如何编制薪酬新规制度.docx

薪 酬
一、概述
薪酬是职员因向所在组织提供劳务而取得多种形式酬劳。狭义薪酬指货币和能够转化为货币酬劳。广义薪酬除了包含狭义薪酬以外，还包含取得多种非货币形式满足。

二、概念解析
薪酬，由薪和酬组成。在现实企业管理环境中，往往将二者融合在一起利用。
薪，指薪水，又称薪金、薪资，全部能够用现金、物质来衡量个人回报全部能够称之为薪，也就是说薪是有形、可数据化，企业发给职员工资、保险、实物福利、奖金、分成等等全部是薪。做工资、人工成本预算时我们估计数额全部是“薪”。
酬，酬劳、报答、酬谢，是一个着眼于精神层面酬劳。有不少企业，给职员工资不低，福利不错，职员却还对企业很多不满，四处说企业坏话；而有些企业，给工资并不高，工作量不小，职员很辛劳，但职员却很愉快，为何呢？究其源，还是在付“酬”上出了问题。当企业没有精神，没有情感时，职员感觉没有梦想，没有前途，没有安全感，就只能跟企业谈钱，职员跟企业间变成单纯交换关系，这么单纯“薪”给付关系是不让职员产生归属感。
薪和酬关系就像硬币两面，必需同时存在，同时考虑；薪和酬也如自行车两个轮子，必需同时着地，不然只能短期杂耍而不能长久骑行。薪和酬，可称之为经济性原因和非经济性原因，所包含内容能够用下图来做说明

薪酬是企业对职员贡献（包含职员思想、思绪、行为和业绩等）所做出多种回报。
广义上讲，薪酬包含工资、奖金、休假等外部回报，也包含参与决议、负担更大责任等内部回报。外部薪酬包含直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬是主体组成部分，包含基础工资，如周薪、月薪、年薪等；也包含激励薪酬，如绩效工资、红利和利润分成等；间接薪酬即福利，包含多种保险（如养老金、医疗保险）、非工作日工资、额外津贴和其它服务，比如带薪休假，单身公寓、无偿工作餐等。
内部薪酬指职员本身心理上感受到回报，关键表现为部分社会和心理方面回报。通常包含参与企业决议，取得更大工作空间或权限，更大责任，更有趣工作，个人成长机会和活动多样化等。内部薪酬往往看不见，也摸不着，不是简单物质付出，对于企业来说，假如利用适当，也能对于职员产生较大激励作用。然而，在管理实践中内部回报方法常常会被管理者所忽略。管理者应该认识到内部回报关键性，并合理利用。

三、薪酬管理
1、薪酬管理目标
·确保企业薪酬在劳动力市场上含有竞争性，吸引优异人才；
·对职员贡献给对应回报，激励保留职员；
·经过薪酬机制，将短、中、长久经济利益结合，促进企业和职员结成利益共同体关系；
·以薪酬为杠杆，有效撬动职员潜力，发明卓越价值；
·以薪酬为手段，有效规范思想、思绪、行为，实施制度、拟行义务；
·合理控制人工成本，确保企业在市场中竞争力。

2、确定薪酬战略
做好薪酬管理工作关键基础是要有符合企业整体战略薪酬战略，经过薪酬战略能够将企业利益和职员利益联络起来，让全部薪酬工作政策全部有据可依。只能有了明确薪酬战略，才能最大程度发挥薪酬在稳定关键人才和激励职员绩效表现上作用。
经典薪酬战略包含市场领先型薪酬战略，跟随型薪酬战略及保守型薪酬战略。
3、做好岗位评价
·明确岗位，经过岗位评价，能够对岗位整体情况作出评定，这有利于岗位职责明确。
·对内公平，在企业薪酬设计中，岗位评价是实现薪酬管理对内公平关键手段。
4、明确薪酬定位
·薪酬水平。薪酬水平是企业薪酬体系市场竞争力直接表现，影响着企业对于人才吸引、激励和保留，所以薪酬水平定位是很关键。
·薪酬结构。薪酬结构不仅直接关系职员薪酬分配，而且还关乎薪酬激励，全部是直接影响职员工作主动性关键方面。
5、实施绩效考评
合理绩效考评总是能将职员工作业绩和薪酬进行直接关联，这让企业薪酬管理愈加轻易。
·考评内容制订。在绩效考评时候，相关考评方法、考评指标、考评周期等具体考评内容要做好。
·确保薪酬和绩效关联。很多企业也很重视绩效考评实施，不过效果很不好，关键原因就在于没有很好将绩效和薪酬关联起来。
·工资范围要大。绩效考评一个关键作用就在于经过绩效薪酬对职员进行激励，所以对于企业工资范围要在科学情况下尽可能拉开差距，这更能表现激励效果。
四、设计目标
薪酬要发挥应有作用，薪酬管理应达成以下三个目标，效率、公平、正当。达成效率和公平目标，就能促进薪酬激励作用实现，而正当性是薪酬基础要求，因为正当是企业存在和发展基础。
1、效率目标
