房地产开发供应链环节成本管理指引手册模板.doc
《房地产开发供应链环节成本管理指引手册模板.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《房地产开发供应链环节成本管理指引手册模板.doc(46页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、 房地产开发供给链步骤成本管理指导手册前 言为提升企业供给步骤(包含但不限于总承包工程、分包工程、甲供材供给)成本管理水平,深入强化全员、全过程管理成本意识,逐步建立合理目标成本管理体系,形成份工负责、有机协调责任成本管理体系,加强成本有效动态管理,加强事前控制和主动控制,经过不停完善成本管理制度和总结,发明价值,提升企业利润水平。 目 录第一章 目标成本管理指导 1第二章 责任成本管理指导 6第三章 动态成本管理指导 8第四章 设计变更管理指导 13第五章 工程签证管理指导 20第六章 零星工程管理指导 27第七章 关键分项工程控制关键点指导 32 第一章 目标成本管理指导1. 目标成本是企
2、业基于市场情况,并结合企业经营计划,依据预期售价和目标利润进行预先确定,经过努力所要实现成本指标。1.1 目标成本文件组成部分:目标成本测算表部门目标成本控制书(样表见附件2)。1.2 目标成本测算表是反应项目标成本金额。目标成本是建设项目成本控制线,由各分项目标成本组成。1.3 部门目标成本控制书是对各项目费用责任部门(设计部、工程部、预审部、总工办、客服中心)及其关键职责说明,包含控制内容、控制关键点和手段,需要注意已完工程失败教训。1.4 成本管理职能部门组成:设计部、工程部、预审部、总工办、客服中心。2.目标成本管理标准2.1 市场导向标准:目标成本管理以市场为导向,确保目标利润实现。
3、2.2 正确严谨标准:目标成本指标应科学正确,数据起源要有依据。2.3 事前控制标准:目标成本管理贯穿于建设项目标每一阶段,凡事做到事先控制为主,事中事后控制为辅,在立项、设计、施工之前发觉问题,降低无效成本发生。2.4 动态管理标准:建设项目标动态成本要立即和目标成本进行比较并纠偏,确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。3.目标成本科目标分类:详附件1:目标成本科目分类4. 目标成本文件制订步骤及要求在项现在期(项目计划定位阶段、方案设计阶段、施工图设计阶段等),依据设计深度,和前期工程建设经验数据、市场价格原因,选材用料标准,结合项目市场定位、销售市场估计情况,经过不停调整、修正方法尽早
4、确定合理成本管理目标。在项目过程不一样阶段进行目标成本测算,最终依据施工图确定最终目标成本。施工图设计阶段方案设计、初步设计阶段:确定产品各分部、专业标准。项目计划定位阶段:概念性方案设计施工图预算招标工程量清单概念性方案设计概算设 计 概 算目标成本测算2确定目标成本目标成本测算14.1 项目计划定位阶段目标成本测算内容及要求: 在项目计划定位阶段,设计单位依据设计任务书完成概念性方案设计后提供概念性方案设计概算,预审部依据企业相关部门讨论确定项目定位、设计部编制设计任务书、概念性方案设计,完成“项目计划定位阶段工程成本测算”。并依据测算基础,结合设计概算,提出实施方案设计阶段成本控制目标、
5、方法或提议,以此指导实施方案阶段造价控制。4.2 实施方案阶段(方案设计、初步设计阶段)目标成本测算内容及要求 : 设计院依据设计部编制设计任务书和设计方案,出具设计概算书。实施方案确定后对项目成本测算表进行细化和修订。工程成本控制在关键材料设备选型确定后,需增加关键材料设备目标成本分析。对设计概算和项目成本测算进行对比分析,结合设计院承诺明确各产品类型限额设计指标,提出实施方案设计阶段成本控制目标、方法或提议,以此指导施工图设计阶段造价控制。4.3 施工图阶段目标成本测算内容及要求:施工图完成后立即进行招标,招标完成后对目标成本测算表全方面进行细化和修订,作为最终目标成本。并按已完工程经验和
6、“责任成本体系”要求,编制正式部门目标成本控制书,并以此指导施工过程中成本费用使用和管理。4.4建立充足成本信息库和成本信息数据共享机制,依据成本科目分类,汇总各个标段成本数据,建立各专业关键分项工程单位含量,建立甲供材料和指定品牌材料价格数据库。5目标成本测算表编制及要求5.1 目标成本制订以项目标计划指标、建造标准和各部门共同确定销售交楼标准为基础,目标成本测算表应附具体产品建造标准。5.2 成本测算表中各成本项目标工程量,应依据已完工相同工程结算分析得出关联络数,由项目计划基础指标(如建筑面积、基底面积、户数、单元等)推算得出。施工图预算完成后成本测算表中工程量,应是按图实际计算结果。5
