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中国滦河国际投资控股企业
财务预决算管理措施

北大纵横管理咨询企业
二○○四年三月

目 录
第一篇 预算管理制度 3
第一章 总则 3
第二章 财务预算管理体制和组织体系 3
第三章 预算期和预算编制期 3
第四章 全方面预算编制 3
第五章 全方面预算控制和分析 3
第六章 预算考评评价 3
第七章 附 则 3
第二篇 决算管理制度 3
第八章 总则 3
第九章 月度决算 3
第十章 年度决算 3

第一篇 预算管理制度
总则
总则
为实现中国滦河国际投资控股发展（以下称“滦河国际”）战略目标，加强预决算管理，特制订本管理制度。
释义
全方面预算管理即对滦河国际投融资行为、经营业务和财务运行在既定预算年度内情况进行全方面预期，制订经营目标体系，并按预期目标模拟年度经营财务数据，设置经营行为努力和控制标准，并据此进行运行控制、分析考评、反馈评价管理制度。
目标
推进战略目标管理
经过编制全方面预算细化滦河国际战略计划和年度经营计划，对滦河国际整体经营活动进行一系列量化计划安排，有利于战略计划和年度经营计划监控实施。
为绩效管理提供制度基础
全方面预算是滦河国际实施绩效管理基础，是进行职员绩效考评关键依据。经过预算和绩效管理相结合，为滦河国际全体职员设置了一定行为标准，明确工作努力方向，促进其行为符合滦河国际战略目标及预算要求。
促进资源利用效率提升
经过编制滦河国际全方面预算，使滦河国际管理层必需认真考虑完成经营目标所需方法和路径，并对市场可能出现改变做好准备，促进滦河国际各类资源有效配置，提升资源利用效率。
强化事中控制和成本监控
全方面预算是滦河国际管理层进行事前、事中、事后监控有效工具，经过寻求经营活动实际结果和预算差距，能够快速地发觉问题并立即采取对应处理方法。经过强化内部控制，降低了滦河国际日常经营风险，加强对费用支出控制，有效降低滦河国际营运成本。
范围
全方面预算范围，包含滦河国际全部收支项目。
财务预算管理体制和组织体系
滦河国际对财务预算实施统一计划、分级管理财务预算管理体制。
统一计划是指滦河国际年度预算目标实施集中统一管理标准。
分级管理是指各项财务预算指标由滦河国际统一向滦河国际各部门（包含职能部门、事业部等）分解、下达；已经下达财务预算指标由滦河国际各部门/事业部负责落实，并向其所辖部门进行指标再分解。
滦河国际各部门/事业部要将财务预算作为控制日常经营活动和进行财务管理依据，切实确保各项预算指标完成。滦河国际经过季度/年底业绩考评会，检验财务预算指标完成情况。完成或超额完成年度财务预算指标滦河国际各部门/事业部，由滦河国际依据相关要求对该部门/事业部及其责任人给表彰和奖励；对完不成年度财务预算指标滦河国际各部门/事业部，依据不一样情节，对该单位及其关键责任人给对应处罚，追究其经济或行政责任。
组织体系
全方面预算管理组织结构包含：董事会、总裁办公会、各级财务管理部门及预算责任网络。
董事会
董事会是全方面预算管理决议机构，董事会负责依据滦河国际发展战略，结合股东具体期望收益、经营环境、经营计划等原因审议、同意总裁办公会上报滦河国际年度预算，并授权总裁办公会下达正式预算。
总裁办公会
总裁办公会是滦河国际实施全方面预算管理最高管理机构。在董事会授权下行使以下权责：
（1） 组织拟订滦河国际年度预算目标（包含总目标和目标分解体系）、预算编制方针和预算编制程序，预算实施监控方法，报董事会同意；
（2） 审核滦河国际财务管理部提交滦河国际年度总预算草案和各部门/事业部年度预算，上报董事会；经董事长签批后下达正式预算；
（3） 审核财务管理部审议提交预算调整、修正方案，报董事会同意；
（4） 协调、裁定滦河国际预算重大冲突；
（5） 对预算运行情况实施实施控制；
（6） 审议和预算实施部门实施情况挂钩考评及奖惩措施和方案。
财务管理部门职责
滦河国际总部财务管理部
滦河国际总部财务管理部是具体负责预算工作常设机构，在总裁办公会和财务总监直接领导下具体负责全方面预算管理文件编撰、预算指标测定、预算汇总编制、最终预算任务下达、预算过程监督和结果评价等组织工作和汇总编制工作。
财务管理部在全方面预算管理中权责：
