建筑工程综合项目施工企业综合项目运营模式分析.doc

建筑公司建设项目运营模式分析

一、建筑行业老式运营模式
承包人管项目：
1、挂靠经营
1.1含义、特点及方式：
指具备特定资质或在某领域具备一定资源和优势公司（被挂靠方），容许其她单位或个人（挂靠方）在一定期间内使用自己名义对外承办业务行为。在形式上，挂靠方作为分支机构或以分部、所室形式，纳入被挂靠公司统一管理，由被挂靠方提供资质、技术等服务，并依双方协定向被挂靠公司上缴管理费；在法律上，挂靠方以被挂靠方名义对外经营，由被挂靠方承担有关法律责任；在财务上，挂靠方经营收支所有纳入被挂靠方财务核算，挂靠方和被挂靠方利益分派以被挂靠方利润为根据，挂靠方与被挂靠方结算属于内部承包经营行为。
被挂靠公司资质、品牌和信誉是形成挂靠模式重要因素，挂靠方以此为依托承揽业务，可以突破自身规模、影响力和业务水平限制，最大限度获取利益。对被挂靠公司来说，挂靠方会带来一定客户资源和项目，通过良好长期合伙，有助于业务领域拓展和经济效益提高。挂靠不见得一定是无资质和低资质。分析实际状况，挂靠有如下几种方式：无资质挂靠有资质，以个人为多，从事工程业务，中介以及参加施工项目管理；低资质挂靠高资质，承办高于自身资质规定工程业务；民营挂靠国营，发挥国有公司信誉优势；外来挂靠本地，充分运用地方关系资源进行工程经营；其他状况，涉及高资质挂靠低资质，例如高资质单位由于安全事故受到经营限制性惩罚、与地方沟通不良等。也可以是同级别资质之间互相挂靠。
1.2“挂靠”现状及趋势
要得到确切“挂靠”数量数据，当前没有也许，由于挂靠自身就是“严重违法行为”，处在“地下”状态。但是，从业内凡是出了问题项目调查结论来看，从纠纷诉讼实际案例来看，“挂靠”是一种建设行业普遍存在现象。保守预计，国有公司挂靠份额达到30%～40%，民营公司，挂靠份额达到70%以上，重要在竞争激烈、投资主体分散和市场开放限度较高房屋建筑、公路工程等业务中。
1.3风险
1.3.1挂靠经营之法律风险
1.3.1.1施工合同无效风险。
1.3.1.2对建设工程质量承担责任。
1.3.1.3对建设工程对外债务、劳务纠纷承担法律责任。由于挂靠合伙对外一切经活动都是以被挂靠公司名义进行，对内她们都是独立民事主体，均有各自利益，挂靠公司或个人运用被挂靠公司资质、品牌、信誉等优势，对外承揽工程，并最大限度地为自己谋取利益。挂靠公司或个人除了上交一定管理费用给被挂靠公司外，一切施工活动都由其自主进行，被挂靠公司难以对其实行有效监管，一旦对外担责时，依法应由被挂靠公司承担法律责任。如果施工过程中工程质量、交付期限、工程款使用、工资发放、材料款、工伤工亡以及保修保养等，任何一种环节发生纠纷，被挂靠公司都将难辞其咎。挂靠方引起合同纠纷，第三方往往一方面向被挂靠公司追责；挂靠方引起债务纠纷，债权人也会以被挂靠人作为债务人，规定其承担清偿责任。严重时，也许导致被挂靠公司面临资金冻结、法律诉讼或巨额罚款风险，使公司名誉受损，影响正常生产经营。
1.3.1.4管理费收入也许被没收。
1.3.1.5也许面临行政惩罚。
1.3.2在这种模式下，公司不再是市场主体，对项目部管理更加弱化。项目部成为独立施工生产组织机构，完全实现自揽任务、自筹资金、自我发展，实际成为公司中“公司”。
1.3.3信息屏蔽和不对称，难以进行过程监管，导致项目承包人道德风险很大。
13.4公司不能积累经营关系，进而丧失公司直接经营能力。项目承包人追求利润最大化，容易排斥成本较高新材料、新设备、新工艺和信息化推广，不利于技术创新提高公司竞争力。承包一次性，使得她们对公司忠诚度较低，承包人追求短期效应，不乐意加强管理方面投入，质量安全和品牌信誉难以保证，一旦浮现事故，公司承受很大损失，不利于公司稳定持续发展。项目承包人封闭化、亲信化倾向，弱化了公司对项目管控，难以贯彻人才培养目的和凝聚高素质人才参加，不利于人才队伍培养锻炼。调研中反映不少经济纠纷案例充分印证了这些弊端。
1.4优势
1.4.1资金运用