效率目标包含两个层面，从产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，包含全部职员绩效考评；从投入角度来看，实现薪酬成本控制；薪酬效率目标本质是用合适薪酬成本给组织带来最大价值。
2、公平目标
公平目标包含分配公平、过程公平、机会公平。
分配公平是指组织在进行人事决议、决定多种奖励方法时，应符合公平要求。假如职员认为受到不公平对待，将会产生不满。职员对于分配公平认知，来自于其对于工作投入和所得进行主观比较而定，在这个过程中还会和过去工作经验、同事、同行、好友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即职员取得薪酬应和其付出成正比；内部公平，即同一企业中，不一样职务职员取得薪酬应正比于其各自对企业做出贡献；外部公平，即同一行业、同一地域或相同规模不一样企业中类似职务薪酬应基础相同（职员认为是否公平是一个横向比较和纵向比较过程）。
过程公平是指在决定任何奖惩决议时，组织所依据决议标准或方法符合公正性标准，程序公平一致、标准明确，过程公开等。
机会公平指组织给予职员一样发展机会，包含组织在决议前和职员相互沟通，组织决议考虑职员意见，主管考虑职员立场，建立职员申诉机制等。
3、正当目标
正当目标是薪酬管理基础前提，要求薪酬制度符合国家和地域法律法规、政策条例要求。如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等要求要求。
一直以来，企业人力资源工作全部不轻易开展。在部分企业价值链条中，人力资源部门作用往往被忽略。企业人力成本压力加大，正是人力资源部门发挥控制成本、增加绩效作用好时机。那么，面对涨薪压力，人力资源部门怎样帮助企业实现盈利呢？归根结底，还是要打好一场人才战略之仗。需要在以下多个方面做薪酬管理。
五、影响原因
第一是岗位或个人对薪酬影响
第二个是企业对薪酬影响
第三个是外部环境。
六、组成要素
薪酬包含以下四大要素：
1、固定薪酬，不随业绩或工作结果实现程度而改变薪酬。
2、浮动薪酬，直接和绩效水平和工作结果实现程度而改变薪酬。
3、短期奖励薪酬，针对十二个月或短期以内特定绩效奖励提供一个薪酬计划。
4、长久奖励薪酬，针对十二个月或十二个月以上特定绩效提供奖励一个薪酬计划。
七、建立步骤
1、设置组织结构，进行部门和岗位划分。
2、进行职位评定，给每个职位写说明，从而确定薪酬等级体系。
3、依据行业、企业赢利情况，进行年度薪酬预算，就是企业计划拿出多少钱用于支付薪酬福利。
4、组成整体薪酬。通常薪酬是由固定部分+浮动部分，通常挂职人员浮动部分百分比较大，占30～60%；基层或实施层百分比较小，浮动部分占10～20%。以市场关连较大浮动较大，以市场关连较小浮动较小。
5、经过薪酬汇报比较外部市场价格，再进行最终调整，实现外部公平。
八、支付方法
薪酬支付有：职位（Position）、能力（Person）、业绩（Performance）和市场（Place战略）四种，这就是所谓“4P”理论。
基于职位薪酬设计所暗含逻辑是薪酬支付应该依据职位相对价值来确定。深入下去思索，其实这种方法就是要对某一职位所应该推行义务、负担责任进行支付，而和谁在这个职位上工作无关，能够简单概括为“对事不对人”。这种方法优点是职位价值衡量相对简单，含有较强客观性，比较适适用于传统产业和管理职位等。
基于能力薪酬设计则和基于职位恰好相反，叫做“对人不对事”，即不管职员在哪个职位工作，不管她实际做了哪些工作，只要她本身含有了一定知识、技能和经验，企业就要支付给她对应薪酬。这是一个能够有效促进职员学习、成长方法，通常来说，研发人员、高层管理人员比较适合这种方法。
基于绩效薪酬设计比较轻易了解，那就是完全依据职员工作结果来支付薪酬。不管她处于什么职位、拥有什么样能力、在工作中怎样努力，只要最终绩效结果不好，那么她全部无法取得对应酬劳。比如传统计件工资制就是经典基于绩效薪酬方案。基于绩效薪酬含有更强公平性、灵活性、激励性。通常来说，销售人员比较适合这种方法。
基于市场薪酬设计更轻易了解，首先，薪酬设计不是盲目标，它应含有一定市场导向性。企业要想留住人才，就必需考虑其市场价值来制订薪酬模式，通常以高于同行业薪资标准挽留人才，以提升企业外部竞争力。
九、六项标准
薪酬支付标准，是确保薪酬支付以充足起到激励作用，必需遵照部分基础要求：
1、立即标准：月薪必需每个月支付一次，而且时间要相对固定。如有特殊情况，必需事先向职员解释清楚。职员薪酬不是企业施舍，是企业对职员负债。