依据滦河国际年度经营计划，组织滦河国际各部门/事业部编制预算，综合平衡汇总编制滦河国际年度预算案，上报总裁办公会；
向滦河国际各部门/事业部下达经同意年度预算案；
监督预算实施，进行预算实施情况分析评价和反馈；
协调预算冲突，定时进行预算实施总结；
组织预算培训工作；
向预算编制、实施单位提供技术支持，提出改善预算工作意见；
依据年度经营计划，对相关部门提出预算修改、调整方案做出初步判定并提出意见；
在预算实施过程中，立即搜集信息，提供预算推进中多种动态分析汇报，在要求权责范围内处理相关问题；
预算期结束后，配合相关部门进行预算评价，向总裁办公会提交本年度预算工作分析汇报；
确定滦河国际预算管理措施及相关制度，报总裁办公会审批。
事业部财务管理部门
依据滦河国际年度经营计划，在滦河国际财务管理部指导下，组织事业部各部门/下属企业编制预算，综合平衡汇总编制事业部年度预算案，上报滦河国际财务管理部；
负责向事业部各部门/下属企业下达经同意年度预算案；
负责监督事业部预算实施，进行预算实施情况分析评价和反馈；
协调事业部内部预算冲突，定时进行预算实施总结；
组织事业部内部预算培训工作；
向事业部内预算编制、实施单位提供技术支持，提出改善预算工作意见；
依据事业部年度经营计划，对相关部门提出预算修改、调整方案做出初步判定并提出意见；
在预算实施过程中，立即搜集信息，提供预算推进中多种动态分析汇报，在要求权责范围内处理相关问题；
预算期结束后，配合相关部门进行事业部预算评价，向事业部经理提交本年度预算工作分析汇报；
确定事业部内部预算管理措施及相关制度，报事业部经理审批。
事业部下属企业财务管理部门职责
事业部下属企业财务管理部门和事业部财务管理部门责任基础相同，只不过职责范围局限在本企业内部，负责组织企业各部门编制预算、经审批预算下达、相关调整、培训、协调、分析等工作。
预算责任网络
预算责任网络是以企业组织机构为基础，依据所负担责任预算划分，包含滦河国际各职能部门和事业部、事业部下属各部门。各部门/事业部负责提供编制预算各项基础资料，包含本事业部/部门预算初稿和其形成依据；监督本部门/事业部预算实施情况并立即进行反馈；协调部门/事业部内部资源及部门/事业部之间预算关系。各部门/事业部第一责任人对本部门/事业部预算负担第一责任。
其它要求
预算管理包含面广、业务交叉点多，各相关部门必需做到分工协作、职责明确、充足沟通、亲密配合。明确各级预算编制和管理责任人，形成预算编制和管理组织体系。
总裁办公会议事规则
总裁办公会定时召开经营分析会，听取财务管理部、各预算控制部门汇报，关注差异，审定调整方案，表决相关事宜；
总裁办公会依据财务管理部报请审议内容进行商讨；
总裁办公会应该由三分之二以上组员出席方可举行。总裁办公会做出决议，必需经总裁审核方为有效。
预算期和预算编制期
预算期指预算编制覆盖经营期间和预算实际实施期。滦河国际预算期为每十二个月1月1日至12月31日。
预算编制期指全方面预算实际编制时间期限。滦河国际预算应在预算期上十二个月度11月中旬（暂定）开始着手编制。
全方面预算编制
预算编制基础标准
滦河国际采取经营计划和预算统一编制标准，预算必需以年度经营目标和经营计划为依据，必需和经营计划相匹配并综合平衡滦河国际资源能力和财务情况。
务实标准，切实分析滦河国际资源条件和预算期经营环境外部条件，在一定预算假设下编制预算，提升预算可行性。
预算编制基础方法
滦河国际采取自上而下下达预算编制目标及方针、自下而上编制预算、由财务管理部平衡汇总编制预算预算编制方法。预算编制要在董事会和总裁办公会制订编制方针指导下进行。
预算编制方针
滦河国际目标利润计划方针：
滦河国际目标利润由滦河国际董事会制订。
滦河国际收入预算编制方针：
以原因分析为基础，依据不一样业务特征采取经营年度环比预算或定基预算。
滦河国际各事业部成本预算编制方针：
成本预算和业务量挂钩，采取弹性预算；费用依据不一样项目采取弹性预算或固定预算。
滦河国际各部门费用编制方针：
对于日常费用，采取固定预算，即按部门编制人数确定每人办公费用；对于专题事务产生费用，采取零基预算，重新审核部门专题职能必需性并制订预算额。
投资和开发费用预算方针：
采取零基预算。
筹资方针：
由财务管理部负责依据经营业务预算对资金流进行预期计划，在既定财务风险和资本结构限制条件下，以零基方针进行预算。
