日产公司物流管理基本手册模板.doc
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1、0 序言日产企业从1987年开始导入方针管理,因为是以本企业为主流,所以扎根不稳。1995年4月举行了TQM导入动员会,组织对本企业体制改善,首先着手方针管理再结构。1995年8月发行了方针管理推进方法手册(部门篇)。所以,对应于这次修订手册,日常管理再结构也作为关键课题进行追加,封面也做成日常管理和方针管理推进方法手册。本手册目标在1995年4月TQM导入宣言中,有“我们使用方针管理,以提升工作质量”这么总经理申明。TQM是企业体质改善工具,也能够说是“沟通工具”。表01,TQM中工作是什么?体质改善关键点体质改善目标形态(TQM中工作)用户意识微弱既满足用户要求,又满足经济质量要求共通目标
2、只重视产出上工序领导意识3K(了解力、经验、诀窍)重视结果目标分散治标不治本忽略人性品质第一要把下一到工序看成用户基于事实重视过程 工作内容突出关键源头管理尊重人性共通方法只有P、D,C、A很微弱凭经验和了解进行判定进行PDCA循环灵活利用统计方法,基于事实进行判定共通探讨人为自己流、工厂流标准化人才培养系统化基石1 日常管理11.定义 “日常管理”就是指事业部为了完成本部门日常业务所进行全部活动。换句话说,就是指在企业经营活动中,以各部门分管业务维持管理为目标所进行相关日常业务PDCA循环。补充说明 在企业继续存在前提下,或说,不管方针怎样,在全企业、事业部、工厂,部经营活动中,为达成经营目
3、标而对现实状况进行把握管理项目(相关管理项目,将在24“管理项目”中叙述)。经过那些管理项目,把握企业(现场)体质实际情况,假如发觉问题,就必需采取必需行动进行改善,这是基础,也是关键。 就是说,在全企业、事业部、工厂、不经营活动中,关键是要充足考虑对应各项管理方法、“部门使命是什么?”、“应实现目标怎样分解?”、“业务分管是什么?”等。需要对日常(定时)应管理项目进行整理。12.和方针管理关系 只有切实进行了日常管理,方针管理才会有效。假如日常管理进行好,部门问题点自然就明确,在研究讨论所接收上级方针方法时,关键课题必需有明确展开具体对策。也就是,选择在日常管理项目中打破现实状况项目(水平有
4、更深入提升)作为方针管理项目进行组织是可能,结果也会更大。 在本企业,所谓日常管理项目有一个轻易就被处理现象。不过通常情况下,对本职经营活动基础管理要放在关键位置。在日常管理项目中,尤其是有必需进行改善项目,作为方针管理项目被处理,也是很常见。将“目标”和“方法”表示出来,对“方法”实施情况进行跟踪 图12表示方针管理和日常管理关系想进行显著改善项目如有异常,立即采取对应方法加以改善。在这里有PDCA循环理当从组织、职能、业务分工等方面切入日常维持管理。(明确管理水平)(达成上一级结果关联项目很多)方针管理项目日常管理项目1-3.人才培养和标准化 为了将日常管理实实在在地实施下去,对各项反复业
5、务实施标准化,委托担当人,且管理者必需对实施有效性进行检验,这一点很关键。所以,要把握担当人能力,明确担当业务资格要求。能力和资格要求中如有分歧,管理者就有责任对担当人进行教育和训练。所以,为了明确资格要求,业务标准化是很关键。假如标准化事先能做话,那首先就要对照标准检验过程,寻求对哪一部分进行教育、训练,效果很好。而且依据情况不一样,标准也必需修订。依据标准化,业务改善也变得轻易。结果不好时,就要在业务步骤中找出在什么地方发生了问题(有没有标准,还是尽管有标准,但标准本身存在问题),或标准虽好,但担当人教育训练不足等。对问题发生原因必需追究明确,标准有问题,就修改标准;教育训练不足,就加强教
6、育训练。总结上述内容,整理以下:标准化实施和管理1) 标准必需书面化2) 为了能够遵守标准,必需进行教育训练。3) 标准必需进行更正在标准化中发觉不合理原因1) 标准化不能被决定2) 标准已经决定了,但决定方法不好。3) 标准很好,但无法根据标准做(教育训练问题)1-4.管理工具关键资料和管理工具关系,图示以下:业务分工、责任明确化 管理项目标明确化 管理工具业务分管管理图表进度表日常管理项目一览表业务分担表日程表科长C&J汇报书C&J会议、口头担当 注)只是事先整理日常管理、和方针管理关系没有进行说明。 日常管理、方针管理、C&J关系在“C&J”中说明 图14 日常管理关键表单和管理手段关系