2、现金标准：即支付给职员基础工资、奖励工资、附加工资，只能采取现金形式发放，不能选择企业股金或企业产品形式。
3、足额标准：承诺薪资必需按时间约定，足额支付，不得有任何截流。在现实中，有些企业只按一定百分比发给员薪资，剩一部分承诺在未来某一天兑现。
4、约定标准：在企业管理中，对职员一些行为进行惩戒性罚款，诸如旷工、迟到和缺勤要扣除一定数额基础工资、奖励工资和附加工资。但这种扣除全部必需事先有明确约定，并让每个职员全部熟知这种事先约定，不得有任何暗箱操作，或事后任意追加。
5、福利绩效挂钩标准：即社会保险和住房基金等福利享受，要求必需事先在支付百分比、支付方法上做出规范约定，并和绩效考评挂钩，明确绩效考评得分和职员福利保险享受数量和享受百分比。
6、预支担保标准：在通常情况下，企业全部不会许可随意地预支工资，但每个职员面临问题多个多样，假如对薪资预支做出过死要求，就会让职员感到企业缺乏人情味，难以把企业作为自己依靠，进而降低对企业归属感。
十、内部公平
1、特点
薪酬内部公平，指职员对本身工作在企业内部相对价值认可。依据亚当斯公平理论，职员将自己付出、所得和企业内其它职员付出、所得进行比较，进而判定自己所获薪酬是否含有内部公平性。当职员发觉自己“收入付出比”和其它职员“收入付出比”相同时，她就会取得薪酬内部公平感；反之，则产生内部不公平感受。由此，我们能够发觉薪酬内部公平多个特点：
（1）薪酬内部公平是职员主观感受：内部公平含有显著个性特色。首先，个体差异性决定了职员公平观念不可能完全一致。职员是经过比较“收入付出比”来判定企业薪酬是否含有公平内部性，但个人收入和付出具体应该包含哪些内容？对这二者应该怎样衡量？这些至关关键问题往往并没有统一标准，多为职员自我了解和判定，和个人亲密相关。其次，个体多变性决定了职员公平观念不可能是固定不变。即使是同一职员对薪酬内部公平性判定，也会伴随时间和环境改变发生改变。另外，职员在判定过程中，出于本身利益考虑，往往对有效付出和无效付出不加分辨，将无效付出纳入比较之中，而且存在高估、夸大本身付出、低估她人付出等倾向。
（2）内部比较是产生内部公平路径。公平作为一个相对平衡心理感受是经过衡量、比较产生。职员对薪酬内部公平感是经过内部比较取得。所以，不进行比较，职员就不会对薪酬产生公平或不公平感。
（3）和个人付出紧密相关薪酬内部公平是基于过程公平结果公平。在薪酬比较中，职员并不是仅仅将自己收入和企业其它职员收入进行比较，而是将自己“收入付出比”和她人进行比较。职员进行不是简单绝对收入比较，而是和个人付出紧密相关复杂相对收入比较。进行简单绝对收入比较，主张是“均贫富”、“大锅饭”式单纯结果公平，实际上是追求平均主义。
（4）追求内部公平职员要求是基于过程公平结果公平。在判定薪酬是否含有内部公平性时候，职员之所以关注自己和她人付出，实际上是要求薪酬表现出相互在劳动付出方面差异性，追求收入和付出正相关。具体而言，薪酬应该表现出多种工作不一样价值含量，表现出各个职员不一样个人劳动生产率。推而论之，职员要求个人薪酬决定过程要公平，要求考虑职员劳动多样性和能动性，能够在结果，也就是个人薪酬中，表现出职员在工作上上述差异，而这一结果是能够不平均，也不应该是平均。
（5）能够经过薪酬调查，查阅薪酬调查汇报来完善企业薪酬制度，追求企业薪酬水平达成行业水平来让企业在行业中立足！
2、内涵​
依据薪酬内部公平特点，实现薪酬内部公平必需关注以下多个方面内容：
（1）关注职员薪酬内部公平观建设。既然公平观念深刻地影响着职员对公平性判定，企业在薪酬管理过程中就必需大力建设和企业文化和薪酬制度相一致内部公平观。要致力于引导职员树立合理评价标准，建立内部一致薪酬公平观，避免因为不合理公平标准引发不合理薪酬内部不公感。
（2）薪酬制度建设应表现职员劳动多样性和能动性。
关注职位相对价值，同工同酬，不一样工则不一样酬。这里“同酬”不是指相同薪酬绝对值，而是指相同薪资带。企业内部各个职位在工作要求、工作责任等方面是各不相同。在制订薪酬过程中要充足关注职员劳动多样性，公平确定企业内部各职位相对价值。不一样职位薪酬水平排列形式必需保持公平性和一致性，在薪酬水平等级多少、不一样薪酬水平之间级差大小和确定薪酬级差标准等方面表现出公平。
关注个人绩效，按绩分配。区分同一职位上胜任者、合格者和不合格者，将这些差异在薪酬制度中加以表现。确保职员薪酬和其绩效一致，也就是和其单个生产周期劳动边际效益等值。研究表明，同一职位不一样职员之间绩效可能存在着很显著差异，而且在越是需要高层次知识和技能工作岗位上，这种差异就越显著。