建筑公司资金需要是巨大，公司必要有足够资金准备才干承办项目，才干维持公司运营—经营资质维护、摊派费用、人员高流动成本、税费、高额投标保证金、履约保证金、民工工资保证金、长时延压质保金、巨额垫资、延期支付、无端拖欠，甚至赖账等等。巨大资金需求，对于许多公司特别是民营公司来说，来源有哪些渠道呢？重要来自公司自备、向金融机构融资、民间借贷、项目经理投资等，其中银行融资条件是相称苛刻和困难，民间借贷融资风险高额度小，这也是人所共知。比较来说，建企项目经理投资占了绝大某些，否则靠自有和融资是无法开展业务。
1.4.2市场拓展—关系营销社会环境
一种靠紧密人际关系维系社会，要排除关系营销是不切实际，那么关系营销还能走多远、多深？至少当前还看不到详细时
间表，可以宣布关系营销终结。故而建筑公司想要承揽业务，发展规模，这是一种较为便利方式。
1.4.3控制运营成本，提高经营效益
建筑业具备季节性、暂时性特点。建筑公司在承包到项目工程时，往往需要组织大量人财物组织施工，但工程竣工后并不需要如此多人财物维持寻常运营。挂靠人与被挂靠人之间事实上人财物互相独立。接受挂靠能使被挂靠人在有项目工程时及时组织到相应人财物，再没有工程可建又能及时消减规模，从而有助于自身控制经营成本，提高经营效益。
1.4.4通过收取挂靠费、管理费等方式获得收益并获得有关业绩
挂靠事实上是挂靠双方交易一种过程，被挂靠人出卖自己名义与资质，挂靠人支付相应对价货款。在这一过程中被挂靠人可以得到工程业绩（规模、影响力等）还能获得不菲收益。
1.4.5实力项目投资人阶层
故意“挂靠”者往往不但具备一定项目管理经验，更有相称经济实力，具备承担经营风险、安全质量风险能力。项目管理过程复杂性，决定了管理控制难度，要平衡风险、权力以及利益是很难。既能保证公司利益、防范项目风险，又要勉励执行层操作层积极性模式，此后还将是一种重要课题。有实力，有热情参加“挂靠”项目经理阶层存在，是解决这个难题一种途径。
1.4.6政府监管、社会监理不到位
法不责众也是一种深层次因素，面对如此普遍并且多方利益纠葛行为，政府监管、社会监理自身都是很难，有无责任心都不也许做好这个事件，这是其普片存在因素之一。
2、内部经济承包
2.1含义、特点及方式：
内部承包是指公司作为发包方与其内部生产职能部门、分支机构、职工之间为实现一定经济目，而就特定生产资料及有关经营管理权所达到双方权利义务商定。作为一种内部经营方式，内部承包合同事实上是为明确公司与员工权利义务关系而进行分工，而这种分工并不为法律和行政法规所禁止。
公司内部承包是国内公司在进行转换经营方式过程中一种尝试，由于内部承包从一定限度上可以解决公司所有权与经营权相分离，责、权、利相统一问题，达到提高公司职工积极性、积极性，提高整个公司生产经营效率和效益目的，因而受到许多公司亲睐，在建筑行业特别盛行。
内部承包可以分为责任承包和经济承包。1、责任承包。公司是市场主体，项目由公司承办、经营、并承担盈亏，项目部是公司组建一次性施工生产暂时性授权机构。公司与项目部是管理与执行关系，公司负责生产要素配备，各职能部门对项目实行直线领导，通过项目经理责任制和项目成本核算制进行管理。项目经理只负责施工管理，经济上不负责盈亏，实行年薪制，对生产要素支配权相对有限。由于与直营模式差不多，本节只描述经济承包，责任承包在自营模式中描述。2、经济承包。其是项目经理责任制进一步市场化产物。公司仍是市场行为主体，某些公司职工成为“经济承包”项目经理，项目经理成为公司授权项目经理组建持续性施工生产组织机构。项目经理除了承担现场管理责任，开始直接面对市场，拥有某些经营权，但仍受公司监督和约束。公司和项目部是内部承包契约关系，公司在人财物方面提供服务。项目经理对生产要素选取权、支配权比较大。公司重要通过项目经理承包经营责任制进行管理，重点是质量和安全。项目经理缴纳工程总造价3-5%风险抵押金，项目分派按合同规定完毕上缴后由项目经理支配，上缴管理费普通在合同价2-3%。分公司承办项目后选取项目经理经营管理和项目经理自行承揽业务并经营管理两类，普通后来者为主。当前采用经济责任承包较多。运作方式为两种，分别为（1）、公司派遣涉及项目经理在内整套管理人员构成项目管理总包部，项目详细施工承包给非公司内部项目经理，即由承包人详细完毕对项目人、财、物、资金组织，向公司缴纳一定管理费，公司派出项目总包部队承包人进行监督。当前国企采用较多。（2）、公司内部项目经理直接承包项目，项目经理负责组建项目管理班子，完毕项目施工，人、财、物、资金组织，接受公司统一管理。这种方式民企运营较多。
