员能力、组织信息系统等方面衡量。组织在上述各方面成功必需转化为财务上最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和用户满意度方面改善只有转化为销售额增加、经营费用降低和资产周转率提升,才能为组织带来利益。4、在财务方面:列出了组织财务目标,并衡量战略实施和实施是够在为最终经营结果改善做出贡献。平衡记分卡中目标和衡量指标是相互联络,这种联络不仅包含因果关系,而
4、且包含结果衡量和引发结果过程衡量相结合,最终反应组织战略。三、平衡记分卡优点平衡记分卡不仅是一个管理手段,也表现了一个管理思想,就是:(1)只有量化指标才是能够考评;必需将要考评指标进行量化。(2)组织愿景达成要考评多方面指标,不仅是财务要素,还应包含用户、业务步骤、学习和成长。自平衡记分卡方法提出以后,其对企业全方位考评及关注企业长远发展观念受到学术界和企业界充足重视,很多企业尝试引入平衡记分卡作为企业管理工具。实施平衡记分卡管理方法关键有以下优点:1、克服财务评定方法短期行为;2、是整个组织行动一致,服务于战略目标;3、能有效地将组织战略转化为组织各层绩效指标和行动;4、有利于各级职员对组
5、织目标和战略沟通和了解;5、有利于组织和职员学习成长和关键能力培养;6、实现组织长远发展;7、经过实施BSC,提升组织整体管理水平。四、平衡记分卡利用1998年,通用汽车欧洲企业战略委员会经过创建平衡记分卡,达成了提升整个企业联合度和改善企业创新情况目标。该企业分布在不一样国家8个业务单位和12个职能部门,遵照一个共同步骤和样式,开发了各自记分卡。在美孚石油企业,平衡记分卡逐步成为个人记分卡模板。“美孚某个大集团正在从事个人记分卡工作,并取得了显著成效”,该企业营销和提炼部教授EdwardT.Lewis说道。依据GartnerGroup调查说明,到为止,在财富杂志公布全世界前1000位企业中有
6、40%企业采取了平衡记分卡系统。最近由WilliamM.Mercer对214个企业调查中发觉,88%企业提出平衡记分卡队和职员酬劳方案设计和实施是有帮助,而且平衡记分卡所揭示非财务考评方法在这些企业中被广泛利用于职员奖金计划设计和实施中。博意门管理咨询教授早在1996年就将平衡记分卡引入中国。现在在中国有众多教授、学者、企业界人士在讨论平衡记分卡推广和利用问题。伴随企业改革不停深入,绩效评价越来越受到管理层重视,研究平衡记分卡学者也由最初管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。结束语平衡记分卡不仅强调短期目标和长久目标间平衡、内部原因和外部原因间平衡,也强调结果变动原因,所以平衡记分卡是
7、一个十分复杂心痛。其实施过程中一定会碰到困难。国外平衡记分卡7、8年实践也证实了这一点。平衡记分卡怎样在业绩管理中利用关键业绩指标体系设计步骤摘要:关键绩效指标是结合企业战略远景并分解企业战略,形成战略目标,并寻求各个战略目标关键成功原因而采取系统指标体系来反应企业战略各个实施过程运作情况,并采取必需纠正方法来维持企业战略依据事先设计方向前进。为何引入关键绩效指标现在中国企业采取绩效考评指标通常包含以下类别:外部关注指标投资者关注指标:比如:每股收益、市盈率、每股价格、每股净资产;政府关注指标:比如国有资产保值增值率、年度税金等。内部管理指标财务指标:比如销售利润率、ROE、ROA等;非财务指
8、标:比如市场拥有率、人员流动率、协议完成情况等。我们似乎有了很良好完整指标体系来维护我们绩效和反应我们绩效改善情况,不过我们却发觉全部指标全部是独立、割裂,没有和企业战略目标结合起来,也没有有效支撑企业战略目标。我们想一想,这么指标体系能够给我们什么样启示和帮助呢?这些责备能够帮助企业在未来市场竞争中取得竞争优势吗?正如一位财务分析师认为:很多企业全部建立了比较完善财务分析体系和考评指标,但没有任何指标体系建立是和企业战略和经营计划亲密联络在一起,我们怎样利用该信息资源来支撑我们战略发展和监控我们内部运作效率。我们期望拥有一套能够和企业战略结合绩效指标体系并采取比较直观和简练方法来进行表示。关
