浅谈走出绩效考核的误区模板.doc
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1、走出绩效考评误区【摘要】绩效管理是现代人力资源管理关键内容之一,众多企业在实施绩效管理过程中出现了多种问题,造成了企业绩效系统失效。正确地了解绩效管理,科学地建构绩效考评系统及借鉴360度绩效反馈主动作用,对于改善企业考评系统有效性含有很关键意义。【关键词】绩效 绩效管理 绩效考评系统1【正文】很多企业全部清楚,绩效评价在企业经营管理中是源头和关键,没有考评就难以激励职员,而且它对企业理念、职员观念和行为起着关键牵引作用。然而,理论和实践表明,绩效考评并不是一件很轻易完成工作。一项对全美范围3500家企业调查表明,尽管绩效考评被认为是人力资源管理一项关键职能,但却有高达30-50%职员认为企业
2、绩效考评体系不完善甚至认为无效。著名管理教授、全方面质量管理(TQM)先驱爱得华.戴明甚至持有更为消极见解,她把绩效考评视为管理七大致命痼疾之一。无独有偶,最近,中国一家著名管理期刊调查表明:“怎样建立有效绩效考评系统”被列为捆扰中国企业10大管理难题之首。为何会这么呢?首先,是因为绩效考评本身难度,它并不像一些人想象那样只是上级领导给下属打一个分数了事这般简单、轻易;其次在于绩效考评中微小失误全部可能造成人力资源管理中显著不良后果。一、 绩效考评中存在问题众多企业在绩效考评实际操作过程中,全部或多或少地碰到了部分困难。下面仅举多个较为常见问题。1、 指标体系难于建立为有效地进行绩效考评,必需
3、有一套明确指标体系,来表现考评目标,并经过考评给职员明确绩效改善方向。然而实践中,很多企业绩效考评往往没有明确指标体系,随意性地给职员打分;或随意性地对指标体系进行诠释和了解;或即使有指标体系,不过没有合适评分标准;等等。这些问题,全部严重地限制了绩效考评有效性。为了让本组织绩效考评指标体系是有效,必需明确:在考评内容中,哪些方面是关键?在指标上表现出来了吗?同一指标用什么形式表现出来?在考评结果指标中,目标确定是否科学?等等。2、 信息不对称带来误差 就一个企业而言,管理人员不可能全方面了解每一个职员在日常工作中具体表现。这么,就造成了绩效考评中信息不对称带来误差。首先,考评者并不一定深入了
4、解职员工作特点、绩效表现、努力难点等方面内容。这么,在考评过程中,考评者就可能对被考评者给出不适宜分数。其次,职员有时也可能不全方面了解企业对自己期望和要求,所以在工作中搞错了努力方向,或不知道自己该怎样提升绩效。工作分析能够帮助处理这些问题,但更关键,是在考评全过程中一定要有管理层和职员亲密配合,民主合作中处理这些信息不对称问题。3、 组织文化带来误差组织文化是影响管理者和职员们行为大环境,所以对绩效考评也有很大影响。在一个你不犯我,我不犯你,互不得罪企业环境中,大家考评时肯定是从“宽”要求,互得高分,结果是皆大欢喜。反之,在一个以绩效考评为排除异己、突出自己手段,大家考评时肯定是以“严”要
5、求,尽可能压低对手,结果是人人自危。所以,必需纠正企业文化上问题,客观地考评职员绩效。4、 绩效考评标准不明确工作绩效考评标准不明确是造成工作绩效考评工具失效常见原因之一。有些考评工具看上去似乎很客观,但它却很可能会造成不公正评价。这是因为,这些考评工具对每一评价要素及其好坏程度解释是开放式。比如,不一样主管人员可能会对好、中等绩效标准作出很不一样解释,对于工作质量和首创性这些要素,不一样评价者也一样会产生意义相差很大了解。当然,我们能够找到部分方法来填补上述不足。最好一个措施是用部分描述性语言对绩效考评要素加以界定。比如说,我们能够用说明性语言,对工作质量“杰出”、“很好”、“好”等内容进行
6、较为清楚界定。这么就会使评价更含有连贯性,而且使评价人更轻易对评价结果进行解释。5、 晕轮效应晕轮效应,也叫哈罗效应,大家在考察职员业绩时,过于看重一些尤其或突出特征,而忽略了被评定人其它方面表现和品质,所以往往出现只重视部分事实或特征直接影响最终评定结果现象,这就是所谓晕轮效应。比如,管理人员注意到某个雇员天天总是早早地赶到办公室,而且总是忙忙碌碌,所以对这位职员“勤勤恳恳”很有好感,当每七天末时,管理者对职员进行绩效评定时,总评价全部超出其它人。然而,实际上,这位雇员在十二个月中综合表现如工作效率或结果只能算是中等。克服晕轮效应措施是在选择考评要素时,不选不易观察、不便于单独抽出或不能明确
7、加以定义要素,为了克服这种误差,应让考评者认识晕轮效应对考评影响;应充足了解各考评要素间相互关系;对各考评要素应分别考评,不要同时进行考评;对每一考评要素,应考评完全部被考评者以后再转向下一项考评要素。6、 偏松或偏紧倾向一些主管人员倾向于对下属职员绩效做出较高评价,而一些主管人员则倾向于对下属职员绩效打较低分,于是就出现了偏松或偏紧倾向问题。主管人员能够对职员做出偏高评价,也能够对职员做出偏低评价。而一旦要求主管人员必需对下属工作绩效以排序方法进行等级排列时,她们就必需将全部职员在低绩效和高绩效之间加以合理分布。所以,在等级评价法或强制分布评价法中,工作绩效考评标准掌握得偏紧和偏松倾向就不成