法律特性：
1、承包人是建筑公司内部成员，双方存在上下级间行政从属上管理关系；
2、合同内容系商定公司与员工之间权利义务；
3、就公司内部行政管理角度而言，承包方还要接受发包方行政管理，遵守其规章制度，例如安全生产、劳动保险等方面管理；
4、在资产所有权上，承包人承包经营资产为公司所有；
5、承包人独立核算，自负盈亏。
2.2现状及趋势
上世纪90年代这种体制在开拓市场、扩大经营规模方面获得了比较好效果。但是随着市场形势变化，某些问题暴露出来，当前国企采用纯粹经济承包较少，民企较多。
2.3局限性及风险
上世纪90年代经济承包在开拓市场、扩大经营规模方面获得了比较好效果。但是随着市场形势变化和公司自身发展，某些问题暴露出来：
2.3.1是由于“弱职能强项目”组织特点，导致公司组织构造过于简朴，没有能力对项目进行有效控制和管理，最突出是公司层面经营管理能力逐渐弱化，最后导致重大项目经营主导权丧失； 2.3.2是项目大多为项目经理自主承揽，由于受项目承包人能力限制，难以整合资源区投标大项目、大工程，也难以科学考、合理选取，承办“带病”项目带来后遗症状况不时发生；
2.3.3是当公司不能为项目提供一种好品牌、资本和技术支持时，某些善经营会管理项目经理睬离开公司，导致人才资源流逝；
2.3.4是由于公司对项目经理依赖性增强，项目经理权利义务不相称问题日益突出，最后往往包赢不包亏。
2.3.5由于利益归属明确，容易产生权利博弈。
2.3.6承包人能力风险
由于承包人资金、经验、物资筹措、组织管理等方面能力都将影响到承包项目成功与否。承包人能力局限性，经常导致其承包工程“半途难产”，不能做到准时、按量，不能保证工程质量，留下一种不可收拾“烂摊子”，那么，发包公司将毫无疑问地对外承担起所有责任。尽管在内部承包经营开始时，承包人就向发包公司交付了一笔数额不菲“承包费”或“保证金”，但其对整个工程项目来说往往是杯水车薪。以对外债务为例：承包过程中，承包人需要大量采购材料等，必然形成债务，一旦发生纠纷，第三人将直接起诉规定施工公司承担责任。虽然施工公司对外承担责任后可依照内部承包合同商定追究内部承包人责任，但因内部承包人补偿能力有限，施工公司损失往往难以挽回。同样，施工期间给第三人导致侵权损害时，施工公司在对外承担责任后，其损失也也许因内部承包人补偿能力有限往往难以挽回。
2.3.7在既得状况下，公司收益较小。
2.3.8项目经理权利放大，风险容易集中。
2.4优势
1.4.1有助于培养经营人才；
1.4.2某些管理权下放简化，有助于提高效率；
1.4.3责权利比较清晰透明，易于调动积极性；
1.4.4利润锁定。
公司直管项目：
3、直管模式
3.1含义、特点及方式：
公司是市场行为主体，项目由公司承办、经营，并承担盈亏，项目部则是公司组建一次性施工生产暂时性授权机构。公司与项目部是管理与执行关系，公司负责生产要素配备，各职能部门对项目实行直线领导，通过项目经理责任制和项目成本核算制进行管理。项目经理只负责施工管理，经济上不自负盈亏，实行年薪制，对生产要素支配权相对有限。直营项目模式是精确执行项目经理责任制前提。公司直管项目事实上就是要加强公司对项目经理部控制力度和决策力度，特别是项目资金，规定做到能管得住、管得好、管得活。特性是采用成本核算集中、财务管理集中、物资管理集中、人力资源集中、项目资源统一调配方式，算是比较先进管理模式。 
直营项目模式普通采用责任制，指建筑公司与建设单位订立《建设工程施工合同》后，以责任目的承包为重要内容，按照“公司总体控制，经营授权管理”模式组建项目部，由公司对项目涉及人材机消耗、资金调配、动态成本、质量安全等进行全面管控，公司职能部门对项目目的完毕状况、项目经理及项目班子成员工作下达考核指标并组织考核，项目所有权和控制权集中统一于公司。
其运营模式图1 所示：