预算调整方针：
基于预算假设改变和实际实施中重大偏差等情况，合适进行中期预算调整。
其它基准：
包含滦河国际费用分摊基准、业绩评价基准、预算外费用考评基准方针等。
预算编制程序
预算编制准备
在编制预算之前财务管理部要组织滦河国际各部门做好各项准备工作，包含组织调查研究，检验、总结到现在为止上一汇报期内经营计划及预算实施情况，估计本汇报期经营计划和预算总体实施情况，测算相关指标数据，研究预算期发展趋势等。
预算编制规程
每十二个月11月15日前，总裁办公会依据董事会同意年度战略计划目标及年度经营计划确定下年度预算目标。
依据年度经营计划，财务管理部负责具体分解预算目标。
财务管理部制订具体预算指导文件，在11月20日之前下发到各部门。
预算指导文件具体包含：预算目标文件，重大预算假设文件，关键预算项目编制方针文件，编制规范（含表式、编制说明要求）和编制进度要求文件，对事业部汇总平衡要求文件。
滦河国际各部门（包含各职能部门和事业部）在全方面分析以前年度及本汇报期估计各项财务收支情况基础上，依据预算年度经营环境改变、年度经营目标、预算目标和提升内部经营管理水平要求，根据合理测算预算年度各项收支，依据预算指导文件要求编制预算年度各项预算草案交主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。
下年度12月10号之前，滦河国际各部门将审核后预算草案(包含编制说明)上报财务管理部。
财务管理部审议各部门上报年度分项预算草案。审核其是否符合滦河国际总体方针、目标，是否充足展示发展前景和管理潜力，对各部门之间冲突进行协调，讨论经过各部门预算草案或返回重编。
财务管理部负责汇总平衡，编制滦河国际预算草案，具体操作以下：
财务管理部进行各部门预算汇总平衡，对预算制订进行沟通、修改后，编制出滦河国际年度财务预算初稿，包含现金预算表、估计资产负债表、估计损益表、估计现金流量表及其它相关资料，在经过财务总监审核后，提交总裁办公会审议。
12月31日前由总裁办公会组织审议各部门及滦河国际整体预算，报总裁审核。
总裁将审核过预算提案报董事会审批，经同意预算方案，正式下达给各部门实施。
预算预备费
预算编制时，滦河国际预留一定百分比预备费作为预算外支出。该百分比每十二个月依据预算编制和实施经验、对预算年度基础假设信赖和争议程度、预算年度重大经营政策环境改变，和其它不确定原因等，由财务管理部确定年度预算预备费提留百分比，由总裁办公会审批经过，作为预算外支出备留，该百分比超出10％须上报董事会同意。
在滦河国际预算工作实施有一定积累、预算数据较正确前提下，当估计预算年度经营环境比较稳定时，预算预备费可限定为3%-5%；当估计到预算年度经营环境改变比较大时，预算预备费可限定为5%-10%；当估计到预算年度经营环境将发生猛烈改变时，预算预备费可设定为10%以上。

全方面预算控制和分析
预算控制标准
预算控制方法标准上依金额进行管理，同时利用预算项目管理、数量管理方法。
金额管理：从预算金额方面进行管理。
预算项目管理：按预算项目进行管理，不一样预算项目之间不得相互充抵。
数量管理：对部分预算项目除进行金额管理外，从预算数量方面进行管理。
预算控制
预算内支出，依据不一样审批权限由滦河国际各部门（或）事业部责任人、主管副总裁、总裁审批。
下达预算指标是和业绩考评挂钩硬性指标，通常情况不得突破。预算指标是制订《业绩协议》和《绩效考评管理措施》关键依据，依据预算实施情况对责任人进行考评、奖惩。
成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必需提出申请，说明原因，经总裁办公会审批纳入预算外支出。
预算剩下能够跨月转入使用，但不能跨年度。
预算冲突和仲裁
当各部门之间发生利益冲突，且各部门责任人之间协调无效时，应将相关事项报经滦河国际财务管理部协调，协调无效时由其上报总裁办公会仲裁。总裁办公会做出仲裁决议后，经过财务管理部下达“预算仲裁决议书”给相关部门。仲裁决议一经形成，各部门须无条件实施。
预算调整
预算调整原因：预算实施中发生下列情况之一时，相关部门能够申请调整预算：
董事会调整发展战略，重新制订经营计划；
总裁办公会决定追加（或缩减）任务；
市场形势发生重大改变，需要调整销售预算；
国家相关政策发生重大改变；
