综合项目工程综合项目施工中综合项目工程分包的管理.doc

工程施工中工程分包管理目 录第一章 绪论- 1 -1.1 前言- 1 -1.2工程分包因素、条件及其程序- 2 -第二章 工程分包管理必要性- 6 -2.1.建筑工程中分包管理概述- 6 -2.2 建筑工程项目工程分包管理中存在风险- 6 -2.3 建筑工程项目工程分包管理风险对策- 7 -2.4 建筑工程项目加强分包管理意义- 8 -第四章 分包体系及建筑公司专业化发展趋势- 10 -3.1 国内建筑市场向完善专业化分包体系发展是必然趋势- 10 -3.2 建筑公司专业化趋势- 10 -第五章 对将来建筑工程项目分包管理展望- 12 -第一章 绪论1.1 前言1.1.1建筑工程项目工程分包概念工程承包人( 含勘察人、设计人、施工人)经发包人批准后,依法将其承包某些工程交给第三方完毕行为。在分包行为中,承包人只是将其承包工程某一某些或者某几某些，发包给一种或者几种分包人,并订立分包合同,承包人依然要就承包合同商定所有义务向发包人负责。咱们普通意义上所说工程分包，特指施工公司之间，将其自身所承包专业工程施工或者是劳务作业，交给第三方来承包行为。在分包过程中,发包给第三方施工公司为总承包商，而作为第三方承包施工工程为分包商。依照国内现行建筑法、建筑工程质量管理条例有关规定,对工程分包活动定义为:指在工程设计、招投标、施工、竣工验收等阶段处在相对独立状态下老式施工总承包模式下工程分包活动。因而可以看出,在详细建筑工程分发包实践中，分包活动体现形式是各种各样，也较为复杂，因而，咱们强调建筑工程分包管理体系管理就详细十分重要现实意义。1.1.2当前国内建筑市场分包管理现状从20世纪80年代改革开放以来,国内市场开放性限度提高,工程市场上采用分承包方式建设项目逐渐增多。因素在于项目分包更适合于大型工程建设项目。因此许多规模大、投资大、施工难、技术规定高工程,诸多都采用了分承包方式。在三峡工程建设中,土建工程、安装工程以及大坝安全监测工程等,都采用了分包方式竞标和建设,并获得了辉煌成果。随着工程市场发展,国内建筑业项目分包管理基本上形成了以施工总承包为龙头，以专业分包为主干，以劳务分包为依托项目工程管理形式。但是由于当前项目管理缺少良好应用前提,使得这种抱负形式在履行过程中并没有获得预期效果。除少某些专业限度较高专项工程由专业公司完毕外,大某些施工还是由总承包公司组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完毕。现实中承发包双方之间不平等状况大量存在，分包人合法权益因而受到损害。1.1.3与国外先进建筑业项目管理体系相比存在一定差距1.与国外大型工程承包公司相比,国内工程公司管理人员比例低,综合素质存在一定差距。2.在承揽项目时,国内建筑工程项目中仅有少某些专业限度较高分部、分项工程由专业分包公司完毕,大某些详细施工任务还是由建筑总承包公司组织劳务队来完毕。而国外大普通是将所有详细施工任务分包出去,工程公司管理人员专门从事项目管理工作,使项目管理工作更专业化,从而提高项目建设效率。3、 国外中小型专业分包公司人员专业素质高,专业设备齐全,专业划分更为详细、全面。国外专业分包竞争极为激烈,专业分包公司只有提高工程项目建设效率,才干在竞争中生存。而国内劳务队伍专业化限度低,人员素质参差不齐不但需要总承包商投入大量人力、物力和资源来管理,且管理水平也很难提高。1.2工程分包因素、条件及其程序1.2.1分包因素建筑法第条规定了“建筑工程总承包单位可以将承包工程中某些工程发包给具备相应资质条件分包单位；但是，除总承包合同中商定分包外，必要经建设单位承认。施工总承包，建筑工程主体构造施工必要由总承包单位自行完毕”。这阐明法律对合法分包是支持，并且在存在如下状况时，分包变得很必要。1. 公司资源局限性在市场竞争日益加剧状况下，公司为了保证工程任务持续性而大量投标，有时也许会发生中标工程过多，公司自有施工资源（人员、设备等）不能满足工程施工需要状况。为保证施工质量和进度，选取具备相应资质和类似施工经验分包队伍协助完毕施工任务是一种较好办法。2. 中标工程中存在某些专业性较强工程在新技术日益发展今天，高新技术在工程建筑中得到广泛采用。当中标专业性较强或需要采用某些特殊技术时，选取适当专业队伍分包，不但可以解决技术缺少问题，并且能保证工程质量和各项指标符合合同规定。如水电工程中空调系统、电梯、屋面钢网架构造等工程项目施工均有特殊技术规定，若将这些工程分包给专业队伍施工，在施工安全、工程质量等方面将会更有保障。3. 业主指定水利部颁布工程分包管理规定第20条规定：“在特殊状况下，在合同实行过程中，经上级主管部门批准，项目法人依照工程技术、进度等规定，可对某专项工程分包并指定分包单位，但不得增长承包单位额外费用”。