9、键业绩指标指导企业业绩管理关键绩效指标和企业战略联络 在现代西方企业管理过程中,已经对战略管理提到了很高地位。战略管理对中国中小企业提升市场竞争能力、拓展市场规模和整合内部资源和信息、维持企业长久可连续发展和未来进行多元化和集团化运作含有很关键意义。从以上图形我们能够清楚看到中国中小民营企业成长轨迹,从最初创业、成长、成熟、到最终衰退过程。在该过程中我们怎样避免中小企业走到我们不期望看到局面和能够立即监控企业发展各个阶段并对各个阶段运作进行监控和反应是我们引入关键绩效指标体系初衷,也是帮助企业建立系统反应企业战略运作和将企业战略远景和战略目标和日常策略结合起来纽带。关键绩效指标(Key Per
10、formance indictor)是结合企业战略远景并分解企业战略,形成战略目标,并寻求各个战略目标关键成功原因而采取系统指标体系来反应企业战略各个实施过程运作情况,并采取必需纠正方法来维持企业战略依据事先设计方向前进。在进行关键绩效指标体系设计过程中,我们通常将企业绩效分为以下多个方面:财务绩效(finance);内部运行(internal operational process);学习及成长(study and innovation);满足用户需求(satisfied necessary of customer)。在设计过程绩效指标过程中,我们需要关注合理平衡及满足:前瞻性;滞后性;外部
11、;内部各个方面对绩效指标要求。在进行绩效指标体系设计过程中,我们通常使用平衡记分卡管理工具来进行该项工作。平衡计分卡在西方兴起:最初平衡计分卡是作为绩效评定工具利用于绩效评定过程中,但以后逐步改变为战略和策略结合管理工具,并取得了良好实务效果。哈佛大学教授 Robert Kaplan 及 Nolan Norton企业总裁David Norton 于1990年针对美国12家包含制造及服务业所进行一项为期十二个月组织未来之绩效评定制度研究计划 计划完成后二位责任人于1993年及1996年在哈佛管理评论发表了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Usin
12、g the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”两篇文章,引发广大回响 近几年来平衡计分卡逐步在实务界导入并获致相当之成效,发展至今,平衡计分卡已不再是一个绩效评定制度而已,甚至已成为相当有用之策略性管理制度。哈佛管理评论 ( Harvard Business Review ) 将平衡计分卡评选为近75年来最具影响力管理工具之一。美国财经杂志(Fortune)一千大企业中,已经有40%成功导入平衡计分卡。平衡计分卡介绍平衡计分卡以企业战略为导向,寻求能够驱动战略成功关键成功原因(CSF)(依据企业价值链来分析各个价值增值过程关
13、键成功原因),并建立和之含有亲密联络指标体系来衡量战略实施过程状态和采取必需修改以维持战略连续成功。平衡记分卡是我们在制订关键绩效指标时能够采取很有用工具。为何称为平衡呢?从三个角度来观察:1)外部衡量及内部衡量之间平衡,其中外部衡量强调财务面及用户面,而内部衡量强调内部企业步骤及学习和成长面。2)结果面衡量及未来面衡量。3)主观面衡量及客观面衡量之间平衡。注释:关键成功原因:在影响企业战略目标实现过程在中起到比较关键作用及重大影响原因,假如该原因发生改变将会造成企业战略目标实现可能性降低。平衡计分卡通常分为四个方面:内部步骤;财务;学习和成长;用户满意。从下图能够清楚展现各个方面联络:关键绩