显然，一个内部公平薪酬制度必需关注职员是否真正发明了价值，发明了多少价值。有多少有效付出就会取得多少回报，这么薪酬制度才是公平。
3、强调薪酬制度有效实施。制度实施和制度建设相同关键。公正薪酬制度唯有取得有效地实施，方能实现“公平对待每一位职员”。要预防公正薪酬制度在实施中异化、变质，预防制度推行缓慢、不力。在某种程度上讲，强调有效实施就是强调程序公正。制度是基石，程序则是保障，公正实施程序保障着公正薪酬制度真正实现。
3、方法
（1）公平观
经过培训、沟通等建设企业文化方法建立企业公平观；经过规章制度、薪酬手册制订明确薪酬标准，以此具象并强化内部一致薪酬公平观。在公平观建设和宣传中，企业必需对“付出”和“有效付出”，“收入”和“部分收入”、“全部收入”等概念作明确地辨析，进而建立统一公平标准。职员在工作中一切努力是“付出”，但不等同于“有效付出”。能够发明和提升企业价值付出才是“有效付出”，反之则为“无效付出”。职员“收入”不仅仅是指物质回报,是“一揽子薪酬”(或称总量薪酬、整体薪酬)。
（2）职位评价
职位评价(iob evaluation)就是依据各职位对企业经营目标贡献，对企业中各个职位价值进行综合评价，决定企业中各个职位相对价值大小，从而确立一个合理、系统、稳定工作结构，开发一个工作价值等级制度，在此基础上确定各职位薪酬等级和职位待遇。职位评价立足于岗位，从劳动多样性角度设计薪酬，依靠价值定待遇，使不一样职位之间比较科学化、规范化，让职员相信企业每个职位价值全部反应了该职位对企业贡献。因为它对薪酬基础作了明确、清楚地限定。因为职位评价作用，职员对各职位间价值差接收性相对较高，对绝对薪酬差距心理承受能力也随之增强，易于取得薪酬内部公平感。
（3）基于绩效薪酬
将职员薪酬分为两大部分：基础工资和绩效工资。由职位或技能决定基础工资按付酬周期按时发放，绩效工资则是根据每次考评结果，对照预设达标值按百分比发放。同时，部分非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也和绩效考评紧密挂钩。绩效薪酬能够有效地衡量职员有效付出，将个人回报和个人对企业有效付出挂钩，强调个体劳动能动性，能够避免“干好干坏一个样”不公平现象。制订一个完善绩效评定体制，是有效实施绩效薪酬、实现内部公平关键步骤。要表现绩效薪酬决定过程公平，首先要让职员参与业绩评定标准制订。要经过讨论、沟通等方法，让职员参与目标设定，使其有效行使知情权和参与权，从而使组织为其制订绩效目标更客观、更公正、更具可接收性。第二，和职员进行有效绩效反馈和教导。一旦目标设定，管理者必需提供信息反馈，而且信息反馈必需立即。绩效评定汇报是以结果为主，而反馈则更侧重过程。关注反馈和教导，能够有效地避免完全结果导向下因为对工作环境及其改变忽略所引发不公。第三，要克服绩效评定中多种主观性、随意性错误。
（4）秘密薪酬
职员公平感是经过比较取得，反之，职员对薪酬内部不公平也是经过比较取得。那么，实施秘密薪酬制度，斩断比较也就成为实现薪酬内部公平一个方法。不过，管理者必需充足认识到，秘密薪酬只是建立了一道抵挡薪酬内部不公藩篱，没有比较、无从比较仅仅是在一定程度上避免了不公平感产生，并不直接导向职员内部公平感和薪酬满意感。秘密薪酬不能作为企业实现薪酬内部公平关键方法。只有建立在公正薪酬制度基础上秘密薪酬，才能比较持久地发挥防御作用。
（5）监督沟通
引入监督机制，保障薪酬制度有效实施。能够经过上级、同级实施监督。比如核定职员绩效薪酬时，能够采取上级提议、隔级核定方法。这么既可避免因为上下级矛盾或过分亲密引发过高或过低判定；同时，隔级核定也使得管理者能够从更高层次审阅该职员绩效薪酬内部公平性，降低有限视野下对组织整体薪酬内部平衡忽略。当然，最好监督是职员监督。管理者要建立沟通机制，搭建高效沟通平台，经过访谈、调查等方法和职员进行主动地薪酬沟通，充足发挥职员监督作用，保障公正薪酬制度得以公正地实施。
十一、策略设计
确定薪酬策略能够从三个方面考虑
1、企业处于组织生命周期哪个阶段，在幼年阶段，企业没有明确职位说明，这时候外部公平往往比内部公平更关键，制度设计时必需考虑吸引特殊人才灵活性，和薪酬结构应比较灵活，短期激励往往愈加关键。另外，在成长阶段、成熟阶段、衰退阶段采取策略各不相同。
2、企业经营业务依据用户价值能够分为产品导向、运作成本导向、用户亲密导向三个价值标准，每个价值标准采取薪酬策略也不相同。