7、日常管理项目一览表应使管理者负责工作完成情况可视化,如:“天天为何管理?”、“管理项目”、“怎样做?”、“管理手段、汇报方法等”、“指派给谁?”等。所以,要提醒责任人,责任人也要有自己担当明确业务范围,还要发挥自己启发和表率作用。日常管理项目一览表目标是高效地推进日常业务,也是构筑全员一致工作体制手段。作为管理者,不要追求形式(情况不一样,形式可有所改变),有效地活用很关键。2. 方针管理21.定义为了达成以企业方针(企业理念、领导方针等)和中长久经营计划为基础每十二个月度经营目标,要按各工厂、职位展开方针,并和达成目标方策实施计划相连接,计划全员参与同时,伴随工作质量上升,为了高效达成目标,
8、命名为组织活动。简单说,就是将领导方针落实至企业内部,结合大方向,全员一致,围绕PDCA循环,攻克关键课题,以达成目标。22.讲解1) 方针管理就是一个管理手法,就是为了实现经营方针,结合组织结构,展开必需课题,有组织运行、计划、实施、核查、正确处理PDCA循环。 管理就是运行PDCA循环,也能够说,PDCA循环管理循环2) 不仅仅是展开目标,为了达成目标,还要对方策进行展开。 方针管理中方针,如表22,是由课题、目标值、方策3项组成。表22 方针组成(3要素)方针目标课题(目标名)在经营方针或是领导方针中,为了实现目标,作为方策所表示事项中,有本部门必需实施活动,和为了本部门或其它部们业务改
9、善,作为本部门必需实施事项。目标值在课题中所决定活动,在一定时间内应该达成水平或应出现结果,多数情况下用数字表示。方策为了达成目标,将实施活动具体化。 而且,在本书中,如包含“课题和目标值”两方面意思,以后就用“目标”来表示。相关目标和方策展开想法在图221中表示出大约想法,实际上图222一样,大致上分为2种做法,在这里。也不好说哪个做法就好,还是提议要联络一下系统图并整理和检验一下。总裁方针目标 方策总裁副总裁(事业部副总、厂长)部长科长副科长、班长、担负人部门长方针目标 方策部长方针目标 方策课长方针目标 方策实施计划实施事项 日程计划 图221方针展开图 目标 方策(管理项目 ) 上级
10、上级方策要成为下级 目标形式 目标 方策(管理项目) 下级 在系统图中一旦整合,联 系就能够检验,目标和方策样本 关系不能很好整合时, A 首先要将系统图试着画一下。 目标 方策/目标 方策/目标 厂长 班长,车间主任 负责 目标 方策(管理项目 ) 上级 重视目标(课题/方策)之间联络、展开 目标 方策(管理项目) 下级 在平面组织中,矩阵图很适用,在纵线部门中,首 先用常规系统图进行整合 方策样本 B 上级 目标 下级 方策下级 目标 目标、方策系统图目标、方策展开阿里斯托图方策方策方策目标目标目标目标目标方策方策目标展开系统图图222 目标方策展开图3) 方针管理是确定组织通信手段,也就
11、是取得上下左右整合性,按企业方针,事业部工厂科分解下去,实施下去方法和组织。 作为事业部组织经营课题,把考虑方法统一是极其关键。要切实对方针实施展开,相关这一点要取得共同认识,明确必需工作、每个人责任分担是很关键。并不仅仅是单纯地下达给部下以推进问题处理。上下左右意见统一,使部门计划中心思想和企业整体一致,尤其是符适用户至上价值观,降低推诿责任现象。以统一方针为基点,强化本部门责任分担意识。相关左右通信 上下信息比较轻易沟通,但日产企业内左右信息沟通不太好办(为确保总裁方针,事业部之间联络一定要加强)。组织结构庞大,工作步骤复杂,在组织内难以处理问题就很多。所以,不仅限于在部门内部要将课题分解
12、至多种职位,明确横向职责分工和组织结构也是很必需。4) 方针管理是在组织内有计划、连续实施改善系统。方针就是以打破现实状况或以提升现实状况水平为目标。所以,改善工作、改善作业步骤,提升职员能力是必需。为了将改善活动、教育培训根本实施下去,必需将这些有组织、有计划地连续地实施。所以,当车间主任、科长缺乏改善能力和处理问题能力时,方针管理就难以推行下去。即使有组织,假如没有改善结果那么就不能达成目标,即所谓方针管理也就没什么意义了。5) 方针管理是开发职员能力手段 经过实践活动开发职员能力。当工作不良时,职员要自觉地采取方法预防类似问题再度发生。原因不明时,每个人全部不会说是自己问题,全部想把责任
