综合重点工程综合标准施工管理综合流程图.doc

一：施工管理工作总程序步骤图

签定施工承包协议、接收施工任务

施工准备阶段工作：
1． 成立项目经理部，委派项目经理
2． 明确项目经理部组织机构及人员职务及岗位责任
3． 准备施工设施及设备
4． 参与设计交底
5． 熟悉施工图纸，施工图会审
6． 分析研究施工协议及分包协议，制订施工风险方法
7． 编制项目施工组织设计及施工方案
8． 和业主代表、总包方确定轴线、标高等相关交底资料
9． 施工现场周围环境调查
10．

选择劳务分包、供给商

施工并确定隐、预检工程

施工并确定检验批、分项分部工程

采购并确定进场材料、构配件、设备
质量控制

统计、整理、汇总工程质量报表
建立、完善、落实技术管理及质量确保体系
第一次工地会议，施工管理交底

检验工程开工准备条件，报验工程开工
参与工程质量事故调查处理

施工现场安全防护、消防、环境保护卫生设施、文明施工

制订工程总进度计划

根据施工图纸、规范、管理程序及施工组织设计等施工
进度控制
制订工程季、月、周工程进度计划

加强对进度计划动态控制

1． 参与装饰装修工程所属分项、检验批工程验收及试运行
2． 统计、整理、汇总施工技术资料，
对季、月、周进度计划进行修改

确定完成工程量
成本控制
项目部参与监理方组织完工预检
项目经理组织项目管理人员对完工工程进行预验

申请付款凭证

处理索赔事件

核定、会签工程变更文件
协议管理

正式验收合格，建设、设计、承包、监理单位在完工文件上签字，

参与建设单位组织完工验收仪式
搜集和施工业务相关协议
1． 项目部对预验结果需要整改处进行整改，再由监理方人员进行验收
2． 项目部质量确保资料进行验收

对协议进行分析研究并跟踪管理

工程移交建设单位，建设、监理、承包单位办理交接手续，工程进入保修期
施工例会，多种专业会议、专题会议
信息管理

项目部解散
利用施工日志、会议纪要交流信息

沟通参与建设各方之间关系

二： 工程质量确保体系工作步骤图

行政质量监督站

设计单位
业主
监理单位

企业质检部门

项目经理部

分包商
供给商
专业施工班组
专业施工队
项目部相关部门

4.1 工程质量控制体系步骤图：
企业质检部门

质量经理
项目经理

专业施工班组
项目质量部
专业施工队

计划及指标分解到班组
下达质量计划及考评指标

开展ISO9001小组
指导班组工作
质量跟踪管理

检验实施情况
开展质量预控工作

实施内控标准
检验指导落实情况
指导ISO9001小组工作

检验ISO9001小组工作
现实状况分析

实施岗位挂牌
检验实物质量
数据统计

实施三检制
现实状况分析
总结经验

数据统计
计划下一步工作

奖罚和收入挂钩
情况反应
信息反馈

产品一次成优
总结工作

5.1 工程质量控制程序
1）单位工程质量控制基础程序（图5－1）
2）开工基础程序（图5－2）
1． 熟悉各掌握施工图纸，做好会审，参与设计交底
2． 编制施工组织设计（施工方案），并认真实施
3． 建立并完善项目组织机构及技术、质量确保体系并确定其有效运行
4． 选择施工分包商及供给商
5． 现场检验，核查工程隐检、预检，实施三检制
6． 施工并确定检验批、分项、分部工程验收
7． 采购并确定进场材料、构配件、设备质量，对影响工程质量、使用功效及观感材料设备进行预控
8． 统计、整理、汇总工程归档资料