3、不一样文化定位所采取薪酬策略也有所不一样。在考虑文化角度时能够从企业是以过程和结果、企业文化开放和封闭、关注团体和个人等方面考虑。
十二、4P模式
P1：以战略定位——Price（依据企业战略，制订薪酬价位）
P2：以岗位定级——Position（依据岗位要求，制订等级）
P3：以能力定薪——Person（依据个人能力，确定薪酬）
P4：以绩效定奖——Performance（依据个人绩效，发放奖金）
（一）为职位（Position）付薪
1、职位分析和梳理
2、怎样经过职位评定（关键介绍点原因评定系统） 正确反应职位价值
3、德翰职位评定软件演示
（二）为市场（Price）付薪
1、上十二个月本行业薪酬情况及热点演示
2、怎样进行薪酬调查并正确使用取得数据
3、怎样设计有竞争力薪酬方案
4、怎样经过对不一样职类职位薪酬合理定位优化薪酬总额方案
5、薪酬结构选择和结构参数确实定
6、薪酬定位和结构设计实战案例展示
7、怎样将职员能力和薪酬挂钩
8、怎样设计薪酬以吸引和激励知识型职员
（三）为绩效（Performance）付薪
1、基于绩效奖励模式选择
2、怎样经过薪酬加强销售力
（四）管理人员薪酬激励
1、管理人员薪酬战略
2、管理人员短期和长久激励计划
3、聘用协议和绩效评定
十三、设定原因
内部原因
1、企业经营性质和内容
2、企业组织文化
3、企业支付能力
4、职员。
外部原因
1、社会意识
2、当地生活水平
3、国家政策法规
4、人力资源市场情况。
十四、设计标准
设计薪酬时必需遵照一定标准，这些标准包含战略导向、经济性、表现职员价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。
1.战略导向标准
战略导向标准强调企业设计薪酬时必需从企业战略角度进行分析，制订薪酬政策和制度必需表现企业发展战略要求。
2.经济性标准
薪酬设计经济性标准强调企业设计薪酬时必需充足考虑企业本身发展特点和支付能力。它包含两个方面含义，短期来看，企业销售收入扣除各项非人工(人力资源)费用和成本后，要能够支付起企业全部职员薪酬；从长久来看，企业在支付全部职员薪酬，及赔偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这么才能支撑企业追加和扩大投资，取得企业可连续发展。
3.表现职员价值标准
现代人力资源管理必需处理企业三大基础矛盾，即人力资源管理和企业发展战略之间矛盾，企业发展和职员发展之间矛盾和职员发明和职员待遇之间矛盾。
4.激励作用标准
5.相对公平(内部一致性)标准
内部一致性标准是斯密公平理论在薪酬设计中利用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部一致性标准包含多个方面。一是横向公平，即企业全部职员之间薪酬标准、尺度应该是一致；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必需考虑到历史延续性，一个职员过去投入产出比和乃至未来全部应该基础上是一致，而且还应该是有所增加。
6.外部竞争性标准
外部竞争性标准前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时必需考虑到同行业薪酬市场薪酬水平和竞争对手薪酬水平，确保企业薪酬水平在市场上含有一定竞争力，能充足地吸引和留住企业发展所需战略、关键性人才。十五、运作模式
薪酬运作模式有高弹模式、高稳定模式和折中模式。
在企业成长久要采取高弹薪酬运作模式，降低刚性薪酬百分比而增加弹性薪酬。高百分比奖金和津贴会极大地刺激职员工作主动性，挖掘她们潜能，这也很符合企业在此阶段快速提升生产力，快速发展需要。
在企业成熟阶段要采取高稳定薪酬运作模式，此时企业要维持现有经营水平。在本阶段加大投入促进生产效率提升潜力是很低，企业愈加期望稳定现有人力资源，利用其高百分比产品市场份额取得高利润。而高百分比刚性薪酬是有利于人员稳定，促进企业保持利润和保护市场。
在企业衰退阶段要采取折中薪酬运作模式，此时企业急需收取可取得利润并向别处投资。在本阶段，企业着重控制甚至降低成本，经过逐步降低弹性薪酬百分比而达成此目标。折中薪酬运作模式有利于企业平稳损失最小地退出市场竞争。
这种方法职员有较强安全感，但激励性差；折中模式强调差异性和刚性适中，对基础薪金和奖金百分比均衡，重视对福利、津贴和保险作用。这种方法也兼顾职员安全性和对企业目标激励性。