国际通用FIDIC合同条款第59条也规定，“业主可以指定工程分包方。当业主指定工程分包时，施工公司如无合法理由反对，要按业重规定将工程分包给指定分包队伍”。1.2.2工程施工中工程分包限制条件1.主体要件。工程分发包人要具备分发包工程或劳务资格，工程分承包人要具备完毕工程项目能力。分承包人根据分包合同对分发包人负责，分发包人根据主合同对建设单位负责；同步，分承包人就分包项目对建设单位负连带责任。所负责任，涉及技术、质量、安全、经济等法律责任和管理责任。这里责任，包括两层含义：其一是履行责任过程，其二是承担责任后果。2.意思表达要件。两层含义：一方面，普通，工程实行总分包意思，必要由建设单位、分发包人、分承包人三方协商一致且表达真实。分发包人发包专业工程时，必要经建设单位批准：可以在主合同中商定容许分包；主合同中未作规定分包活动，应在分包之前征得批准。劳务分包可以由分发包人决定。另一方面，无论是专业分包还是劳务分包，其合同内容都必要由分发包人和分承包人协商一致；内容必要真实，不能有欺诈和胁迫情形。3.客体要件。凡分包工程必要是国家法律和公共秩序容许分包工程；凡国家法律禁止或公共秩序不容许分包工程不得分包。4.形式要件。分包合同必要采用书面形式。分包合同是建设工程合同一种，而建设工程合同书面形式规定在合同法第270条和建筑法第15条均有明确规定。这种形式要件，不但是建设工程合同自身特殊性规定，更是建设工程合同外部管理规定；必要时还须通过公证或鉴证。只有以上要件同步成立，方构成合法有效工程分包行为。1.2.3工程项目分包程序1.工程项目策划工程项目策划普通分为2个阶段。第1阶段策划任务重要是公司依照施工资分布状况及项目技术、资源规定状况等，拟定项目管理模式、项目班子重要人员构成、重要施工设备配备及进点安排等。第阶段策划任务重要是项目部根据合同文献，结合施工现场、公司技术力量、设备力量投入实际，对项目组织实行、管理方式及管理目的等进行综合策划。需要分包工程要在第阶段策时明确分包工程项目、范畴、工作内容等，并依照专业状况明确分包单元，如综合性水电站机电安装项目可分为金属构造及启闭机安装、主机设备及附属设备安装、电气设备安装3个分包单元，但对专业性较强工程项目要分为单独分包单元。2.建立健全管理机构分包工作需掌握经济、法律、技术等多方面知识，涉及面广、综合性强，使设立专门机构实行管理变得非常必要。普通来讲，施工项目部可成立以项目经理为组长，项目副经理、总工程师和总经济师为副组长，各职能部门负责人为成员合同管理小组，负责项目内分包工作组织协调管理，同步在工程部门设立专门合同管理人员，负责项目内工程分包工作寻常工作。3.贯彻各项规章制度（1）工程分包应纳入公司“三体系”管理中，严格按照“三体系”中“工程分包与劳务分包管理规定”进行工程分包。（2）严格贯彻审报审批程序。避免违法分包或项目部随意分包，从而导致公司某些项目部存在分包，而使其他项目部存在任务局限性、资源闲置、工效减少等现象。（3）严格贯彻分包方资格审查、选用关于规定。防止不具备相应资格和无实际施工能力分包队伍分包工程，在保证分包合同订立后正常履行和管理方面将会起到积极作用。（4）严格贯彻分包合同订立及审批程序，以保证所签合同质量。3. 合格分包方选取优先选取与公司有良好合伙基本合格分包方。对于新分包方要从如下几种方面进行资格审查： 严格审查分包方专业承包管理体系、营业执照、资质证书、安全资格证书、法人证书、法人委托书和各有关工种人员上岗证等证件，拟定分包方可分包工程类别。 严格审查分包方组织机构、技术水平、施工能力、人员素质、机械设备、资产负债状况等。通过这些审查，理解分包公司施工实力，判断分包方与否具备履约能力。 调查分包方此前业绩，现场考察分包方从事过类似工程，理解分包方此前施工工程类别、工程质量、履约信誉等状况，以判断分包方与否可以在本公司分包工程，以及可以分包哪些工程。 考察分包方在遵守国家关于环保和职业安全健康有关法律、法规状况和业绩体现：分包方与否通过ISO9001、SIO14001和GB/28001管理体系认证，与否有第三方或政府机构出具遵守有关法律、法规证明。通过以上调查收集到资料后，应由合同管理人员整顿好，并通过合同管理小组会议来评估该分包方与否可在公司分包工程，可分包哪些工程。在合同管理小组做出合格评价后，可登入合格分包方名录内，供选取使用。4. 通过招标拟定分包方（1）按照工程项目策划内容拟定分包单元，依照总包合同、公司及工程现场实际状况编写分包项目招标书。（2）每个分包单元告知5家以上分包方购买分包项目招标书，分包方按招标书规定编写涉及工程价款、施工组织、现场布置、拟投入人员、施工设备以及质量保证办法、工期保证办法、安全保证办法等内容合格投标书。