7、.3施工图预算完成后目标成本测算表中材料设备,对其品质应有正确描述,且应和楼盘定位相适应,依据市场情况和企业利润要求,结合目标成本测算,在确保产品品质和质量前提下,能够对设备、材料标准档次进行改变。5.4 计划定位阶段和实施方案阶段成本测算量价分析标准不明确时,能够依据已结算工程经验直接填写建筑面积单方成本或总金额,但需注明参考依据。6部门目标成本控制书编制6.1部门目标成本控制书是目标成本管理指导性文件,目标成本控制书制订,应根据责任成本管理体系要求,明确成本发生各阶段控制内容、控制标准、责任部门等。6.2目标成本控制书应包含内容描述:开发前期准备费用控制:目标、责任部门、控制指标、控制手段
8、和关键点。主体建安费控制:目标、责任部门、控制指标、控制关键点,应避免已完工程失败教训总结;还应包含材料供给方法及供给商选择关键点。园林环境工程控制:目标、责任部门、控制手段和关键点。小区市政道路及综合管网、配套设施工程控制:目标、责任部门、控制手段和关键点。后期零星工程控制:目标、责任部门、控制手段和关键点。 6.3 部门目标成本控制书由成本管理职能部门负责编写,部门内部讨论、修改、达成一致后由各部门责任人签字确定,总经理签发实施。经总经理签字后,转预审部一份。 6.4 部门目标成本控制书编制时间为每十二个月1月1日-15日。7 目标成本实施7.1在项目实施过程中,成本管理职能部门应加强内部
9、控制:业务制度化、步骤规范化、权责明确化,实施目标控制。7.2成本管理职能部门根据部门目标成本控制书,分工负责,加强过程控制,落实控制方法,确保成本目标实现。7.3项目结算完成后或季度成本管理工作总结时,应根据部门目标成本控制书对成本管理职能部门成本管理进行评价。7.4工程项目结算后,应按目标成本科目分类,总结各成本项目标造价指标和技术经济指标,建立信息数据库,为新项目测算提供参考依据。7.5项目结算完成后,应分析项目标关键材料用量,为相同工程限额设计提供经验数据。8目标成本修订8.1施工图确定招标后成本数值为最终目标成本,除计划条件、政府政策、市场环境有重大改变外不得修订。通常改变作为正常成
10、本动态改变在项目动态成本统计表中反应即可。8.2工程施工和销售过程中,假如成本发生较大改变时(对利润影响达5),应对目标成本进行修订,并报企业总经理同意。8.3 结合市场售价和材料标准、档次,当要求发生改变时,应对目标成本进行修订。9 附件9.1 附件1成本科目分类表 9.2 附件1部门目标成本控制责任书 附件1成本科目分类表项目名称建筑面积()工程造价(元)平米单价(元/)(一)基础费用三通一平费(临时道路、临时水、临时电、场地平整)土石方基坑支护桩基工程(二)主体建安费总承包工程建筑安装工程铝合金门窗工程内精装修工程(分包工程)外精装修工程(分包工程)消防工程智能化及弱电工程通风、空调工程
11、电梯设备及安装工程单元门、大堂门工程水箱工程钢结构工程(二)小计(三)市政及其它配套小区市政道路及综合管网工程园林环境绿化工程中水处理站工程开关站泵房工程其它工程(三)小计累计:(一)+(二)+(三)附件2部门目标成本控制责任书(样表)部门: 年 月 日内容描述:1、关键职责说明2、控制内容3、目标4、控制手段和关键点部门责任人:签发人(总经理):第二章 责任成本管理指导责任成本体系是经过确定责任主体和评价部门,经过技术经济指标设定、实施和评价,来确保目标实现。建立责任成本体系目标在于提升企业全员成本管理意识及水平,加强不一样专业、不一样步骤之间合作和沟通,形成份工负责、有机协调成本管理体系,
12、表现结果和过程并重标准,利用全员自觉实施成本管理行为。1 责任成本体系释义1.1 房地产业务操作过程是程序性很强专业合作过程,各个专业过程所确定、形成经济支出迭加组成了房地产成本。1.2 房地产成本管理效果依靠于各步骤本身良好运作,房地产成本管理依靠于各步骤之间有机协调和配合。1.3 责任成本体系意在明确专业职能部门成本管理职责,并借助技术经济指标反馈、评价其职责推行情况。1.4 责任成本体系意在加强不一样专业、不一样步骤之间合作和沟通,形成份工负责、有机协调责任成本体系。2 责任成本体系组成要素2.1 责任主体:以企业设计部、工程部、预审部、总工办、客服中心等职能部门为责任主体,在各业务步骤
