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走出绩效考评误区

【摘要】绩效管理是现代人力资源管理关键内容之一，众多企业在实施绩效管理过程中出现了多种问题，造成了企业绩效系统失效。正确地了解绩效管理，科学地建构绩效考评系统及借鉴360度绩效反馈主动作用，对于改善企业考评系统有效性含有很关键意义。
【关键词】绩效 绩效管理 绩效考评系统1
【正文】
很多企业全部清楚，绩效评价在企业经营管理中是源头和关键，没有考评就难以激励职员，而且它对企业理念、职员观念和行为起着关键牵引作用。然而，理论和实践表明，绩效考评并不是一件很轻易完成工作。一项对全美范围3500家企业调查表明，尽管绩效考评被认为是人力资源管理一项关键职能，但却有高达30-50%职员认为企业绩效考评体系不完善甚至认为无效。著名管理教授、全方面质量管理（TQM）先驱爱得华.戴明甚至持有更为消极见解，她把绩效考评视为管理七大致命痼疾之一。无独有偶，最近，中国一家著名管理期刊调查表明：“怎样建立有效绩效考评系统”被列为捆扰中国企业10大管理难题之首。为何会这么呢？首先，是因为绩效考评本身难度，它并不像一些人想象那样只是上级领导给下属打一个分数了事这般简单、轻易；其次在于绩效考评中微小失误全部可能造成人力资源管理中显著不良后果。
一、 绩效考评中存在问题

众多企业在绩效考评实际操作过程中,全部或多或少地碰到了部分困难。下面仅举多个较为常见问题。
1、 指标体系难于建立
为有效地进行绩效考评,必需有一套明确指标体系,来表现考评目标,并经过考评给职员明确绩效改善方向。然而实践中,很多企业绩效考评往往没有明确指标体系,随意性地给职员打分;或随意性地对指标体系进行诠释和了解;或即使有指标体系,不过没有合适评分标准;等等。这些问题,全部严重地限制了绩效考评有效性。
为了让本组织绩效考评指标体系是有效,必需明确:在考评内容中,哪些方面是关键?在指标上表现出来了吗?同一指标用什么形式表现出来?在考评结果指标中,目标确定是否科学?等等。
2、 信息不对称带来误差
就一个企业而言,管理人员不可能全方面了解每一个职员在日常工作中具体表现。这么,就造成了绩效考评中信息不对称带来误差。首先,考评者并不一定深入了解职员工作特点、绩效表现、努力难点等方面内容。这么,在考评过程中,考评者就可能对被考评者给出不适宜分数。其次,职员有时也可能不全方面了解企业对自己期望和要求,所以在工作中搞错了努力方向,或不知道自己该怎样提升绩效。
工作分析能够帮助处理这些问题,但更关键,是在考评全过程中一定要有管理层和职员亲密配合,民主合作中处理这些信息不对称问题。
3、 组织文化带来误差
组织文化是影响管理者和职员们行为大环境,所以对绩效考评也有很大影响。在一个你不犯我，我不犯你，互不得罪企业环境中，大家考评时肯定是从“宽”要求，互得高分，结果是皆大欢喜。反之，在一个以绩效考评为排除异己、突出自己手段，大家考评时肯定是以“严”要求，尽可能压低对手，结果是人人自危。所以，必需纠正企业文化上问题，客观地考评职员绩效。
4、 绩效考评标准不明确
工作绩效考评标准不明确是造成工作绩效考评工具失效常见原因之一。有些考评工具看上去似乎很客观,但它却很可能会造成不公正评价。这是因为,这些考评工具对每一评价要素及其好坏程度解释是开放式。比如,不一样主管人员可能会对"好"、"中"等绩效标准作出很不一样解释,对于"工作质量"和"首创性"这些要素,不一样评价者也一样会产生意义相差很大了解。
当然,我们能够找到部分方法来填补上述不足。最好一个措施是用部分描述性语言对绩效考评要素加以界定。比如说，我们能够用说明性语言，对工作质量“杰出”、“很好”、“好”等内容进行较为清楚界定。这么就会使评价更含有连贯性，而且使评价人更轻易对评价结果进行解释。
5、 晕轮效应