（3）项目部合同管理小组按招投标法关于规定进行评标，按性价比将入选前3名分包方上报上级组织审批。5. 订立分包合同（1）项目部合同管理小组按合同法关于规定编写分包合同书，分包合同必要格式规范、条款完备，核心条款必要仔细推敲，要对分包工程施工进度、质量、环保、职业健康安全、文明施工等所遵循验收原则和达到指标做出明确规定，涉及双方义务和责任条款必要详细明确。（2）依照上级组织批示，告知中标分包方进行合同谈判，由项目经理和分包办法人或法人委托代理人订立分包合同，按规定上报合同及关于资料。第二章 工程分包管理必要性2.1.建筑工程中分包管理概述从普通意义上来说，建筑工程中发包人是直接从建设单位进行工程任务承办建筑公司，而分包人就是从发包人手中进行工程任务承办劳务承包公司或者是专业承包公司，这两者之间市场地位是平等。有关工商行政管理机关以及建设行政主管部门不是分包市场主体，而建设单位也不是，这些是都是市场管理中主体，和市场主体之间是通过建设市场管理活动而联系在一起。建筑工程项目中对项目进行分工重要因素一方面在于技术上需求，由于在合同工程总体范畴之内包括了诸多不同专业工程上施工能力，但是对于承包商而言很难做到所有施工能力都具备，因而需要通过工程分包方式来实现对总承包商在技术、设备、资金以及人力等方面上局限性，而运用这种分包方可以实现呈报商在经营范畴上扩大，从而便于承包商承办某些无法独立承担项目；另一方面属于经济上目。由于总承包商独立承担分项工程也许会承担经济亏本上风险，但是运用分包方式可以让某些报价较低但同步具备能力分包商来实现对成本上承担，这样总承包商可以实现对风险某些向分包建筑公司上转嫁，共担风险，从而实现工程经济效益上提高；最后也是为了满足业重规定。在诸多状况下都是业重规定对工程进行分包，重要涉及两个方面因素：一方面是有些分项工程规定特殊技能和特殊专业，而业主往往只会对某些专业性较强承包商有信心，因而往往会建议承包商将这些专业性分项工程分包给自己信任承包商，也就是说由业主来指定分包商；另一方面重要体当前某些国际大建筑工程中，某些国家出于对本国建筑公司保护，规定当外国承包商实现工程承办之后必要要将其中一定数量工程分包给本国承包商，或者说总体承包商只能由本国建筑商来承包，外国承包商只能进行分包。而就以上两种状况来说，都会对分包商资质进行严格审查，同步也会提出较高规定，如果没有得到业主批准不能随便进行分项工程上分包。2.2 建筑工程项目工程分包管理中存在风险工程分包是当代工程建设中一项非常重要方式，工程分包管理在当代社会具备重要意义和作用，但是，工程分包在管理过程中，还存在着某些问题，这些问题浮现，影响着当代工程分包管理，影响着工程施工进度和劳动生产率提高。2.2.1对分包合同管理不完善分包合同管理在分包管理中具备非常重要作用。合同是项目建设和进行保证，是解决浮现问题根据。但是，在工程分包管理中，合同管理还存在着某些问题。一方面是对合同重要性结识局限性，某些管理人员对合同缺少必要风险意识，没有结识到合同也是分包管理中重要构成某些。对合同管理结识局限性，往往容易导致合同原本丢失或者破损，而合同管理人员素质和水平也不够高，对合同管理审查也不够严格，合同管理与其她部门之间也缺少必要沟通，使合同只能成为束之高阁文本。2.2.2分包商水平和素质参差不齐在分包工程管理中，分包商素质和水平都极为重要，直接决定着分包工程进度和质量。在实际分包工程中，个别分包商素质偏低，对待工程态度不是很认真，甚至存在着质量问题，例如，在材料使用中以次充好，导致施工质量不符技术规范，对施工合同中详细指明材料品质、品牌和有关性能参数置之不理等。分包商个人素质也参差不齐，详细施工人员专业技术水平和素质也存在着差别。此外，还存在着总承包商在工程进行中，只注意自己施工管理，忽视了对项目整体系统性管理。2.2.3管理者经验局限性在分包工程管理中，对管理者经验素质是个很高规定。分包工程中有关管理人员经验和水平局限性是分包管理重要问题。对分包工程这种琐碎事件诸多工程管理中，管理人员在诸多时候必要依照自身经验做出迅速判断来解决有关问题，这个时候，管理者经验就起到很大作用。2.3 建筑工程项目工程分包管理风险对策 2.3.1健全管理体系，完善管理机制。公司建立项目分包管理机构，把协作队伍管理纳入其职权管理范畴，进行长远规划、系统策划，确立以人为本、管理策划、控制有力协助分包管理思路。工作责任细分，明确部门在分包协作队伍管理职能和有关人员职责。按照管理流程制度化、管理手段程序化规定，建立健全协作队伍管理一体化文献，从而才干形成协作队伍和分包工程管理工作机制和制度体系，为协作队伍管理和分包工程管理提供组织和制度保证，才干有效增进公司分包管理部门协作队伍和分包工程管理规范化运作。