第一次工地会议已开过，已经过施工管理交底，项目经理部认为已含有开工条件，填报《工程开工／复工报审表》（Ａ１）

针对本工程内容，依据本工程施工组织设计及施工方案，编制本工程质量计划作为质量控制依据

工程部、物资部

质量部
检验施工准备情况：
1． 各项开工报批手续已落实
2． 施工组织设计及施工方案已同意
3． 现场测量控制桩已经查验合格
4． 现场“四通一平”已经满足施工需要
5． 项目经理部施工、管理、技术人员已到位
6． 各项管理制度已建立
7． 关键建筑材料及施工设备已到场，并满足开工需要
8． 其它开工需要条件已含有

项目经理部

经相关质检、监理人员检验签认后可进入下一道工序

质量部

1． 确定各施工工序质量控制目标
2． 确定各施工工序和工艺过程质量控制点
3． 制订质量隐患防范方法
4． 质量控制管理程序实施细则

工程完工，自检合格，填写《工程完工报验单》（Ａ10），申请完工验收

整改合格

工程部

项目经理部

项目经理

签复表（Ａ10）要求整改

项目监理部组织完工预验收

技术部
审查不合格
审查合格
总监理工程师
项目监理部

结构安全及功效检测
参与业主组织完工验验，

项目经理部
工程开工
原表（Ａ1）报项目监理部

质量监督站
合格
工程技术质量资料归档
进行工程移交
项目经理部
总监理工程师

质量部
项目经理部

3）分包单位资格审查基础和序（图5－3）
4）施工组织设计（施工方案）审批基础程序（图5－4）

编制工程项目标施工组织设计（施工方案），
分包商评价：
1． 营业执照
2． 资质证实
3． 专业许可证
4． 境内承包工程许可证
5． 技术能力
6． 人员配置
7． 机械设备
8． 实际业绩
9． 领导层情况
10． 财务情况
11． 信誉情况
12． 其它必需文件

技术部
直接选定分包商
选定分包商
不一样意修
企业总部、项目部
业主
改后再报
组织管理人员进行审查

项目总工

审核以下关键内容：
1． 承包单位报批手续和申报程序是否符合要求
2． 施工程序和次序是否合理，采取施工方法是否可行，质量确保方法是否可靠
3． 工期安排是否符合施工协议要求开工、完工日期
4． 进度计划能否确保施工连续性和均衡性
5． 承包单位技术、质量确保体系是否健全
6． 安全施工预防事故，消防、场区卫生环境保护、文明施工确保方法是否安排齐备
7． 季节施工方案、专题施工方案可行性、合理性、优异性
8． 其它必需内容
报送分包单位资质相关资料并填报《分包单位资格报审表》

报送分包单位资质相关资料并填报《分包单位资格报审表》

业主
项目经理部

商务部

对相关情况进行审查、调研

不一样意，清退分包单位 不一样意，清退分包单位
项目监理部

同意
签定施工分包协议

项目经理部

项目总工
分包商进场施工

报项目监理部

项目经理部

技术部

按同意施工组织设计及施工方案组织施工

报项目监理部审查

项目监理部
工程部

5）工程测量放线签认基础程序（图5－5）
6）工程材料、构配件和设备质量控制基础程序（图5－6）

物资采购计划
审批
物资供给计划

物资部
项目经理
工程部、商务部
制订测量方案，经同意后进行测量

技术部

采购文件
供方评价

物资部、商务部
物资部、商务部
现场施工测量：
1． 建筑红线标准桩复测
2． 水准基点桩引测及高程控制网施测
3． 座标控制网（控制导线）施测
4． 建筑轴线桩施测
5． 楼层高程及50线施测
6． 沉降观察
7． 其它测量项目

运输储存能力
业绩及社会信誉
供方质量管理体系现实状况
生产规模、供货情况
供方资质
采购文件审批

项目经理

物资采购
工程部

物资部

进行内业审核及外业复测或校核

物资质量验证
1． 对物资部报来工程用材料质量资料进行审核，对材料实物进行检验签定（需要时）
3． 对产品是否影响结构安全度、耐久性、使用功效、观感效果，和是否符合设计要求及违反现行法令、法规要求，进行严格控制
4． 物资部选定工程用材料后，报送产品合格证、材质化验单、复试合格证等相关要求资料，
5． 物资部选定建筑构配件厂后，报送厂家资质、产品合格证等相关要求文件资料，选定设备制造厂后，报送厂家资质、产品合格证、产品说明书等相关要求文件资料
6． 对到场建筑材料、构配件进行检验查对，并按相关要求进行法定检验，监理见证取样送检
7． 对到场设备进行开箱检验清点（必需时会同设备安装单位）