晕轮效应,也叫"哈罗效应,大家在考察职员业绩时，过于看重一些尤其或突出特征，而忽略了被评定人其它方面表现和品质，所以往往出现只重视部分事实或特征直接影响最终评定结果现象，这就是所谓晕轮效应。比如，管理人员注意到某个雇员天天总是早早地赶到办公室，而且总是忙忙碌碌，所以对这位职员“勤勤恳恳”很有好感，当每七天末时，管理者对职员进行绩效评定时，总评价全部超出其它人。然而，实际上，这位雇员在十二个月中综合表现如工作效率或结果只能算是中等。
克服晕轮效应措施是在选择考评要素时,不选不易观察、不便于单独抽出或不能明确加以定义要素,为了克服这种误差,应让考评者认识晕轮效应对考评影响;应充足了解各考评要素间相互关系;对各考评要素应分别考评,不要同时进行考评;对每一考评要素,应考评完全部被考评者以后再转向下一项考评要素。
6、 偏松或偏紧倾向
一些主管人员倾向于对下属职员绩效做出较高评价,而一些主管人员则倾向于对下属职员绩效打较低分,于是就出现了偏松或偏紧倾向问题。主管人员能够对职员做出偏高评价,也能够对职员做出偏低评价。而一旦要求主管人员必需对下属工作绩效以排序方法进行等级排列时,她们就必需将全部职员在低绩效和高绩效之间加以合理分布。所以,在等级评价法或强制分布评价法中,工作绩效考评标准掌握得偏紧和偏松倾向就不成问题了。
大部分企业绩效考评系统失效原因除了上述等原因之外，还有一个更为根本性原因—企业对绩效管理本身认识存在着片面性。

二、绩效和绩效管理涵义及绩效管理过程
(一)绩效涵义
绩效是大家在管理活动中最常见概念之一。绩效有组织绩效、部门绩效和职员绩效三个层面，这里侧重研究是职员个体层面绩效。从字面了解，绩效是成绩和效果。而对这个概念大家有从工作行为和工作结果角度进行不一样了解。绩效产出论者认为绩效是在特定时间内，由特定工作职能或活动产出产出统计，即职员最终行为效果；绩效行为论者如坎贝尔将绩效定义为大家所做同组织目标相关、可观察事情，而博曼和穆特威德鲁定义绩效是含有可评价要素行为，这些行为对个人或组织效率含有主动或消极作用。实际上，这两类定义方法全部有其合理之处，行为是产生绩效直接原因，而组织组员对于组织贡献，则是经过其工作结果来表现。但不一样意把绩效作为产出或结果学者对这种定义提出了质疑，概括一下关键有三点：1、很多情况下职员工作结果并不一定是由职员自己行为产生，也可能是和工作人无关其它原因在起作用，如营销人员所在区域不一样，绩效很可能受到影响。2、有些组织极难把结果作为衡量绩效标准，如警察、医护人员,不能说警察抓人多,绩效就好。3、单纯地追求结果,很可能造成职员部分不妥行为,如追求短期利益行为、同事之间相互竞争、不顾及组织整体利益行为等等。为此,我们采取一个综合得措施来定义绩效,兼顾工作行为和结果:绩效是大家所做同组织目标相关、可观察、含有可评价要素行为,这些行为对个人或组织效率含有主动或消极作用。
(二)绩效管理涵义
在回复了什么是绩效以后,再来探析绩效管理。谈到绩效管理,大家首先想到就是对绩效考评。每十二个月年底,很多不一样企业全部在上演着相同或相同一幕,那就是在忙忙碌碌中进行年底绩效考评工作。大家往往轻易过多地将注意力集中在对绩效评定上,想方设法地期望设计出公正、合理评定方法,并期望依据评定结果作出部分决议。其实,这正是众多企业对绩效管理认识片面性造成。殊不知绩效评定是否能够得到预期期望取决于很多前提条件。因为绩效评定不是一项孤立工作,它是完整绩效管理过程一个步骤。所以,在绩效评定之前全部工作全部会对绩效评定产生关键影响。何谓绩效管理?有学者认为绩效管理是管理组织绩效过程。也有学者认为绩效管理应以雇员为中心。而对任一组织进行绩效管理目标是为了实现组织目标。所以对雇员绩效管理总是发生在一定组织背景中,离不开特定组织战略,组织目标;而对组织绩效进行管理,也离不开对职员管理,所以组织目标是经过职员来实现。所以能够把绩效管理定义为在特定组织环境中,和特定组织战略、目标相联络对雇员绩效进行管理,以期望实现组织目标过程。
