试谈现代企业制度下施工企业财务管理的探索样本.doc

现代企业制度下施工企业财务管理探索

一、现代企业制度下财务环境

山西四建集团是于1995年,由原山西省第四建筑工程企业根据《企业法》及现代企业制度要求整体改制而成二次投资主体有限责任企业。
企业改革根本目标在于实现“政企分开,产权明晰,权责明确,管理科学”要求,从而使企业成为真正意义上“自主经营,自负盈亏,自我约束,自我发展”市场经济主体。
产权制度改革,其目标是实现产权明晰、促进投资主体多元化和资本结构优化,深入实现企业内部运行机制和体制科学性、有效性,使经营管理达成责、权、利统一和落实。
改革目标是发展,改革关键在于祛除企业运行过程中不适应发展步骤和原因,而作为企业管理中心地位财务管理改革则尤为关键。因为企业改革任何一项举动肯定引发财务管理和会计核实变革,必需以主动、创新思维去迎接改变了市场环境和企业体制机制挑战。

二、回顾十年来企业财务管理实践,笔者认为,企业财务管理一直围绕企业经营管理大战略进行,是实现管理科学和企业良性发展保障

这也得到了上级主管部门肯定。集团企业财审部多年被建设厅评为财务管理优异单位;在全省“会计呼叫诚信”活动中被总企业及省企工委评为综合第一名;被财政厅评为会计基础工作管理优异单位。在纪念《会计法》二十周年优异财会单位和人员评选活动中,山西四建财审部被评为优异单位,总会计师及部长均被评为优异个人;值得一提是,在全省——会计工作者评选活动中,总会计师被评为山西省杰出会计工作者(全省共20名)。在山西建工系统,山西四建财务团体,不管从人员素质、工作业绩、管理模式还是在企业管理中发挥作用,应该说是一流水平。这当然靠四建集团企业有一个团结战斗领导班子;靠集团企业团结向上,锐意进取成长环境;靠广大财会人员无私奉献、主动向上精神。
(一)建立健全集中和分散相结合资金运作体系
1.成立资金管理中心,统筹协调使用资金
(1)取消分企业社会银行账户,要求全部以山西四建名义签署协议资金收付均经过中心办理。
(2)内部资金运作可经过中心内部银行票据办理。
(3)中心定位为单独核实经营实体、金融机构、管理机构,负责内源性融资及外源性融资,管理担保及银行借款,向社会融资,掌控资金收付、杜绝体外循环,向内部单位贷款,利息及费用核实,实施集团企业投资政策及业务办理。
2.制订针对项目,尤其是外埠项目资金管理操作程序
用以监管资金规范运行,落实资金管理责任制度,提升资金使用效率,杜绝体外循环。
3.实施企业资金授权审批制度,开启企业内部会计控制制度实施
(1)集团企业本部:
一是实施总经理授权总会计师终极审批,支付原始凭证上最少有包含经办人在内三人签审制度,关键控制支出要包含主管领导在内四人审批。
二是大额资金支付需集体决议,实施联批会审制度。
三是业务招待费实施由总经理“一支笔”审批制度。
(2)所属分企业经理受法人委托作为资金支配主体,对项目运作资金,不管采取何种经营模式均要管住进口、控制出口。具体操作是:项目每笔收款必需进集团企业银行账户,由派出项目标财务人员办理,限制非财务人员接触货币资金收付;杜绝项目管理人员私打白条,从业主方收款;杜绝项目人员从业主方直接支付任何款项(特殊情况报批集团企业同意);杜绝项目私购内部收据,私盖项目技术专用章收款,搞体外循环。
要求项目回款后,要在企业和分企业之间进行一级支配,分企业留用部分在分企业和项目间进行二级支配。项目留用部分要列出支款计划,报分企业由分企业各相关职能部门评审确定后,分企业经理审批同意方可办理支付。
(3)所属子企业财务管理:
一是集团企业派出财务人员,负责子企业财务管理及会计核实。
二是子企业含有独立银行账户和纳税登记,独立负担民事责任。
三是子企业法人代表独立审批制度。
四是子企业按月报送会计报表。
4.主动探索和开启网络银行收付、网上审批手段,财务信息联网,加大信息控制,提升效率
5.经过非货币性交易、债权债务整合、三角转账、债务重组等手段,充足实现内源性资源有效利用,规避财务风险,扩展融资空间,尝试资本运行