其运作方式重要如下：
     一、公司直管项目管理权限划分：
       1）、项目工程款所有权、管理权: 
       2）、投资决策权; 
       3）、分包模式、分包权; 
       4）、物资采购权: 
       5）、机械设备租赁权;
       6）、人力资源招聘、使用权; 
       7）、资金使用权; 
       8）、项目竣工时，按项目审计、考核项目经理。 只要以上几项权力分派好并使用好了，公司法人就能管理控制好项目。
       二、公司直管项目管理权限分派： 
       1）、项目工程款所有权毫无疑问应属于公司，公司应为每一种项目建立一种帐号，由公司财务部统一管理，项目所发生工程款都记入本帐号；
       2）、公司是投资主体，对外投标都由公司统一决策、统一实行。中标后由公司内部竞选或集体协商选定项目经理，项目经理要与公司订立项目管理目的责任书，公司据此检查、控制项目成本执行状况；
       3）、项目上分包，项目经理部不得擅自解决，经授权或申报分包筹划，经公司批准后，由公司或项目部组织招标，中标合同由公司统一审批、管理，分包工程款由公司财务统一支付；
       4）、物资采购分为公司统一采购和项目经理部自行采购，凡公司在项目管理目的责任书或公司文献中规定必要由公司统一采购物资，项目经理部必要提前编制采购筹划，报公司审批后，由公司统一采购;凡由项目经理部组织采购，也要经公司审批； 
       5）、项目经理部资金使用权应在项目管理目的责任书中明确规定，项目经理部财务会计应由公司委派或指定，受公司委托在项目经理部管理财务工作，凡是超过项目管理目的责任书规定，会计有权制止； 
        三、公司直管重要过程： 
         1、公司通过各种渠道订立工程施工承包合同后，在公司范畴内通过竞选或领导集体协商方式拟定项目经理； 
         2、项目经理拟定后，由项目经理和公司以公司拟定项目工程成本原则为基本订立项目管理承包合同； 
         3、由项目经理提出项目部管理层方案和人员构成，报公司人力资源部，经公司领导班子讨论通过后拟定；
         4、项目部依照项目详细状况编制工程施工组织设计，进行劳务招标，订立劳务承包合同； 
         5、项目部与公司工程管理部门订立材料、机械设备和周转材料工程配合合同； 
         6、项目部与公司财务部订立项目资金使用合同； 
         7、项目施工正式开始； 
         8、项目竣工后由公司合同预算部依照工程中各项合同和工程报表、工程签证、工程结算书等核算项目成本； 
         9、公司依照与项目经理订立项目管理承包合同对项目经理和项目部成员进行考核，兑现奖罚;
        10、项目部解散，公司负责项目中产生所有债权债务。
        四、公司直管项目管理体系规划 依照施工公司直管项目管理模式，筹划把施工项目管理分为二级管理体系。一级是公司级管理，二级是项目部管理。 
       公司级：对工程项目和项目经理部管理。 
       项目级：管理工程项目现场施工。