(三)绩效管理过程
绩效管理应是一个完整系统,是管理组织绩效过程。而这个过程通常被看作一个循环。这个循环周期通常分为4个步骤,即制订目标和绩效计划、绩效实施和管理、绩效评定和绩效反馈面谈。图1所表示。

1、制订目标和绩效计划
制订目标和绩效计划是绩效管理过程第一个步骤,包含系统地叙述组织预期和战略、定义绩效等。这一部分关键是把企业整体战略和部门和职员个人工作目标相联络,确定职员个人具体标准和行为,为绩效考评提供依据,同时取得职员对目标承诺。这一部分主需要对企业战略目标进行分解。首先会分解到部门,再到一个团体,最终具体到个人。对个人绩效要求可包含结果和行为两个方面。在制订目标时,假如有职员参与,则更轻易使职员产生对所制订标准承诺。在此阶段,管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效期望问题上达成共识。在共识基础上,被管理者对自己工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同投入和参与是进行绩效管理基础。
2、绩效实施和管理
制订了绩效计划以后,被评定者就开始根据自己承诺工作目标开展工作。在工作过程中,管理者要对被评定者工作进行指导和监督,若发觉问题立即给予处理,同时对绩效计划进行调整。绩效计划并非制订以后就一成不变,能够依据开展工作后实际情况进行调整。
3、绩效评定
在绩效期结束时候,依据预先制订好计划,主管人员对下属绩效目标完成情况进行评定。绩效评定依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见关键绩效指标,同时,在绩效实施和管理过程中,所搜集到能够说明被评定者绩效表现数据和事实,能够作为判定被评定者是否达成关键绩效指标要求证据。
4、绩效反馈面谈
绩效管理过程并不是到绩效评定打出一个分数就结束了,主管人员还需要和下属进行一次面对面交谈。经过绩效反馈面谈,让下属人员了解主管对自己期望,了解自己绩效,认识自己有待改善方面;而且,下属也能够提出自己在完成绩效目标中碰到困难,请求上司指导。
经过上面4个步骤,就经历了一个绩效管理循环。在这个循环中所得到绩效评定结果含有多个用途。首先,绩效评定结果壳用于职员工作绩效和工作技能提升,经过发展职员在完成工作过程中碰到困难和工作技能上差距,制订有针对性职员发展计划和培训计划。其次,绩效评定结果能够比较公平地显示出职员对企业做出贡献大小,据此能够决定职员奖励和酬劳调整。另外,经过职员绩效情况,也能够发展职员对现有职位是否适应,依据职员绩效高于或低于绩效标准程度,决定对应人事变动,使职员能够从事更适合自己职位。

三、绩效考评体系建构
(一)绩效考评标准建立
工作绩效考评标准建立是否和组织目标相一致,是否和工作本身相关和是否明确,合理是确保一个绩效考评体系有效性基础要求。首先,绩效考评标准建立应和组织目标相一致。只有满足组织需要工作绩效考评才是含有实际意义,在建立绩效考评标准之前,应首先明确组织目标是什么,根据组织目标来确定部门和小组甚至个人应该达成业绩情况是什么样,然后围绕这些去制订考评职员绩效标准。其次,绩效考评标准应该和工作本身亲密相关。工作绩效考评是考查职员工作绩效情况。建立工作绩效考评标准信息应该关键来自于工作说明,即相关工作本身要求是什么等等具体要求,将它们加以界定和计量,形成工作绩效考评能够依据标准。最终,对于工作绩效考评每个项目应该实施单一标准标准,即一个考评项目只能有一个标准,而且这个标准必需明确。在考评中使用多头标准,就会增加考评过程主观性,降低绩效考评有效性。
(二)考评人员组成
在绩效考评过程中考评人员过失往往会给绩效考评工作带来部分负面影响,所以在设计绩效考评制度时,确定由什么样人来参与对职员绩效进行实际评价尤为关键。