质量部

审核、复测、校核结果
不合格
项目总工

报项目监理部
进行下一道工序
合格 不合格
工程部
主管监理工程师

质量部

合格
填报《工程材料／构件／设备报审表》（Ａ9）报项目监理部
统计工程物资质量台帐

质量部

检验不合格，拒绝验收
检验合格，准予验收

项目监理部

清除出现场
工程物资进场

物资标识、物资质量台帐
物资部

物资出库

物资入库

质量部
物资部、工程部

物资部

施工任务单

工程部

出库物资质量检验、物资质量台帐

物资用于工程实体

工程部
质量部

7）工程预检、隐检，检验批、分项、分部工程签认基础程序（图5－7）
8）工程质量问题及工程质量事故处理基础程序 （图5－8）

项目总工
签认质量合格统计
质量部
项目经理部施工至分部工程完成，自检合格，报送：
1． 所属分项工程验收统计
2． 分部工程质量验评统计
3． 《分部工程报验申请表》
项目总工主持，质量部、工程部、技术部参与。基础及主体结构验收时，监理、质量监督站、设计单位参与
进行分部工程验收
质量工程师
签认质量合格统计
质量部
项目总工
在报验表上签批不合格
在报验表上签批不合格
质量工程师
检验批、分项工程预检、隐检项目
1． 班组自检、互检合格，质检员专检合格
2． 填报《预检／隐检报验申请表》
3． 监理工程师检验合格，

质量部、专业监理工程师
分项工程完成，自检合格报送：
1． 已签认预检、隐检表
2． 分项工程质量验评统计
3． 质量确保资料
4． 《分项工程报验申请表》
工程部
施工任务单、专业班组作业
工程部
进入下一道工序
工程部

1.对质量问题进行调研，和建设单位协商
2.必需时取得建设单位同意
3.指令工程部修补工程缺点，合格后验收
1.对质量事故进行调研，和建设单位协商
2.和设计及相关单位进行协商
3.指令工程部根据同意处理方案处理质量事故
4.对处理完成工程质量事故部位进行验收
项目总工
参与建设单位及所属监理单位领导、设计单位及相关部门对事故现场进行调研，查明事故原因，人员及财产损失情况
工程部、技术部、质量部
企业总部
相关各方处理善后事宜：
1.伤亡人员处理
2.财产损失评定和处理
3.包含工期及费用索赔处理
4.包含法律处理
5.其它
实施由设计单位同意、各相关方同意工程加固或返工处理方案，处理完成后，合格验收
项目总工
各方协商确定事故处理方案，经上级主管部门同意后各方实施
1.报送质量问题汇报
2.提出处理意见
质量部、技术部
1.报送质量事故汇报
2.报送经过设计及相关单位认可处理方案
质量部、技术部
1.在要求时限内向项目监理部提出书面汇报
2.依据事故性质和严重程度通知相关部门
项目经理部
发生通常轻微质量问题可口头通知技术工程师，发生质量事故后应尽速通知项目总工监理、建设单位，并依据事故性质和严重程度汇报相关部门
质量事故
质量问题
　　　　　　　　　　 工程部
重大工程事故

不合格
进行分项工程验收，按要求进行现场独立检验

合格

不合格

合格

9）单位工程验收基础程序（图5－9）
10）工程项目保修阶段验收基础程序（图5－10）

工程项目动用，使用单位对其进行维护和管理，假如发觉有质量问题或质量隐患，应立即汇报监理单位（项目监理部）
提出完工验收要求
1． 组织各专业（含分包商）现场进行完工自检合格
2． 各项施工技术资料依据相关要求整理齐全合格
3． 完工档案完成，基础符合城建档案管理部门要求
4． 填报《工程完工报验单》