6.体会
(1)资金积聚能够提升使用效率,节省资金成本,降低资源浪费和资金流失。
(2)经过资金集中,达成资本聚合,首先发挥了集团企业对内部单位金融支持作用和调剂余款作用;其次,能够配套集团企业投资中心作用发挥,实现资本聚合,能够集中优势,做优势产业、规模较大关键项目。
(3)可在市场开发和项目决议上有所作为。对成长型项目,善于抓住时机果断投入;对于风险较大,且无法规避项目,勇于否决,做到有所为而有所不为。
(二)建立效益型成本管理体系
效益型成本管理体系建立是在推行项目管理模式背景下实施制度。在项目经理责任制和项目成本核实制推行下,企业财务管理体制更趋于向上集中态势,其关键是企业财务管理处于企业管理中心地位。基于此,四建集团企业在两级管理总思绪统驭下,实施一级核实构想。
集团企业定位在监控指导和服务上,分企业为集团企业派出综合管理部门;而项目定位在成本中心,实施责、权、利下移,采取多个经营模式,实现项目和企业共赢,既要表现项目经理责任,又要表现其权力和利益。而财务管理中心地位确实立,要求其含有独立性、权威性、工作高质量性。内部委派制应运而生。效益型成本管理体系建立和推行,要求在成本管理体制、机制上实现创新。为此,四建集团企业建立了七大致系,构建效益型成本管理体系。
1.建立健全职责分明岗位责任体系
明确要求成本管理责任主体是由核实部门和财务部门为主体集团企业派出分企业负担;而成本运行责任主体是惟一,那就是项目经理领导下项目组织。
2.建立健全成本管理制度体系
(1)岗位制度。
(2)预决议及评审制度。
(3)分析制度。
(4)考评制度。
(5)核实制度。
(6)反馈制度。
3.建立成本预决议体系
(1)投标决议评审。
(2)投标预算评审。
(3)协议评审。
(4)履约评审。
(5)投标预算和标后预算。
(6)标后预算及施工预算。
(7)工料分析和实际对比。
(8)压级压价和回收资金取舍。
(9)项目责任状签署和项目班子公开竞标。
4.建立成本计划控制体系
(1)项目责任状签署后,依据总目标、项目管理纲领、施工组织设计要求,由项目经理组织分阶段成本实施计划,并有针对性地制订方法,以指导生产运行中成本控制。
(2)指标分解到各相关责任部门和责任人。
(3)各责任人在生产运行中采取具体方法对成本实施控制。
5.建立成本核实分析体系
(1)由财务和预算从不一样角度核实当期项目成本盈亏。具体到项目,则是由项目责任会计和项目核实员背靠背地分别核实同一施工项目标成本盈亏,在成本分析会前双方进行差异对比调整。
(2)按例按时由项目经理组织成本分析会,找问题,分析原因,提出整改意见,作为考评兑现依据。
6.建立成本反馈和检验体系
(1)基础资料反馈立即性和可靠性。
(2)成本核实结果向项目经理及管理部门反馈。
(3)管控及考评部门按时和突击检验。
7.建立成本责任考评体系
(1)在核实、基础上责任考评和奖罚兑现。
(2)责任分解部门明确性要求。
(3)考评严格性。
(4)奖罚真正实施。
(5)要求经营管理原因亏损责任追究和岗位调整。
8.成本管理效益标准
(1)关注管理成本。
(2)客观性标准。
(3)项目决议风险平衡标准。
(4)效益第一标准。
9.项目管理模式创新对成本管理和核实新要求
(三)建立集约化资产管理体系
1.实物资产结构和分布情况分析
2.实物资产使用情况和更新情况分析
3.实施高效运作内部资产管理系统
(1)机信息系统。
(2)资产管理制度。
4.资产管理方法
(四)建立严密立即基础工作管理体系
在1998年——1999年主抓会计基础工作,使山西四建集团会计基础工作验收达标为三级。多年来,又建立了会计基础工作考评制度,制订考评标准。经过内部培训、内部整改、内部检验评审及验收、组织召开专业研讨会,使会计基础工作规范提升到一个新水平。下一步要组织教授来进行评验。会计基础工作规范深入促进了财务管理、成本管理和企业基础管理水平提升。