十六、不公平感
1、明确付出和有效付出，收入和部分收入、全部收入等概念差异
职员在工作中一切努力是“付出”，但和“有效付出”时有差异，只有真正为企业发明价值才是“有效付出”，只有“有效付出”才能为使职员取得收入，不是忙就该挣钱多，瞎忙是没有价值。职员“收入”除了工资收入之外，还包含培训、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等非物质回报。经过对这些概念明确，让职员在衡量自己贡献和回报时候有一个科学认识，从而降低职员不公平感。
2、经过公开职位评价手段增加职员对本身岗位价值认识
职位评价是对企业中各个职位价值进行综合评价，经过岗位评价培训让职员了解岗位评价科学性，经过公开、严厉岗位评价让职员感受到评价过程公平性，经过选择企业有经验有能力教授作为评价主体，让职员感受到评价正确性，从而从心底认同并接收岗位评价结果，将岗位评价价值差和薪酬差挂钩，避免了因为薪酬基础限定模糊引发职员不信任和对偏袒、歧视怀疑，使职员理性认识企业内部薪酬差异。我们企业在做岗位评价时候，常常把它看做是高层或管理团体事情，往往只是将结论通知基层职员，其实这仅仅只发挥了岗位评价二分之一作用，更多让基层职员了解，甚至选替换表来参与对于评价结果认同至关关键。
3、严格实施绩效考评制度
不仅仅是绩效工资必需严格基于绩效，其它部分非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也和绩效考评紧密挂钩，严格实施绩效考评制度，避免“干好干坏一个样”不公平现象，同时在整个考评过程中应让职员多参与，增加透明性，使职员有效行使知情权和参与权，从而使绩效考评更客观、更公正、更具可接收性，进而降低不公平感。
4、秘密薪酬
斩断比较也是一个方法，不过，这种方法仅仅是在一定程度上避免了不公平感产生，并不直接导向职员内部公平感和薪酬满意感，所以对秘密薪酬使用还需要针对企业不一样情况进行选择使用。
十七、管控模式
薪酬管控模式是集团管控模式延伸和细化，而不能独立于集团管控模式而存在。所以在确立薪酬管控模式之前，需要首先明确集团管控模式，清楚化集团战略、集团对下属企业定位和要求。
所谓管控，即管理和控制，其关键关键点有三个：怎样分权、怎样制约和怎样协调。集团管控模式根据分权程度能够粗略分为财务管控型、战略管控型、操作管控型三种，而集团化企业薪酬管控模式根据分权程度也能够分为总量包干型、策略控制型、标准控制型三种。
正如集团管控模式即使能够大致分为三种，但依据企业情况不一样会出现多个不一样选择一样，薪酬管控模式在上述三种类型基础上也会衍生出很多不一样改变。在实际操作中，需要依据不一样影响要素来决定最终管控模式。
影响企业选择薪酬管控模式要素，除了集团管控模式之外，还包含：子企业成熟度、行业特征、业务相关性、子企业关键程度等。
十八、薪酬策略
在确立了薪酬管控模式后，薪酬管控一个关键步骤是确定集团企业及下属企业薪酬策略。
通常，薪酬策略包含薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬激励策略三种策略。集团企业在确定本身及下属企业薪酬策略时和单体企业类似，也需要考虑以下原因：
1、 企业战略
企业战略导向决定了薪酬策略基础方向，不一样战略应该对应不一样薪酬策略：
2、 企业发展阶段
处于不一样发展阶段子企业应该采取不一样薪酬策略：
初创期：处于初创期企业为了吸引人才应该重视薪酬外部竞争性，所以对于关键骨干人才要采取合适高于市场水平薪酬策略，而同时初创期企业资金需要关键投向生产经营，所以对通常职员应该采取市场通常水平薪酬策略。初创期企业以开拓市场为关键任务，所以薪酬应该加大浮动百分比，并和企业业绩紧密挂钩。
上升期：处于上升期企业业务快速发展，资金快速流入，所以首先企业会增加固定薪酬和福利，其次会加大个人业绩和薪酬关联百分比。
成熟期：处于成熟期企业市场已经形成规模，利润大幅增加，企业管理也愈加成熟，所以薪酬制度愈加重视内部公平性，同时会深入加大固定薪酬和福利占比，而会降低绩效薪酬百分比。处于此阶段企业，发明业绩更多依靠团体共同努力，所以绩效薪酬会关键和团体业绩关联。
衰退期：处于衰退期企业销售额和利润会出现大幅度下降，所以往往采取和市场同时薪酬水平。同时因为职员努力程度已经极难使业绩提升，所以固定薪酬占比会深入加大，从而表现薪酬保障功效，但同时企业必需依据人均劳效来严格控制人工成本占比。
3、 企业文化