2.3.2严格队伍引进，严守市场准入。选取资质达标、诚信守约、实力雄厚、经验丰富、管理有素合格分包队伍,是做好分包管理和协作队伍管理基本和前提。面对鱼龙混杂、良莠不齐建筑分包商市场，公司分包管理机构对专业化施工限度高项目,应当采用专业整体承包施工,建立项目部，接受公司分包管理机构整体管理,对需要引进其她协作分包队伍,严格按照国家政策法规及公司制定分包管理制度规定工作程序,严格队伍引进。一是严格执行审批程序。依照生产进度规定,分包管理机构提出分包立项申请，经公司审批后，连同分包投标人资质( 涉及法人资格、施工资质、质量认证体系、技术及管理能力)、财务状况、业绩、资信等材料报监理和业主项目部审核,批准。二是严格执行招标程序。分包管理机构依照分包立项,向合格分包商发出招标邀请，组织招评审委员会，公司等有关部门对分包商报价和技术方案进行评价。对分包商做出全面综合考核评价,报公司领导审批,最后选取合格分包商。三是严格执行准入程序。分包商选定后,订立分包合同,合同内容明确规定:禁止转包和再分包,必要有满足施工需要设备和机具,必要有健全组织机构,配备有与公司资质相匹配具备专业职称技术、质量、施工和关于管理人员，以及比例恰当技术工人。同步,公司还应当与分包商订立分包廉政合同，社会治安综合治理责任书,而后经业主项目部审批,公司监察部门对全过程实行监督。2.3.3加强过程管控，强化施工管理。分包管理工作是一项系统工程，引进合格分包队伍，核心是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺，保障质量、安全受控，维护民工正常生产、生活秩序。建立科学严谨内控体系，加强过程控制，保证质量管理持续改进。公司要建立质量管理部门，对整个项目分包工程施工质量实行全面监控。加强对协作队伍和民工质量技术控制管理力度。2.4 建筑工程项目加强分包管理意义2.4.1加强分包管理必要性宏观意义从宏观意义上来讲，建筑市场完善分包体制是社会经济发展必然产物，是增进建筑市场经济增长突破口。社会经济发展必然是朝向专业化和高效化方向发展，这是适应市场不断变化发展客观规定，同步也为了适应日益激烈市场竞争，建筑工程同样如此。与此同步，国家政策法规促使专业化分承包体系完善新建筑业资质划分，高层次向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次向专业化分承包公司发展。2.4.2加强分包管理必要性客观意义从客观意义上分析，完善分包管理体制是公司不断完善自我，提高市场竞争力一种体现形式。1、工程分包有助于大型施工公司走向高品位，中小型施工公司步入专业化。为增强核心竞争力，大型施工公司要实现由劳动密集型向管理密集型转换，由低端向高品位发展，从施工总承包向工程总承包迈进，必将抛弃低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培养先进专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中先进管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定职业人员；劳务队将由自身技术管理能力差别，分化为各具特色专业承包公司，既走劳务承包，又走专业工程承包道路。专业施工能力是专业分包公司核心竞争力。2、工程分包有助于施工公司提高效率和应变能力。建筑施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长，项目实行中不拟定性因素多，施工环境复杂多变。为适应变化，总承包商会授予项目更多解决变化权力，更多地依赖外部资源，为提高效率而更加注重对分包工程管理。专业项目管理，最后使项目变得更有效率。专业工程分包队伍和劳务队通过提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多业务机会，其人力、设备资源可以得到更多运用。第四章 分包体系及建筑公司专业化发展趋势3.1 国内建筑市场向完善专业化分包体系发展是必然趋势1、建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效生产方式发展，专业化趋势正体现了这一规定。激烈竞争和市场多变，规定公司更专注于核心竞争力，市场专业化限度将越来越高。2、以顾客为中心市场需要，增进了专业化管理和专业化分包公司发展。产品价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争环境下，基本值已相近，产品价值提高便更多体当前附加值上，专业化生产是提高附加值途径之一，必然引起公司走专业化道路。