14、效指标设计步骤能够将设计关键绩效指标步骤综合分解以下几步:1. 确定企业战略及战略目标;2. 依据战略目标确定关键成功原因(CSF);3. 依据关键成功原因确定企业绩效指标;4. 采取必需技术方法确定关键绩效指标(KPI);5. 对于价值链各个部分采取平衡记分卡方法循环进行,确定各个业务功效及步骤关键绩效指标;6. 形成整个企业关键绩效指标体系管理汇报文件体系;7. 连续管理汇报和业绩改善;8. 对关键绩效指标体系连续回顾及改善。设计关键绩效指标基础标准:促进股东价值在企业运作过程中,我们强调促进股东价值最大化表现。在中国,大多数中小民营企业处于成长久和创业期,怎样进行更多原始积累和资本积聚是
15、很关键。在关键绩效指标设计中,我们也要求满足股东利益最大化。和战略亲密相连,得到合理平衡,比如:财务, 步骤, 用户和人员/创新;内部和外部;前瞻性和滞后性;企业内部统一性;设计一份单一文档,用一整套指标来反应企业绩效情况;文档要求简练,和企业信息系统相联络,以备查询细节;数量较少;在设计关键绩效指标体系过程中,需要关注采取标准表格及文档来进行,避免在设计 及使用过程中造成信息不对称;简单而且轻易让人了解。具体应用:在进行关键绩效指标建立过程中,我们需要利用该模式进行关键绩效指标平衡性测试:我们平衡性分析从以下方面进行:步骤;外部原因;内部原因;现实状况。利用该坐标图进行平衡测试,分为:外部步
16、骤;内部步骤;外部现实状况影响;内部现实状况影响。实际上是利用该坐标图对全部指标进行分类确定,确定对企业不一样领域影响及我们能够进行是否进行关键关注理由。平衡计分卡摘要:伴随市场经济连续现代化发展,绩效管理正成为中国企业一个日益关键问题。怎样有效处理好企业战略和绩效管理关系呢?优异方法就是平衡计分卡。平衡计分卡(Balanced Scorecard)是多年来在国外较为流行一个全新战略管理方法。这种管理模式能够将战略转化成可度量指标;因为其本身优势,世界上众多企业采取这种管理模式替换传统绩效管理模式。哈佛商业评论将平衡计分卡评为1975年来最具影响力管理学说。一、平衡计分卡相关概念工业时代企业竞
17、争模式已经无法适应现在信息、知识经济时代,企业之间竞争在空间上得到延伸,在时间上得到加强,企业要想得到长久生存发展,必需更重视自己战略管理,确保企业连续发展。信息经济时代竞争,企业仅仅经过把快速发展新技术转化为实物资本及经过对资产、负债良好管理和宣传,对于取得可连续竞争优势是远远不够;不管是制造业还是服务业,信息时代环境要求新竞争能力,这不仅取决于企业产品、服务、质量、价格,而且也取决于企业开发和利用无形资产能力。从美国财富杂志每前500大企业追踪统计能够看出企业淘汰速度:19701980年32% 五百大企业已经消失了;19801990年47% 五百大企业已经消失了;19901998年54%
18、五百大企业已经消失了。在这种情况下,企业迫切需要一套能够帮助组织沟通、衡量和落实战略制度,以进行企业改造,以免在未来竞争时尚下,成为被淘汰对象。而平衡计分卡出现正为企业提供了关键绩效衡量工具。平衡计分卡早期着重于将非财务性绩效指标纳入绩效衡量系统平衡设计,经历演进,现在已经发展成为全方面战略管理模式。1传统绩效评价体系特点传统绩效评价体系只由纯粹财务指标组成,其最初形式为单一财务指标(如利润、投资酬劳率等等)。当大家发觉单一指标难以全方面评价企业财务情况和经营结果时,便开始采取由多个指标组成评价指标体系,其中利用最为广泛是由美国杜邦企业创建“杜邦财务分析体系”。这个体系以权益资金利润率为源头,
19、利用各财务指标之间内在联络,对企业综合经营情况及经济效益进行系统分析评价。然而,以“杜邦财务分析体系”为代表传统绩效评价体系面对今天企业经营环境却显得力不从心,其原因关键在于:第一,传统绩效评价体系以财务衡量为主,它对有形资产刻画淋漓尽致,但对无形资产和智力资产(包含企业专利权、商标权、商誉、职员专业技能、职员对企业忠诚度、用户满意度等等)确实定、衡量却难以奏效;第二,对企业经营绩效评价重视于企业内部管理水平和生产效率,而忽略了企业外在原因,如企业产品市场份额、竞争对手财务情况、用户对企业产品和服务要求、企业创新能力等;第三,对企业经营绩效评价偏重于企业过去和现在经营结果,而忽略了企业发明未来