1、由直接主管人员进行考评
由主管人员对职员工作绩效进行考评是大多数工作绩效考评体系关键所在。这是因为,从一位主管人员那里取得对其下属职员工作绩效考评相对来说较为轻易,而且主管人员对考评内容通常也较为熟悉。总而言之,主管人员在观察和考评其下属职员工作绩效方面占据着最为有利位置。
2、由职员同事进行考评
因为同事能够从各个不一样角度来观察绩效,所以同事评定所提供信息可能会愈加正确地评定一位职员优缺点,提供愈加正确和真实信息,尤其是在上级主管人员难以观察到被评定职员行为时。因为职员总是会在主管人员面前尽可能地避免自己缺点,而将自己最好一面展示出来,但在同事之间通常来说表现全部是比较真实一面。
3、自我评价
很多企业在进行绩效考评时还采取职员自我评价法(当然通常是和其它人员评价结合使用)。当企业想提升职员在绩效考评中参与程度或是当需要主管人员和职员一起来建立未来工作目标或是职员发展计划时候,这种方法全部是很有效,然而,这种评价法所存在问题是,大多数研究表明,职员们对她们自己绩效评价等级较高。一项研究显示,当职员被要求对自己工作绩效进行判定时,全部多种类型职员中有40%人将她们自己放到绩效最好10%之中;剩下人要么是将自己列入前25%之列;要么是将自己放入50%之列。通常情况下,只有不到1%或2%人将自己列入低绩效等级范围之中,而那些总是将自己列入高绩效等级是职员,在很多时候则往往是低于通常绩效水平。
4、下级评价
现在越来越多企业让下属职员以匿名方法参与到企业对主管人员考评中去。在评定主管人员时候,因为职员常常和她们接触,并站在一个独特角度来观察很多和工作相关行为,所以提供信息也可能是其它人员进行考评所无法提供。尤其是在对主管人员领导能力、协调能力、授权能力、指导能力等方面,下属评定更有讲话权。
(三)考评内容
1、工作成绩考评
对工作成绩考评,就是对职员行为结果进行评价认定,也就是考评职员在一定时间内对企业贡献和价值。进行工作成绩考评,首先是明确任务目标标准。在每一考评周期开始,上级和部下就任务目标进行面谈约定,作为当期成绩考评标准。然后制订任务完成计划。根据确定任务目标。制订出具体任务完成计划。其次进行自我评价。即职员对工作任务完成情况和结果进行自我评价,同时也对自己自我开发计划进展情况作出自我评价。接着观察结果反馈。考评者把在工作过程中自己对下属观察结果经过面谈形式通知下属本人,和下属自我评价结果相对照,方便对部下进行指导和教育。最终确定成绩考评评语。考评者依据和部下面谈结果,填写成绩绩效评价表,经过间接上级和人事部门调整平衡,最终形成成绩考评评语。
2、能力考评
职员能力包含三个方面,即基础能力、业务能力和素质能力。其中前两种能力属于能力考评范围,素质能力关键经过适应性考察来评价。
基础能力包含职员知识和技能技巧两个方面,关键经过书面测验、企业内训练课目标成绩、技术职称或专业资格称号取得等方面得到了解。业务能力则较为抽象,考评时可能掺入较多主观性。为了尽可能客观地评价业务能力,只能经过评价工作成绩间接进行。在工作分配合理,本人职务能力水平相适应情况下,工作成绩能够大致上反应本人业务能力水平。
3、工作态度考评
工作态度包含工作主动性、热情、责任感、自我开发等较为抽象原因。所以,评定这些原因除了主观性评价之外,没有其它措施可想。职员工作态度只能由直接上级依据平时观察给予评价。
4、工作潜力和适应性考评
(1)潜力测评
潜力测评针正确问题是:职员在现有职位上没有发挥出能力怎样评价,对应回复就是她还能干什么。
(2)适应性考评
潜力评价,所要处理另一个问题是,怎样在现任职位上愈加好地发挥能力,这里暗含一个前提:该职员适合现在职务,适应现在职业工种相关领域。
四、利用360度绩效反馈模式改善绩效