使用单位

项目监理部应确定存在质量问题质量隐患责任归属，并下发《监理工程师通知单》
工程部、技术部

总监理工程师
组织各专业质量工程师审核完工资料并现场检验工程完成情况及工程质量，进行内部验收，发觉问题要求工程部整改

项目经理、总工

存在问题是由使用单位原因引发责任：
1.使用单位自己进行整改，质量合格
2.上报监理

存在问题是由设计单位原因引发责任：
1.设计单位出具《设计变更单》
2.承包单位按《设计变更单》进行整改，质量合格
3.上报监理

存在问题是由承包商原因引发责任：
1.进行整改
2.自检合格
3.上报监理

1． 组织建设、设计、承包单位进行完工预验，对发觉 工程质量缺点通知承包单位整改
2． 对完工资料审核中发觉问题通知承包单位修改，并签批（Ａ10）表

总监理工程师

1． 承包单位整改后，填写（Ａ10）表，再次要求验收
2． 总监理工程师组织监理人员检验，认为合格能够进行正式验收，总监理工程师签复（Ａ10）表

使用单位
设计、承包商
承包商

项目经理部、项目监理部

组织承包、设计、监理单位相关人员及领导人员，邀请各上级主管部门人员进行正式验收，验收合格，各方人员在《完工验收证书》上签字。验收中出现问题，责令承包单位限期整改合格

项目监理部对整改部位进行验收，质量合格则给予签认。同时对整改情况上报建设单位

总监理工程师
业主

项目监理部
监督承包单位按期交出合格完工档案
监督完工结算工作
工程进入质量保修期

承包单位项目经理部
做好工程完工移交工作

6.1 工程进度控制程序（图3－1）
技术部
必需时编制里程碑控制计划
审核总进度计划
依据协议工期目标编制施工总进度计划，并填报《监理工作联络单》（Ｃ1）表
项目总工

编制年、季、月度进度计划，并填报（Ｃ1）表

项目总工
检验进度计划实施情况，进行动态控制
组织实施进度计划
技术部
工程部
技术部
技术部
依据总进度计划编制下一期进度实施计划
依据形象进度及计划完成情况编写施工月报、季报、年报
项目总工
审批年、季、月度进度计划
技术部

不一样意

偏离计划

不一样意

偏离计划

7.1 工程成本控制程序
1）工程款支付基础程序（图7－1）
2）完工结算控制程序（图7－2）
分项、分部工程质量已经签认验收

工程验收
质量部、监理部

业主、承包、设计、监理等相关单位
项目经理部完成工程协议费用、签认工程变更费用及索赔费用等填写《　月工程进度款报审表》（Ａ4）表

商务部提交、审核完工结算资料
商务经理

商务经理

审核月工程量和月工程进度款组成并签认

审核完工结算资料
项目经理

项目经理

商务部汇总已审核款项，填写《工程款支付申请表》（Ａ5）表

总监理工程师审核，三方会审、协商同意后签认，由总监理工程师签发完工结算《工程款支付证书》
项目经理

总监理工程师
总监理工程师审核，三方会审、协商同意后，三方签认，由总监理工程师签发《工程款支付证书》

业主审核、同意
总监理工程师

业主

业主审批

业主向承包单位支付款项
业主

业主、项目经理部财务部门

业主向承包单位支付款项

业主、项目经理部财务部门

8.1 协议管理程序
1）工程变更管理基础程序（图8－1）
2）工误延期管理基础程序（图8－2）
延期事件发生

项目经理部提出工程变更
业主或设计单位提出工程变更

项目商务部提交工程索赔意向汇报
项目工程部搜集资料，具体统计过程
项目总工审查签认
必需时
监理部、业主代表审查签认
设计单位签发设计变更文件
必需时
项目商务部随时提交延期事件具体汇报