       依照工程项目管理四控四管一协调原则，用于项目部对项目成本、质量、安全、进度、物资、环境、合同、机械设备管理控制。四控：施工质量控制、施工进度控制、施工成本控制、施工安全控制。四管：生产要素管理、施工现场管理、信息管理、合同管理。
      一协调：综合协调。 本体系采用三层控制原则：执行业务层：对施工现场管理控制，执行业务详细工作。管理控制层：对项目查询记录。对工作业务审批和对执行业务层人员进行管理工作。例如：筹划制定、绩效考核、工作监控等业务。决策管理层：对业务数据决策分析、图表分析、综合记录辅助决策。运用各种分析算法、经济核算规则和经验公式进行各种分析、形成各种记录运用各种分析算法、经济核算规则和经验公式进行各种分析、形成各种记录报表。 
直营项目与内部承包区别：
3.2现状
这种模式是国有施工公司改革初始阶段产物，当前大型国企和上规模民营公司在重大项目上采用此种模式，少数中小公司从易于掌控角度出发也实行直管。
3.3优势
3.3.1执行力强，便于管理；
3.3.2公司直接控制成本，风险较小；
3.3.4有效防范资金风险；
3.3.5易于培养人才、锻炼队伍、积累经验；
3.3.6质量安全技术管理比较到位，创造品牌；
3.3.7在既得状况下，公司收益较高。
3.4风险：
3.4.1管理层级多，管理成本较高；
3.4.2责权不对等，奖励容易惩罚难，容易滋生舞弊、腐败。
某些公司一度倡导将项目部组建、人材机调配管理、资金收支与经济奖罚、工程分包等重大决策权所有下放给项目经理，致使项目经理权力失控，私占建筑材料、瞒报成本构成、挪用工程款、越权代理等投机行为和权力寻租盛行，公司利益受侵害；建筑市场恶性竞争和公司管理制度不健全等复杂性和不拟定性加重了信息不对称，使公司无法完全掌握项目经理信息或监督成本过高，给其提供了讨价还价空间。这容易导致项目经理实权在握、公司利润中心徒有其名局面，浮现项目赚钱、公司亏损怪圈。
3.4.3项目经理选聘机制不健全。公司人力资源匮乏弱化了竞争力度，导致公司处在处在被动地位，项目经理选取欠谨慎，缺少尽心竭力管项目并对项目经营成果承担相应负责人，为项目经理违规埋下后患；
3.4.4项目经理责任制不完善。直营项目模式将公司与项目经理关系控制在雇佣上，加上治理构造缺少合理性和适应性，勉励效应较弱，经营效益差。相比之下，内部承包这一自主模式能高效地激发项目经理及项目班子积极性，提高项目实行效率和公司经营效益，越发受到公司青睐。
最大困境是如何在有效管理、风险可控与员工勉励、提高效率两方面之间找到平衡点。
二、普片中小公司建设项目运营现状
大某些中小公司当前承建项目采用一种某些改良“挂靠”经营模式，重要体当前如下方面：
1、项目承揽。重要由项目经理带入，较少某些由公司承揽，再转由项目经理承包。
2、人员关系。大某些项目负责人、技术负责人、质量管理负责人、安全管理负责人与公司建立有劳动工资或社会养老保险关系，个别未划转我司。
3、采购、分包、租赁等合同管理。某些合同与公司直接订立，别的和项目经理订立，对合同订立、执行、资金支付等公司此前较少介入，当前重要合同公司正在加大管理力度。
4、收入、成本及资金管理。项目收入、成本纳入公司核算，收入资金由公司收取，但对成本、资金管理控制较少涉入。
5、施工进度、质量、安全。公司除派驻驻地代表对项目进度、质量、安全进行监控外公司较少涉入。
6、签证、预算结算。基本由项目部自行负责。
由于整体市场经济下行，及公司在项目经理准入、项目承揽评估、施工过程管控、资金管控等方面管理缺陷导致公司外部项目浮现较多困难，也许面临较大损失。
三、运营模式展望
鉴于大某些中小公司项目运营状况，个人以为公司宜采用改进挂靠经营模式即转向内部经济承包，其因素如下：
1、公司现当前资金非常困难，可用融资资源已经耗尽，无资金实力实行自管模式。
2、由于受资金限制，公司可同步支撑直管项目较少，不利于规模迅速扩张和经济效益提高。
2、公司无施工管理有关人才及经历。
3、公司除集团内项目外，外部承揽业务基本为项目经理自己带入，公司市场拓展能力有限。
4、公司系国企，由此较难在有效管理、风险可控与员工勉励、提高效率两方面之间找到平衡点。
5、公司系国企，责权不对等，奖励容易惩罚难，容易滋生舞弊、腐败。研究发现，国企之因此无法实现真正内部承包责任制，目的管理考核制，其主线因素在于权责不对等。这是所有内部承包责任
制“死穴”。公司资源巨大性和承包人责任能力有限性，形成巨大责任落差。说白了，项目经理没有资金、没有资源整合能力、没有独立队伍、甚至没有责任意识，承担着大某些应当是本职工
作职责，却可以带来超过非承包模式带来更多利益。而内部责任制并不能解决“灰色”利益流动。
挂靠实质上是建设工程项目施工管理一种新模式：合伙投资模式。挂靠者是“项目施工合伙投资人”。
挂靠和被挂靠双方投入分析
投入内容
被挂靠方
挂靠方
无形资产
资质证书、营业执照、业绩
关 系
资 金
资 金
资 金
管 理
过程监督
过程管理
挂靠是高效管理模式：
1、发挥各层次积极性。在层级管理组织方式下，高层决策、中层管理、底层操作和决策中心、管理中心、成本中心模式始终解决不了战略贯彻、职能管控和操作层积极性问题。工程项目施工是一种极为复杂过程，操作层付出也不是简朴体力劳动，是高度脑力和高度体力综合。现阶段，还没有真正调动各层次积极性办法。国有公司以其高稳定态（工资、福利、社保等高保障）、高不负责任（对经营成果盈亏责任是有限，不会涉及到个人财产）、对
社会资源运用不需要负责状态，决定了无法真正将公司价值、社会资源运用最大化。相反，挂靠模式则各方积极性由于利益均衡性，得到很大调动！
2、权利对等原则最佳体现。
下表是一种典型三级管理层挂靠是项目管理高效模式级下“挂靠”项目，其权力分派模式。由于体现为比较粗放，因此更有代表意义。但是，进一步改进之后，将更为合理。（见表3）
权 限
组织存在方式
重要风险源
阐明
公司
项目部
法人权
独有
无