(五)建立精干高效财务团体,培育“四建财务人”品牌
1.财务机构设置

2.内部委派制
(1)全部财会人员人事关系、工资关系及人员选择、任命、调整、考评、工资发放、费用负担全部在集团企业总部。
(2)选择、任命、调整、考评均和工资挂钩,选择、任命、调整利用八项指标打分考评;工资收入则经过11项指标打分考评。
(3)要求掌管现金人员不超出十二个月调整岗位;在集团企业范围内,工作时间超出五年财务人员要在科和科、科和部之间进行轮岗;病事假3天以下,由科室责任人审批,报请假条,便于考勤;7日以上病事假,要经过财审部长审批,并办理会计交接。
(4)加强职业道德建设。逢会必讲职业道德要求,制订了《山西四建集团财会人员纪律约束制度》,对职业纪律、劳动纪律、财经纪律等均做了明确要求。
(5)制订并实施企业内部会计控制制度。对岗位分工、授权审批、限制接触、内部牵制方面十二项业务均做了明确要求,其中把货币资金控制、存货控制、应收账款控制、投资、担保控制列为关键。
(6)创建型组织,努力提升队伍素质。
一是提倡学习,营造气氛。提出了“让夜晚每个财务办公室全部亮起来”诫言。提出了学习多视角、多方位性,即:“向书本学习,向师长学习,向实践学习”;“学以致用,用以致学”;“学习是为了愈加好地工作,在工作中要不停地学习”。
二是表现出财务责任人示范作用。多年来,集团企业财务人员共考取注册会计师5名,注册评定师、注册税务师3名,高级会计师8名(仅一次经过5名)。这其中,财务责任人占了多数,从而带动了新加盟大学/大专毕业生不停追求、不停上进主动性。有深造大学本科,有考取会计师,有在读MBA(现在读3名)。
三是激励学术和培训。其一,请大专院校教授及教授来企业讲课,派出财务人员接收培训和业务交流。其二,多年来,财务人员在省、市各级财会杂志、报纸、刊物上发表专业论文四十余篇。其三,组织财务人员主动参与专业课题研究,有三项课题已经过省厅软科学研究判定,还有一项正在研究之中。
四是在笔者所领导、由117名财务人员(含子企业11名派出人员)组成团体中,含有大学本科学历占31%,大专学历占34%,中专学历占35%;含有会计师职称占44%,高级会计师职称占7%;注册会计师资格占3%。在山西建工集团组员企业中,优势显著,弟兄单位常来挖人,认为我们人素质最高。
五是项目独立核实体系,派驻责任会计制度造就了一批财务责任人后备队伍。
六是提倡“四建财务人”职业标准:崇德、敬业、勤学、严谨。
(六)未来展望
1.财务管理主体多元化思想
财务管理不能拘泥于财务部门管理,更不能拘泥于财务经理管理、总会计师或CFO管理。企业财务管理必需是大财务管理,每一个职员均应为财务管理主体。
2.财务预算制度和实施
行业特点——无财务预算。
3.财务管理新,即:伴伴随经济到来,怎样实现自主创新
(1)扁平化组织结构和信息传输。
(2)财会人力资源开发和培育。
4.新市场环境、社会人文环境、企业战略对财务会人员提出了新思想、新素质、新要求
5.未来能适应企业发展需要财会管理人才三个层次应该以下
(1)能进行财务分析决议。
(2)能用财务为企业发明价值。
(3)能运作大型企业集团财务部门财务总监级。
6.计划职业生涯
不仅要加强修养,更要加强财务管理实践,分步骤、有计划、主动地计划自己职业生涯。提议:熟练账务处理能力要用3年实践和培训;财务分析和运筹能力培养则要用5年时间,职员要勇于突破本身工作性质中封闭性。

三、迷惑和不足

(一)应收账款不停攀升无奈
(二)融资障碍大尴尬
(三)管理沟通中瓶颈
(四)市场和经营多样化、离散性、不确定性和财务管理规范化、集中性、职业操守之间相逆和矛盾
(五)企业实现跨越式发展对包含资金投入在内生产要素资源需求和短缺巨大压力