业主给予签认

延期事件结束，商务部提交《工程临时延期申请表》（Ａ7）表

项目技术部发出会签《工程变更单》

监理工程师审核和评定

项目工程部实施工程变更
不一样意

承包商务部向项目监理部提交《工程变更费用报审表》

三方会审、协商同意后签认

监理工程师审核总监理工程师签认
必需时
项目商务部收到同意《工程延期审批表》（Ｂ４、Ｂ５）表

业主审批

3）工程洽商控制及签认基础程序（图8－3）
4）费用索赔管理基础程序（图8－4）
费用索赔事件发生
提出工程洽商要求，填写（Ｃ2）表并签认

一方提出工程洽商要求，取得另一方同意后，共同填写《工程变更单》（Ｃ2）表并签认

项目商务部向项目监理部提交书面费用索赔意向
业主、项目经理部
设计单位

不包含设计问题，或设计单位已签认，将（Ｃ2）表上报项目商务部
包含设计问题，征求设计单位意见

商务部随时提交事件具体汇报
项目工程部搜集资料具体统计过程

审核工程洽商要求

事件结束后，商务部提交《费用索赔申请表》
审查此项洽商对工程质量、工期、投资影响
主管设计工程师

项目商务部

项目监理部审核和评定
不一样意
不一样意洽商，批复（Ｃ2）表，返回重报
同意洽商，送监理部征求意见，同意
同意，签认（Ｃ2）表
不一样意，返回重新研究

三方会审、协商同意后签认
　 不一致

项目商务部收到同意《费用索赔审批表》
审查洽商，提出意见

建设单位

在（Ｃ2）表上签认
不一样意

项目总工

包含工期、造价时，办理相关手续
实施洽商

项目商务部
项目工程部

5）协议争议调理基础程序（图8－5）
6）违约处理基础程序（图8－6）

违约事件发生
协议争议发生

受损失一方向项目监理部提出申诉汇报
协议争议一方或双方向项目监理部书面提交调解争议申请

项目监理部调查、分析、确定违约性质，并用《监理工作联络单》（Ｃ1）表通知违约方

总监理工程师调查取证并和争议双方协商后，做出调处理定，用《监理工作联络单》（Ｃ1）表通知争议双方

监理工程师评定违约方给对方造成费用增加或工期延长
双方同意 对决定不一样意
协议争议处理
向仲裁委员会申请仲裁或直接向法院起诉

和双方协商处理意见

实施仲裁委员会裁决或法院判决

协商一致 协商不一致
项目监理部依据协议约定妥善处理
总监理工程师签发对应文件

7）工程暂停及复工管理基础程序（图8－7）

1． 建设单位要求暂停施工、且工程需要暂停施工
2． 为了确保工程质量而需要进行停工处理
3． 施工出现了安全隐患，有必需停工以消除隐患
4． 发生了必需临时停工紧急事件
5． 分包商未经许可私自施工，或拒绝项目监理部管理
6． 业主违约致使无法施工

项目经理

考虑停工原因，停工后影响，指令暂停施工。明确指出停工范围，同时要征求企业总部意见

项目经理

造成暂停施工单位主动进行处理，消除暂停施工原因，争取尽早复工，其它单位亲密配合
返工
业主、承包、监理单位

暂停施工原因消除，申请复工：
1． 因为承包单位原因造成停工，项目经理部填报《工程开工／复工报审表》（Ａ1）表，报项目监理部
2． 因为建设单位原因造成停工，建设单位用《监理工作联络单》（Ｃ1）表通知项目监理部

业主、项目经理部

对暂停施工原因消除情况进行检验核实

项目监理部

检验不合格，通知造成暂停施工单位
检验合格准予复工向承包单位签认（Ａ1）表
复工，包含工程延期或费用索赔时办理手续

总监理工程师
总监理工程师
项目商务部