8、问题了。大部分企业绩效考评系统失效原因除了上述等原因之外,还有一个更为根本性原因企业对绩效管理本身认识存在着片面性。二、绩效和绩效管理涵义及绩效管理过程(一)绩效涵义绩效是大家在管理活动中最常见概念之一。绩效有组织绩效、部门绩效和职员绩效三个层面,这里侧重研究是职员个体层面绩效。从字面了解,绩效是成绩和效果。而对这个概念大家有从工作行为和工作结果角度进行不一样了解。绩效产出论者认为绩效是在特定时间内,由特定工作职能或活动产出产出统计,即职员最终行为效果;绩效行为论者如坎贝尔将绩效定义为大家所做同组织目标相关、可观察事情,而博曼和穆特威德鲁定义绩效是含有可评价要素行为,这些行为对个人或组织效率含
9、有主动或消极作用。实际上,这两类定义方法全部有其合理之处,行为是产生绩效直接原因,而组织组员对于组织贡献,则是经过其工作结果来表现。但不一样意把绩效作为产出或结果学者对这种定义提出了质疑,概括一下关键有三点:1、很多情况下职员工作结果并不一定是由职员自己行为产生,也可能是和工作人无关其它原因在起作用,如营销人员所在区域不一样,绩效很可能受到影响。2、有些组织极难把结果作为衡量绩效标准,如警察、医护人员,不能说警察抓人多,绩效就好。3、单纯地追求结果,很可能造成职员部分不妥行为,如追求短期利益行为、同事之间相互竞争、不顾及组织整体利益行为等等。为此,我们采取一个综合得措施来定义绩效,兼顾工作行为
10、和结果:绩效是大家所做同组织目标相关、可观察、含有可评价要素行为,这些行为对个人或组织效率含有主动或消极作用。(二)绩效管理涵义在回复了什么是绩效以后,再来探析绩效管理。谈到绩效管理,大家首先想到就是对绩效考评。每十二个月年底,很多不一样企业全部在上演着相同或相同一幕,那就是在忙忙碌碌中进行年底绩效考评工作。大家往往轻易过多地将注意力集中在对绩效评定上,想方设法地期望设计出公正、合理评定方法,并期望依据评定结果作出部分决议。其实,这正是众多企业对绩效管理认识片面性造成。殊不知绩效评定是否能够得到预期期望取决于很多前提条件。因为绩效评定不是一项孤立工作,它是完整绩效管理过程一个步骤。所以,在绩效
11、评定之前全部工作全部会对绩效评定产生关键影响。何谓绩效管理?有学者认为绩效管理是管理组织绩效过程。也有学者认为绩效管理应以雇员为中心。而对任一组织进行绩效管理目标是为了实现组织目标。所以对雇员绩效管理总是发生在一定组织背景中,离不开特定组织战略,组织目标;而对组织绩效进行管理,也离不开对职员管理,所以组织目标是经过职员来实现。所以能够把绩效管理定义为在特定组织环境中,和特定组织战略、目标相联络对雇员绩效进行管理,以期望实现组织目标过程。(三)绩效管理过程绩效管理应是一个完整系统,是管理组织绩效过程。而这个过程通常被看作一个循环。这个循环周期通常分为4个步骤,即制订目标和绩效计划、绩效实施和管理
12、、绩效评定和绩效反馈面谈。图1所表示。1、制订目标和绩效计划制订目标和绩效计划是绩效管理过程第一个步骤,包含系统地叙述组织预期和战略、定义绩效等。这一部分关键是把企业整体战略和部门和职员个人工作目标相联络,确定职员个人具体标准和行为,为绩效考评提供依据,同时取得职员对目标承诺。这一部分主需要对企业战略目标进行分解。首先会分解到部门,再到一个团体,最终具体到个人。对个人绩效要求可包含结果和行为两个方面。在制订目标时,假如有职员参与,则更轻易使职员产生对所制订标准承诺。在此阶段,管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效期望问题上达成共识。在共识基础上,被管理者对自己工作目标做出承诺。管理者和被管理
13、者共同投入和参与是进行绩效管理基础。2、绩效实施和管理制订了绩效计划以后,被评定者就开始根据自己承诺工作目标开展工作。在工作过程中,管理者要对被评定者工作进行指导和监督,若发觉问题立即给予处理,同时对绩效计划进行调整。绩效计划并非制订以后就一成不变,能够依据开展工作后实际情况进行调整。3、绩效评定在绩效期结束时候,依据预先制订好计划,主管人员对下属绩效目标完成情况进行评定。绩效评定依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见关键绩效指标,同时,在绩效实施和管理过程中,所搜集到能够说明被评定者绩效表现数据和事实,能够作为判定被评定者是否达成关键绩效指标要求证据。4、绩效反馈面谈绩效管理过程并不是到绩
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