生产条件发生重大改变；
不可抗力作用；
总裁办公会认为应该调整其它事项。
当某一项或几项原因向着劣势方向改变，影响预算实施时，应首先挖掘和预算目标相关其它原因潜力，或采取其它方法来填补，只有在无法填补情况下，才能提出预算修正申请。预算修正申请中必需包含：
造成无法实现预算原因；
已经采取其它填补方法和效果；
和该项预算调整相关业绩调整；
调整后预算及计算方法。
预算调整权限和程序
滦河国际各部门/事业部对照预算实施和结余情况，认为需要调整预算时，由该部门填写预算调整申请表，对照预算调整条件说明调整内容及理由，并后附相关文件（如市场价格变动情况说明、相关政策改变情况说明、变更前后经营计划、滦河国际下达追加（或缩减）任务、项目可行性提议书等），交相关主管领导审批；
该部门/事业部将主管领导签字同意预算调整申请表上交滦河国际财务管理部；
财务管理部对预算调整申请表进行审查，财务总监在预算调整申请表上签署意见，并将同意上报预算调整申请表报总裁办公会；
对于重大调整（调整条件为：调整金额超出预算10%属于重大调整），总裁办公会需将调整申请及审批意见提交董事会进行审批；
总裁办公会/董事会同意预算调整后，由总裁办公会下达给财务管理部；
财务管理部留存预算调整申请表，并依据审批意见，编写“预算调整通知书”下达给预算单位。
预算差异分析
基础预算差异数据分析：各部门全部要建立预算管理簿（也可依据滦河国际信息化水平进行计算机管理），按预算项目具体统计预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。
预算差异财务分析：在预算实施过程中，财务管理部关键从预算金额、预算项目方面进行控制、统计和监督。
预算差异分析程序：
预算实施过程中，各部门要立即检验、追踪预算实施情况，形成预算差异分析汇报，于每个月3日前将上月预算差异分析汇报交财务管理部及各主管领导。
财务管理部依据自己统计和各部门预算差异汇报进行查对，纠正偏差，分析差异产生原因，最终由财务管理部形成总预算差异分析汇报，交总裁办公会，为总裁办公会对全方面预算实施进行动态控制提供资料依据。
预算差异分析汇报应有以下内容：
本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；
对差异额进行分析；
产生不利差异原因、责任归属、改善方法和形成有利差异原因和以后进行巩固、推广提议。
预算控制例会制度
每个月结束后，由部门责任人组织进行内部月度预算实施情况总结：明确上月工作任务完成情况、预算实施情况，确定改善方法，明确下月工作关键。
每三个月结束，财务管理部组织各部门招开例会，进行预算实施情况总结，各部门责任人汇报上季度工作任务完成情况、预算实施情况，确定改善方法，明确下季度工作关键。
财务管理部应在会前5天将预算差异汇报报总裁办公会讨论。
各部门应提前3天做好会议准备，包含各部门预算分析、工作任务完成情况分析和切实可行改善方法，并形成文字资料。
会议对改善方法形成决议，财务管理部负责督促各相关部门落实会议决定。
预算考评评价
预算考评评价内容
一、 对滦河国际整体经营业绩进行评价；
二、 对预算实施者考评评价；
三、 对全方面预算管理系统进行评价。
预算评价目标
考评各部门预算实施情况并和对应激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程完整性和权威性；
分析各部门预算实施结果和预算管理系统控制能力，为改善下一期预算编制、实施和监控工作提供有益提议；
评价滦河国际整体预算完成情况，分析滦河国际财务情况和经营情况，为管理者做决议提供依据。
预算评价标准
目标标准：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算实施者业绩；
激励标准：预算目标是对预算实施者业绩评价关键依据，考评必需和激励制度相配合；
时效标准：预算考评是动态考评，每期预算实施完成应立即进行；
例外标准：对部分阻碍预算实施重大原因，如产业环境改变、市场改变、重大意外灾难等，考评时应作为特殊情况处理。
分级考评标准：在责任清楚基础上，预算考评要依据组织结构层次或预算目标分解层次进行，坚持上级对下一级进行分级评价；
可控性标准：既各责任主体以其责权范围为限，仅对其能够控制预算差额负责；