3、国家政策法规促使专业化分承包体系完善。新建筑业资质划分，充分阐明高层次向专业管理型建筑综合承包公司发展，低层次向各专业化分承包公司发展。新颁布建筑工程项目管理规范GB/T50326-也预示了项目管理发展，规定建立完善分包体系。3.2 建筑公司专业化趋势1、 为增强核心竞争力，大型建筑公司必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，哺育先进专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中先进管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定职业人员；劳务队将由自身技术管理能力差别，分化为大大小小专业承包公司，既走劳务承包，又走专项工程承包道路。专业施工能力是专业分包公司核心竞争力。2、 减少成本，提高利润率、生产率需求。大型建筑公司一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完毕任务，分包管理能力要增强；而专业分包队伍和劳务队必要提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，减少成本，从而获得更高生产率和利润率。3、提高效率和应变能力需求。为了适应变化，总承包商会授予项目更多解决变化权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包管理将越来越重要。专业项目管理，最后使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多业务机会，这样其公司人力、设备资源能得到更多运用，生产效率提高，利润增长，从而增长其抗风险能力。对社会来说，专业化分工，使资源运用更有效率，多余消耗减少，基本施工能力提高，减少了直接生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源更高效运用发展。第五章 对将来建筑工程项目分包管理展望1、专业化限度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包依赖度进一步增长，更多详细施工任务要寻找分包商来完毕；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商某些不重要辅助性工作将会外包，由更专业分包商来完毕。2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将浮现分化，总分包将更多地以针对任务暂时性团队组合（任务小组）来完毕工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参加总包项目团队工作，合同联系使各方更趋于平等合伙关系。项目会有更多补充合同。3、管理将更规范化，合同管理地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。4、分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到服务；分包商将趋于更多自我管理，善于自我管理分包商更受欢迎。总之，随着建筑市场国际化，市场竞争进一步加剧，项目管理更加科学化、专业化，对质量和服务水平规定也越来越高。对建筑公司来讲均有增强竞争力，减少成本，提高利润需求。专业化趋势不可避免，公司不会是大而全，而是精而强。这种趋势使公司压缩规模，专注于提高核心竞争力，将更多使用分包形式，运用更有效资源。如何在项目管理中更好地做好分包形式管理工作,应是将来建筑市场竞争核心。参照文献：1土建工程项目管理指引手册.工程技术出版社，.52孙进.用市场经济手段解决包工头问题.建筑经济，.13何海明.总承包工程前期工作探讨.矿业工程,.14黄定轩，张浩.建筑核心能力构建.建筑经济，.5李益琛，李书星.建设工程项目分包管理现状分析.中小公司管理与科技(下旬刊),(04).6王文生.浅议建筑工程项目分包管理.新西部(下半月（06）.7黄宇，张喜江.建筑工程项目分包管理浅析.黑龙江科技信息.（21 8张兴建 张国昌 单国华 作者单位：浙江勤业建工集团有限公司9丛培经.建筑施工项目管理M.北京:中华人民共和国建筑工业出版社,.10黄定轩,张浩.建筑核心能力构建J.建筑经济,.11刘伊生.建筑项目管理M.北京清华大学出版社,. 12苏存明张文勤.人民长江 第40卷第12期,6月.