不一样企业文化会决定激励关键和方向，所以也会影响薪酬策略。比如，在国有企业中高层和基层薪酬差距就不易过大。而在一个激励创新、开放企业中，薪酬等级不宜太多，应该关键激励职员技能提升。
集团企业在制订薪酬策略时除了上述原因之外，仍有和单体企业不一样独特之处：
1、怎样保持内部公平性，尤其是同类型、同层级、可交换岗位之间公平性？当这些岗位处于不一样地域、不一样各行业子企业时，集团企业必需做出决定是否需要及怎样保持内部公平性。
2、怎样保持外部竞争性，尤其是在不一样行业中行业特征显著岗位薪酬外部竞争性？对于多元化运行集团企业而言，必需给出明确、有针对性薪酬策略以吸引、保留和激励这些行业人才。
3、怎样建立可连续薪酬支付理念，包含职员累计历史贡献怎样表现？职员能力成长怎样激励？个人绩效奖金是和子企业整体业绩挂钩更紧密还是应该和个人业绩挂钩更紧密，或是和团体业绩挂钩？集团企业是激励创新，还是激励为用户发明良好表现，或是激励节省成本？
十九、薪酬总量
不管管控力度怎样，集团企业总是需要核定下属企业薪酬总量。
对薪酬总量管控，单体企业关键考虑人工成本控制，而集团化企业更关键是下属企业激励和约束平衡问题。集团企业不仅要预防下属企业利用多种名义发放薪酬，从而造成人工成本过高，蚕食企业净利润。还要激励真正努力下属企业，使她们愿意发明更优异业绩。
1、跨地域运行集团化企业
对下属企业所处行业相同、跨地域运行集团化企业而言，核定下属企业薪酬总量关键点在于：集团企业和下属企业在相关指标标准上怎样达成一致，或说，怎样设置决定薪酬总量指标标准，从而达成约束和激励平衡。
通常，假如核定薪酬总量方法是单纯线性增加方法，即伴伴随完成率提升薪酬总量也同百分比增加时，下属企业总是倾向于设定较低标准，而集团企业则倾向于设定较高标准。所以需要经过一定方法，引导下属企业在制订预算目标时符合实际，在完成目标时充足发挥本身能力。
2、多元化运行集团化企业
对多元化运行集团化企业而言，核定下属企业薪酬总量关键点在于：怎样设定决定薪酬总量指标。因为下属企业所处行业不一样，发展阶段不一样，运行模式和盈利能力也各不相同，所以单纯用利润（或收入）绝对值或完成率来核定下属企业薪酬总量就显得不尽合理，而应该以绝对值、增加率、相对值和人均劳效四类指标相结合来确定。
绝对值指标：收入、利润、产值、EVA等或上述指标计划完成率；
增加率指标：收入增加率、利润增加率、产值增加率等；
相对值指标：投资回报率、利润贡献率、利润增加贡献率等；
人均劳效指标：如人均收入、人均利润、人均产值、百元人工成本利润等
二十、关注细节
在具体操作中，有部分细节问题轻易产生漏洞，需要集团化企业尤其关注：
1、 规范下属企业薪酬、福利项目
在确定了下属企业薪酬策略、核定了薪酬总额后，集团还需要注意规范下属企业薪酬福利项目，以预防下属企业经过设置各类不规范薪酬福利项目来改变既定薪酬策略或突破薪酬总量，其中最关键是部分以费用或福利形式出现项目。
2、 规范集团企业派出董事、监事、经营层和财务人员薪酬
在采取关键人员派出制集团化企业，还必需关注集团企业派出人员薪酬，尤其是董事、监事、经营层和财务人员薪酬。因为这些人是代表集团工作以保障股东权益关键，假如在其薪酬设置和给付上失控，则极有可能会造成股东权益得不到应有保障，集团管控也会出现失控。
二十一、五大策略
1、意识
以前我们思维定势是中国劳动成本低廉，当初是正确，可能就不太对了。越早有这么认识越好，对企业做薪酬制度会越有帮助。可能我们还谈不上高劳动成本时代，不过正在进入高劳动成本时代。尤其是高端管理人士、营销人士和技术人士，她们薪酬已经走向了高劳动成本时代。比如要招一个好点程序开发人员，还能做团体领导，十二个月可能就得20万，要招一个销售方面领导人，有3年5年经验，天资还能够，就得15-20万，而且不能排除她随时离开企业可能。应该说，我们劳动成本慢慢在进入高劳动成本时代，这是第一个应对之策，转变思维，意识到立即进入到高劳动成本时代。
经济学家刘易斯有个说法叫无限劳动力供给模型，关键意思是不管一个国家吸纳多少人口进入劳动力群体，工资全部是能够不变。比方一个企业某岗位确定工资1000元，想雇佣多少人就能雇佣到多少人。这个无限劳动供给概念假如成立话，中国90年或95年前可能是符合，就是说劳动成本基础上能够不变，想招多少就能招到多少。比方说某饭店服务员岗位，职员有来有去，600元/人/月工资额坚持了，这就是劳动力无限供给模型。有经济学家在说刘易斯拐点，意思是，劳动力过剩向短缺转折点，要增加劳动力，就必需增加工资，作者同意这个见解，就是中国劳动力供给已经处于拐点上。刘易斯拐点到来，预示着剩下劳动力无限供给时代立即结束。意识到这一点是第一个应对之策。