法人应负法律责任，合同订立
经营决策权
为辅
为主

经常无法贯彻载体
文化辐射权
缺少
自主

设备材料要素采购
资金调控权
被借款
借款、自筹
√
内部管理
公共关系权
缺少
自主

支付供方款项
技术方案核批权
仅用章
为主
√
项目经理及核心成员
技术创新权
主管
不论

工期、质量、安全、环境等
生产要素组购权
不论
自主
√
质保期服务
项目成本控制权
不论
自主
√
质安费、税费、管理费、民工工资
人事管理权
不论
自主

绩效考核、信用评价
供方选取签约权
用章
自主
√
综合成本
内部职责分派权
不论
自主

决定投标、报价，体现战略目的
过程监管权
公司规定
实行
√
管理制度、CIS等
后续服务权
为主
为辅

保证金、计量款、支付款、结算款
利益分派权
管理费
自主
√
甲方监理质监关系
综合评估权
未用
未用

施组、专项方案
3、体现风险与收益平衡原则。风险和收益应当对等，这是基本原则。然而，内部承包责任制是一种不完全责任制，负责人拟定、分派额度等等基本是人为，缺少客观性。和领导关系好，承包后收获也许就大，真正风险发生时候，个人由于缺少偿还能力，无力等额抵押，风险几乎责无旁贷地落在了公司身上。挂靠模式下，挂靠方往往在履约保函（钞票）、垫付资金、质保金和安全质量事故解决资金等方面冒了很大风险，相应其收益较高，但也该不算是无端产生。
4、增强成本控制积极性。大资金量流动，大物料量进出，面对各色复杂人性欲望，存在着信息不对称诸多环节，设计诸多制度，监督成本也很高，依然无法避免内部腐败——这是国有公司和民营公司中，自管项目一种重要特性。监督成本也相称高昂。挂靠则由于利益和自身密切有关，斤斤计较、精打细算在项目成本控制中是十分常用。对人，则一人多用，对物则减少消耗，杜绝“跑冒滴漏”，极大地控制了成本，实现“低碳”建造。
有鉴于此，建议公司可采用下列改进办法：
1、将挂靠经营模式还原为新型内部承包经营模式。
相比之挂靠经营模式，内部承包经营模式风险较小，因而建议施工公司可以将挂靠经营还原为内部承包经营，即将挂靠人聘为本公司员工，并授权其为项目经理，最后将挂靠人纳入到公司行政管理中来。而挂靠经营下承办业务优势仍可继续发挥，由挂靠人转变而来项目经理事实上仍为在市场承办业务人员，但容许她们以公司名义承办业务，进行施工。由于项目经理可以直接以施工公司名义对外承办业务与筹划经济下由公司经营部门对外承办业务方式不同，故该模式可以称为新型内部承包经营模式。
2、加强挂靠人转为公司项目经理准入考核。
在将挂靠经营模式还原为新型内部承包经营模式同步，应加强挂靠人转为公司项目经理准入考核。考核内容重要涉及：项目经理与否存在赌博等陋习；项目经理与否讲诚信；项目经理此前经营业绩；项目经理资产状况；项目经理与否获得执业资格等等。
 3、加强业务承办阶段管理，对施工项目进行风险评估。
施工公司应参加到项目经理业务承办中去，对项目经理承办业务以及其订立施工合同要进行风险评估。如发现存在巨大风险，应予以否决，或者采用风险防止、转移等办法，一旦风险发生，做到即时掌控。