全方面评价标准：以预算内容为关键，进行财务指标和非财务指标相结合考评；
预算考评要支持企业总目标，符合总体优化标准。
预算评价工作步骤
经过季度/年度经营活动考评会确保预算和考评衔接。
季度/年度经营活动考评会目标是对前一季度/年度各部门预算目标完成情况进行考评，立即发觉和处理经营中潜在问题，确保预算完成，或必需时修正预算，以适应外部环境改变。
季度/年度经营活动考评会细则：
会议准备：财务管理部在每个月初填制上一季度/年度预算完成情况表，在会前一周对上一季度预算完成情况做差异分析并找出关键疑点；各部门提前3天做出本部门预算完成情况差异分析和处理问题拟用方法。
参会人员：总裁办公会组员、各部门责任人（事业部），各部门相关人员视情况参与。
召开时间：季度考评时间在四月、七月、十月上旬，时间一天；年度考评会议时间在一月上旬，时间一天到两天。
会议规则：考评目标不仅是为了揭示和解释问题，关键目标是共同处理问题；要求各单位对预算完成差异认识充足，处理方法准备充足，而且准备相关图表和数据。
会议议程：
各部门责任人（事业部）汇报上季度/年度部门工作完成情况；
各主管领导总结主管工作完成情况及关键问题；
财务总监介绍上个季度/年度滦河国际总体预算目标完成情况，关键预算差异及其起源；
逐一对各部门上季度/年度预算完成情况进行考评，揭示存在问题，责成处理；
总裁总结会议达成需要处理问题，明确改善目标；
讨论各部门草拟改善方法，经过或令其修改；
会后事项：
总裁总结、下达会议结果、会议责成处理事项和责任人；
财务管理部负责督促落实会议决定；
财务管理部跟踪以上事项完成情况及财务结果，立即和相关单位沟通并向领导汇报；
人力资源部统计、统计考评结果。
其它注意事项。
各部门对发生不可控费用应立即向财务管理部反应，并将不可控费用发生情况报季度/年度经营活动分析会讨论。
附 则
本制度由滦河国际财务管理部确定，总裁办公会审核，经董事会同意后实施。
本制度在修改时由财务管理部提出，总裁办公会审核，董事会同意。
本制度由财务管理部负责解释说明。

第二篇 决算管理制度
总则
目标
为正确核实滦河国际资产和收益，立即了解滦河国际经营情况，加强决算管理，特制订本制度。

月度决算
月度终了必需办理月度结算，月度结算是利用核实资料对会计月度期间内滦河国际业务及财务动态、各项业务情况和经营结果所做数字总结和文字说明。月度决算汇报包含月度结算报表和月度结算说明书。
滦河国际于每个月最终一天开始上一月度结算工作，认真查对账务（包含事业部报表合并）、清点核实现金库存和财产，正确计算收支，核实损益。确保数字正确、记载完整、反应真实、账实相符。
事业部于每个月最终 天开始上一月结算工作，认真查对帐务、清点核实现金库存和财产，正确计算收支，核实损益。确保数字正确、记载完整、反应真实、帐实相符。并立即将结算报表上报滦河国际财务管理部。
月度结算报表种类关键有：
（一） 月度业务情况汇报表；
（二） 资产负债表；
（三） 损益表；
（四） 现金流量表；
（五） 对月度发生重大事项进行说明。
对财务情况、经营情况、成本费用控制情况及其影响原因进行全方面分析。按年初制订预算，逐项对比，对改变原因进行分析，找出问题并提出提议，估计业务发展前景，形成决算汇报。于结算日终了5日内上报。
年度决算
年度终了必需办理年度决算，年度决算是利用核实资料对会计年度内滦河国际业务及财务动态、各项业务情况和经营结果所做数字总结和文字说明。
滦河国际财务管理部/各事业部财务管理部门于12月开始决算准备工作，认真查对账务、清理呆滞账款，处理账务悬案，清点核实现金库存和财产，正确计算收支，核实损益。确保数字正确、记载完整、反应真实、账实相符。
滦河国际财务管理部/事业部财务管理部门负责编制滦河国际年度财务决算方案、利润分配和填补亏损方案。
决算报表种类关键有：
（一） 年度业务情况汇报表；
（二） 资产负债表；
（三） 损益表；
（四） 现金流量表；
（五） 相关附表；
（六） 对年度发生重大事项进行说明。
各级财务管理部门对财务情况、经营情况、成本费用控制情况及其影响原因进行全方面分析。按年初制订预算，逐项对比，对改变原因进行分析，找出问题并提出提议，估计业务发展前景，形成决算汇报，逐层上报，滦河国际财务管理部于决算日终了15日内上报。