20、价值潜在能力。第四,传统绩效考评制度和企业战略和竞争优势关系不大,而且只看重短期绩效,忽然企业长久需要。这些特点正反应了传统企业经营绩效评价是和工业经济时代相适应,并曾经起到了主动作用。因为在这个时代,企业在经营上成功关键依靠于规模经营所带来利润;产品市场需求相对于供给量而言要大得多,可供消费者选择产品品种也较少,所以产品市场关键以卖方市场为主;企业要提升利润水平,实现财务目标,只要经过加强内部管理,提升生产效率就能够达成;物质资本在企业生产经营活动中占居主导地位,投资回报最大化成为企业经营者所追求最高目标。所以,在这个时代财务指标体系能够较综合、全方面、系统地反应企业经营绩效和竞争情况,符合
21、经营者决议和管理要求。2企业环境变迁自20世纪80年代以后,人类社会逐步迈入了一个崭新时代知识经济时代。面对知识经济时代到来,企业内部经营条件和外部经营环境全部发生了巨大改变,如部分基础产品需求市场已基础达成饱和,消费者对产品质量要求不停提升,产品市场已由卖方转移到买方;科学技术日新月异,产品更新换代时间不停缩短,企业要生存,求发展,就必需善于估计未来用户需要,含有较强产品创新能力,以不停满足用户需要;知识资本在企业生产经营中地位和作用越来越关键,企业要连续而稳定发展,就必需加大对知识资本投入和经营,重视为利益相关者服务;企业在猛烈市场竞争中要加强和其它企业合作和协调,等等。在这种新经营条件和
22、环境下,企业要取得连续而稳定发展,就必需含有战略性竞争优势。而企业要含有战略性竞争优势,就必需在制订经营决议时要含有战略眼光,不仅要考虑内部原因改善和整合,更要考虑外部原因影响和制约,不仅要重视物质资本经营,更要重视知识资本经营。这就客观上要求对企业经营绩效评价不能仅观察企业目前财务结果好坏,更应重视影响企业长久而稳定发展原因。显然,传统企业经营绩效评价不能满足这一要求,平衡计分卡就应运而生。总来说,在当今经济环境中,财务指标和非财务指标各自存在优点和缺点,这二者优势互补,能够综合反应企业经营绩效。1992年由罗伯特卡普兰和戴维诺顿建立“平衡计分卡”绩效评价体系就充足表现了这一标准。3平衡计分
23、卡界定平衡计分卡最初源于1990年美国诺顿研究所主持并完成“未来组织绩效衡量方法”研究计划。该计划目标在于找出超越传统以财务会计量度为主绩效衡量模式,以使组织“策略”能够转变为“行动”。在此基础上,这项计划带头人美国著名管理会计学家、哈佛大学教授卡普兰(Robert Kaplan)和诺顿研究院(Nolan Norton Institute)实施长David Norton又进行全方面而深入地研究,并于1992、1993和1996年分别发表了平衡计分卡:良好绩效评定体系、平衡计分卡应用和将平衡计分卡用于战略管理系统三篇论文,以后又出版了平衡计分卡:一个革命性评定和管理系统和平衡计分卡战略目标转换等
24、专著,使平衡计分卡理论和方法得以系统化。卡普兰最近在哈佛商业评论中又发表了:战略出了问题?画出你战略地图!、使用平衡计分卡作为战略管理系统、整合成本系统未来前景和过往失误三篇文章。平衡计分法最突出特点是:将企业远景、使命和发展战略和企业绩效评价系统联络起来,它把企业使命和战略转变为具体目标和评测指标,以实现战略和绩效有机结合。平衡计分卡以企业战略为基础,并将多种衡量方法整合为一个有机整体,它既包含了财务指标,又经过用户满意度、内部步骤、学习和成长业务指标,来补充说明财务指标,这些业务指标是财务指标趋动原因。这么,就使组织能够首先追踪财务结果,首先亲密关注能使企业提升能力并取得未来增加潜力无形资
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