13、区分主导部门和配合部门。主导部门为责任项目标关键负责部门、牵头部门。2.2 责任范围:供给步骤成本按发生程序划分责任部门。2.3 责任目标:以经济合理性最大成本提升产品竞争力,并形成行业成本优势。各个责任范围内成本管理目标应以经济合理性、产品竞争力、行业成本优势为追求目标。 2.4 反馈指标:以定量指标为主。反馈指标系列数值反应项目成本特征。 2.5 评价部门:立即计算并提供反馈指标。在各部门自我评价基础上,就各责任成本管理结果是否经济合理,是否符合成本管理宗旨,发表评价意见,并形成系统项目责任成本分析汇报。2.6 责任成本体系表 责任成本体系表关键控制项目主导部门配合部门反馈指标1、计划设计
14、时间设计部计划设计周期(天)2、施工图质量设计部工程部、总工办设计变更造价比率3、图纸内审设计部工程部、总工办4、结构指标合理化设计部钢筋、砼等主材含量5、三通一平总工办设计部平米造价(元)6、经过招标获取竞争性合理低价预审部设计部、工程部、总工办工程成本平米单价(元/)7、设计变更设计部工程部、总工办变更造价比率(%)8、工程签证(包含完工前零星工程)工程部、总工办设计部、预审部签证造价比率(%)9、材料采购预审部设计部、工程部10、完工验收后零星工程客服中心设计部、预审部造价比率(%)11、工程结算预审部设计部、工程部、总工办结算审减率(%)4 责任成本体系建立程序4.1 依据关键控制项目
15、和责任成本范围,确定主导部门和配合部门,并深入细分职责,并在部门目标控制责任书中进行说明。4.2 各相关职能部门选择、调整具体反馈指标,可自行协商确定反馈指标合理区间。4.3 依据各部门情况,经企业总经理同意,确定关键项目标控制目标,在部门目标成本控制书中明确控制目标。项目名称控制目标主控部门1、设计变更占工程造价百分比6%以下设计部2、工程签证(包含完工前零星工程)占工程造价百分比3%以下工程部、总工办3、完工验收后零星工程占工程造价百分比1.5%以下客服中心 备注:政策性变更和因产品配套标准改变由企业决议变更不含在内。第三章 动态成本管理指导动态成本反应是项目实施过程中预期成本,经过实时反
16、应目标成本和动态成本差异,帮助相关部门立即发觉并处理问题,实现对成本控制。 动态成本关键是实时性,动态指是在项目整个生命周期任一时间点,全部能实时掌握项目最新成本状态。1. 在整个成本进行过程中进行有效动态管理,首先经过把全程全部节点上影响成本要素,进入透明和统计状态,其次在可控制线路上,把每个节点改变,控制在当初预想范围之内1.1 各成本管理职能部门建立动态成本台帐,确保各部门发生成本能立即反应出来,每个季度对动态成本进行分析、总结和反馈控制。1.2 严格实施设计变更、工程签证管理和零星工程管理制度,确保全部变更、签证能够得到立即管理,变更和签证过程控制是动态成本控制基础手段。1.4 在协议
17、实施过程中,各成本管理职能部门对协议管理过程中出现争议问题立即进行统计,列入台帐管理,每个月报至协议承接部门,不停地完善协议条款约定。1.5 在项目实施过程中,应立即反应项目成本动态情况,由预审部每三个月出一份工程动态成本表,后附设计变更和签证统计表,包含成本项目标改变情况表,提出成本控制提议2建立成本分析预警机制,在项目实施过程中,应立即反应项目成本动态情况,预审部应依据协议签署情况、预算查对情况、结算编制情况、及变更签证金额,由预审部每三个月出一份项目动态成本季度评定,对项目标成本进行全方面分析、评定,对成本异常变动情况立即预警并提出处理方法和成本控制提议。 3. 成本管理职能部门把过程发
18、生设计变更、现场签证、零星工程按一定分部分项工程次序定时进行汇总、分析,用于反馈控制和针对性控制。经过实施过程反馈,了解实施过程中存在问题及原因,进行过程控制。4.设计阶段成本控制 4.1设计部是设计变更费用控制责任部门,应采取有效方法进行设计变更控制。4.2设计部在设计单位招标中应明确设计变更费用和设计费挂钩并有约定条款,设计过程中提供设计概算,和目标成本进行比较,便于成本控制。4.3设计部内部建立设计方案控制、审查和优化程序,处理设计过于保守、各专业不配套、图纸不校对等现象,尤其是由施工单位进行深化设计工程项目,应进行图纸审查和评价设计方案。4.4设计部配合设计单位进行技术方案选择,不停对
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 房地产开发 供应 链环 成本 管理 指引 手册 模板
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【人****来】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【人****来】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。