2、重视总体薪酬
学会用总体薪酬，而不是货币酬劳来处理问题。货币酬劳作用是有限，受支付能力和职员感觉限制。货币酬劳遵照激励作用递减规律。伴随时间推移和收入增加，既定货币酬劳到了某一个时间点后就不再有任何作用。比方说，10块钱增加到职员工资上，已经不会有任何作用。首先是支付能力限制，其次是激励边际效用在递减。老拿货币酬劳做文章，就会走进死胡同。从某种意义上讲，我们中国企业薪酬经理思维，或说整个企业薪酬管理思维，是货币酬劳导向，而不是总体薪酬导向。我们做文章常常是集中在货币酬劳上，今天这么拆分，明天那样考评，弄来弄去还是这点事。
总体薪酬这块还有一个见解，真正正确做法是把货币酬劳当保健原因，把非货币酬劳当激励原因。保健原因就是你给我了不多，不给我就骂你东西，激励原因就是你不给我行，你给我我就会受到激励。货币酬劳就是保健原因，表彰就是激励原因。假如把货币酬劳当成激励原因，我们其实是走错了方向。假如忽略了激励原因本身，你不去用它，其实是因为我们没有很好视野。这个见解言下之意是，假如你做薪酬，最好货币酬劳那块给职员给足，然后激励设计关键集中在非货币酬劳方面。这也是我一直主张高底薪低奖金原因。总体薪酬想法是，经过多用非货币酬劳来节省劳动成本。
3、薪酬是买聪慧而不是买辛劳
美国人周平均工作时间可能比中国人要短，不过我们生产力只有她们十分之一。我们工作更长时间，产生更低生产率，她们更短时间，却有更高生产率，原因在哪里？原因就是她们薪酬制度更多是买聪慧，而我们薪酬制度更多是买辛劳。管理学里面有一个很关键命题和说法是这么，是让职员愈加聪慧地工作还是愈加辛劳地工作，是管理水平分水岭。假如让大家选择，毫无疑问，选择聪慧而不是辛劳，不过这个不是说不要辛劳，而是要注意薪酬管理目标。薪酬管理关键目标是激励职员聪慧地工作，而不是激励职员辛劳地工作。
通常说聪慧工作两个法宝，一个是团体合作，第二个是职员参与。美国人激励计划90%是团体激励，中国人激励计划90%是个人激励。我想说意思是，实际上未来应对薪酬增加一个方法论就是，经过更多地激励聪慧从而提升职员绩效，最终间接地节省劳动成本。薪酬激励聪慧，而不是激励辛劳，这么能够大幅度提升绩效，从而间接节省劳动成本。这个无极限，经过聪慧提升绩效，节省劳动成本无极限。我常常爱说一句话是辛劳有极限，聪慧无止境。
4、提升绩效工资比重
第四个是提升绩效工资比重，这个我可能想得不太透。我一直主张是高底薪低奖金。不过假如要使劳动成本更廉价话，薪酬灵活性就很关键。基础薪酬是固定成本，奖金是变动成本。基础工资能够比方为航空企业购置飞机，从北京飞到上海，固定费用是没有改变，坐一个人也开一趟，坐两个人也开一趟。那假如要使劳动成本变得比较轻易，当然是变动部分比较多会比很好，不过联络到上一条提议，买聪慧不买辛劳，中国企业未来假如要设计绩效薪酬话，要更多以团体为基础，而不是以个人为基础，以激励职员参与为基础，而不是以排斥职员，所以这个绩效工资管理方法应该采取聪慧绩效管理方法。
5、增加劳动时间
美国经验之一，应对劳动成本上涨比很好方法是，延长劳动者加班时间而不是雇佣新职员。雇佣新职员会增加固定成本，比如福利和固定酬劳。延长劳动时间只是增加加班成本，而且不用费那么多培训费和解聘费用。所以，在延长工作时间上做文章而非在新增加劳动力上做文章，我认为是应对工资上涨能够考虑策略。
总而言之，抛弃低劳动成本意识，善用总体薪酬，买聪慧而不是买辛劳，提升绩效工资比重，增加劳动时间而不是新雇佣职员，这是企业应对工资上涨五大策略。
二十二、组合设计
1、管理序列（不含高管人员）
年度总收入=年度基础收入+年度其它收入=（月度固定工资+月度/年度绩效工资+年度延迟支付工资+（企业业绩分享 +年功工资+ 各类补助或补助）
2、职能序列
年度总收入=年度基础收入+年度其它收入=（月度固定工资+月度绩效工资 + 年度延迟支付工资）+（企业业绩分享+年功工资+各类补助或补助）
3、技术序列
年度总收入=年度基础收入+年度其它收入=（月度固定工资+月度绩效工资+ 项目奖金+年度延迟支付工资）+（企业业绩分享+年功工资+各类补助或补助）
4、销售序列
年度总收入 = 年度基础收入+年度其它收入=（月度固定工资+佣金/分成+ 销售奖金+年度延迟支付工资）+（年功工资+各类补助或补助）
5、操作序列
年度总收入=年度基础收入+年度其它收入=（