13、推给她人,这么态度一旦形成,个人也好,组织也好,全部不会进步。6) 为了以目标必达体质为目标,结果管理也很关键,尤其是重视作业步骤 23“方针管理和目标管理”中有陈说) 预防陷到较大计算经营体质和只看结果经营体质(和期末帐相对应目标达成)。 好过程 好结果 依据好过程, (好方策) (目标达成) 基础发生好结果 不好过程 不好结果 依据不好过程 (不一样方策) (目标未达成) 基础会发生不好结果 看结果经营体制 因为外部环境急变,原来决定东西发生改变 图223 目标和方策关系7) 对方针达成情况实施综合评价 放置未达成原因,因为要比较轻易实施计划测定体质。解析真正原因,在跟踪、反馈信息体质上改
14、善,提升预防再度发生意识,增加下次计划精度和实施度。有能检验方策达成情况管理项目,(在24管理项目中陈说)为了知道方策达成度必需注意看关键应该有表示方案推进程度压力表。有必需选择可能限量东西23.方针管理和目标管理 目标管理就是在行为科学中以“结果管理”为基础修来氏被提案,以社会科学为背景,为了达成目标,在动机上设置关键问题点。 为了自主达成在动机上很关键 ,不过,方针管理更关键,“目标管理过于重视结果、产生结果生产过程,面向目标确实地达成”。 目标管理和方针管理不一样,见表23 表23 方针管理和目标管理不一样点方针管理目标管理管理性质不仅关注结果,也要重视实施过程。 对为达成目标所采取方策
15、实施明确地管理 在结果基础上,重视实施过程管理重视结果 将目标分析说明,看重结果管理,做法不一样,是经过“督催管理” 只管理目标,不管理方策。目标和方策不仅分解目标,还要分解方策。 对于目标达成,方策未达成情况下(即只看结果情况下),在目标管理上态度不清楚,不过,在方针管理上态度鲜明,必需预防只看结果经营。虽是好OK结果,但没有表现出真正实际情况(也就是问题点)。合意依据上下左右交流、方策实施策划和展开。关键以上下交流为基础,设定目标 不过,目标管理决不是一个不好手法,在进行必达目标体质方面,有可供参考部分。作为本企业,要留下目标管理优点,还必需落实方针管理。24.管理项目1) 管理项目 经过
16、最终目标对实施过程进行判定,为了采取必需行动而确定项目,(评价尺度)。 这里需要注意是:能把握根本实施PDCA 循环评价尺度及定量管理项目计划和实际业绩差异,经过快速反应能够采取行动。即能够说是能管理。 对未进行定量化确定项目,要明确汇报方法和确定周期,明确定性评价标准是很关键。2) 管理项目标种类 把握能否确保品质结果管理项目,和为了实施品质确保手段即要因系统是否很好管理管理项目并将其分开。把点检项目和后者分类时候,本企业全部定义成“管理项目”在头上标明“管理项目”和结果系统、要因系统分开。 而且,和日常管理项目、方针管理项目和结果系统、要因系统关系,在图24上有表示。在这里必需注意是:“结
17、果系统”、“要因系统”这种语言从其应该实施过程来看,能区分开。 而且在活动计划书记载里称作“相关目标管理项目”、“相关方策管理项目”。从这个职位人员来看,管理目标值达成情况和管理方策进度情况,也仅仅是勇于区分叫法。 表24 日常管理、方针管理和包含结果和包含原因管理项目标关系包含结果管理项目包含原因管理项目日常管理期望维持销售台数、良品率索赔件数确定管理水准管理这个过程组成要素(人、物、设备)等状态项目确定管理水平方针管理期望改善制品不良率、损花费、新产品销售量确定目标值制订改善方案和对细节展开等问题达成情况和推进情况管理项目方案和细节展开项目标实施目标水平等目标值设定3) 注意点 领导方针是
18、以经营基础管理项目标改善为目标(包含经营基础管理,和企业效率直接相关日常经营管理项目),在领导内涵背后除选择基础管理项目标基础方针外,作为日常管理项目,期待第一水准,还有选择适合手段和方法,这也是关键。 在管理图和管理图表上,对管理水准期待,结果怎样可进行必需判定。假如发觉有数字有差异,要对原因进行必需行动。此时,对关键原因进行把握,对预防差异再次发生找准对策,采取努力争取标准化及预防再次发生对策是很必需 。 对管理项目不止是有目标值,还要对现实状况情况进行说明,这是很关键。经过对现实状况水平充足认识和明确表示,也能够使目标和方案达成水平关键性和难易度加深印象并变简单。25.诊疗1) 诊疗在方
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