4、加强对项目施工过程管控，使项目施工在公司管控下正常开展。
对于项目经理承办项目，施工公司应当安排有关人员加强对进度、质量、安全等事项进行管理，对材料采购、重大设备租赁合同予以严格审查并把关，对于建设单位工程款收取应由公司财务部门统一收取。
5、加强工程款管理。
明确项目垫资限额及支取条件。现实中，挂靠人经常以各种方式套走工程款但又不用于项目自身，从而给项目运作带来很大障碍。因而，项目建设资金应由被挂靠公司进行详细管理。在建设项目资金管理上要有一套行之有效规则，以保证项目资金完全用于项目支出。
6、要加强财务管理，规范内部监管、控制办法。
被挂靠公司对挂靠公司在施工过程中管理，应视同自己分公司同样，对施工过程各个环节进行全程监控，从施工组织、材料购进、款项使用、安全办法、工资发放、事故解决等详细环节入手，让监管不留死角，不让挂靠人有任何可乘之机，以消除挂靠也许带来风险隐患。特别挂靠公司对外订立合同、向外举债等重大事项，都必要经被挂靠公司审核批准后方可进行，并将有关资料存档备查。特别对资金进出和流向，更要严格把关、控制，特别是举债资金必要要按照规定用途和进度监督使用，防止资金挪用和抽逃，把财务风险降到最低。
7、要统一会计记账原则，规范会计核算，强化财务档案管理。
对挂靠工程收支状况，应纳入公司财务统一核算。由被挂靠公司设立总账，挂靠公司设立二级明细账，强化财务档案管理。
8、派驻专业监管人员
被挂靠公司最佳还应委派懂施工技术、懂财务流程专业人员进驻施工现场，对项目施工状况等适时进行贴身监管。这固然应以不影响正常施工作业和寻常经营管理为限。
9、建立内部审计机制
通过外部审计和内部审计相结合方式，对挂靠方经营及财务状况定期检查，通过执行审计程序辨认风险，发现问题并及时解决，持续优化内控流程，调节及改进对挂靠方管理等方式办法，提高公司整体抵抗风险能力。
10、建立巡逻机制。
　　 被挂靠单位应对挂靠工程进行定期和不定期巡逻机制，使被挂靠单位可以全面真实掌握工程现场状况，并与甲方和监理进行面对面沟通，及时发现工程施工过程中存在问题，利于公司制定出对策，不致于矛盾激化，给被挂靠单位导致无法挽回财产、商誉等损失。
11、强化收款管理，对工程收款强化监控，对待甲方违约事项及时决策，减少损失风险发生。
12、从法律角度加强对挂靠方管理
注重叠同管理，从合同审批和执行环节进行管控，避免不必要合同纠纷；经营合同应明确挂靠人和被挂靠人权利义务，特别是明确挂靠人以被挂靠人名义对外经营中所应承担法律责任，以便当实际发生纠纷时，最大限度上保护被挂靠人合法权益；加强资质证照和印章管理，严格对被挂靠公司法人营业执照、组织机构代码证、国税登记证、地税登记证、开户银行允许证等“五证”进行管理，禁止向挂靠人提供“五证”电子版本；加强授权委托管理，禁止向挂靠人签发常年授权委托证书，应做到授权委托证书一事一签发，明确授权权限及期限，对挂靠人经营行为实行动态监管，一旦发现挂靠人经营行为超越了经营合同范畴或者授权委托书权限，被挂靠人应积极采用办法，通过解除经营合同、向挂靠人交易对象发出声明等形式，最大限度维护自身合法权益。

*亚军
5月18日