360度绩效反馈模式自90年代以来快速为国际上很多企业所采取,其中几乎包含全部"财富500强"中著名企业。因为很多著名企业全部将自己所取得良好业绩和组织目标达成归功于这种全新反馈过程,所以360度绩效反馈模式概念也很快传入中国。
(一)什么是360度绩效反馈模式
所谓360度绩效反馈模式就是指帮助一个组织组员(关键是管理人员)从和自己发生工作关系全部主体那里取得相关本人绩效信息反馈过程,这些信息起源包含:来自上级监督者自上而下反馈;来自下属自下而上反馈;来自平级同事反馈;来自内部本人反馈;和来自企业外部用户和供给商反馈。这种反馈通常是以匿名方法提供。
(二)关键特点
为何360度绩效反馈模式能够受到如此青睐呢?这和它本身特点是亲密相关。它有以下5个特点:
1.全方位
360度反馈评价者来自不一样层面群体,这么,对被评价者了解更深入更全方面,得到信息更正确。同时,职员对管理者直接评价实际上促进了职员参与管理。
2.基于胜任特征
胜任特征是指能将某一工作中表现优异者和表现平平者区分开来个体潜在深层次特征,它是工作行为设计依据.360度绩效反馈要素设计依据就是各职位胜任考评模型。
3.评定匿名性
为了确保评价结果可靠性,降低评价者是顾虑,通常采取匿名方法。
4.多侧度反馈
有些人说自己最了解自己,但事实并不完全如此,怎样让职员心悦诚服地接收负面信息,是人力资源管理者评价难点之一。360度反馈强调立即,客观反馈,能够促进被评价者正确定识自我,改善行为表现。
5.促进发展
通常说来,在360度考评结果反馈中,均没有专门个人发展计划和指导,这些咨询意见和提议一旦被考评者接收,就能够促进个人职业生涯发展。同时,360度反馈经过加强双向沟通和信息交流,建立更为友好工作关系,这么既能增加职员参与度,也能帮助管理者发觉并处理问题,提升组织绩效。
(三)有效推行360度绩效反馈模式提议
1.正确了解360绩效反馈价值
从理论上来说,将360度绩效反馈计划作为正式绩效评价计划一个扩展是有其合理性--因为一位需要对自己所取得绩效评价结果直接负责人会愈加有动力去依据所取得反馈来采取行动,以谋取绩效改善。不过,360度绩效反馈计划最关键价值在于开发,而不是评价,它更为强调这种绩效反馈过程所能够起到开发作用,而不是传统那种绩效评价作用。
2.将360度绩效反馈和本企业发展战略,文化等结合起来
360度绩效反馈模式本身是一把双刃剑,它对企业文化、价值观、管理理念等有着对应要求,比如职员高度参与感,在企业内部上下级之间和同级之间存在较高程度相互信任关系等等。假如企业中不存在这么一个气氛或组织文化,360度绩效反馈计划不仅不能取得应有效果,反而有可能会对企业现有组织文化产生冲击。
3.明确预期目标而且利用对应评价指标对其实际效果进行评价
在采取360度绩效反馈模式是时候必需清楚到界定出自己到底准备从这种绩效改善计划中取得哪些收益或达成哪些目标。然后在实施以后还要设定一个具体时间来对该计划达成上述目标情况进行评价,在未能达成既定目标情况下,企业需要反思在哪些方面可能存在问题,以寻求改善。
4.选择正确衡量指标
企业所要衡量对象是什么,是推进职员行为关键力量。衡量指标选择不妥或不够全方面很可能会造成评价者注意力被那些和企业最终目标无关工作引开。应此,企业在360度绩效反馈中所要衡量内容必需反应出自己最为关键那些行为,而且这些行为和组织目标实现是紧密联络。5.对评价者进行培训
几乎全部360度绩效反馈工具全部依靠评价尺度.而研究表明,评价者即使是无意歪曲评价结果,也有可能在绩效反馈过程中犯多种类型错误。所以,企业在实施360度绩效反馈计划时候需要对评价者进行培训,教会她们怎样填写反馈表格和怎样有意识地避免多种主观误差。

五、结束语
总而言之,正确地评价潜力和考评绩效,对生产效率是极为关键。构思不佳或未能正确实施绩效考评系统,实际上还会影响职员绩效。绩效考评本身不是目标,而只是为取得一个更高绩效水平而使用手段。既然绩效考评最关键目标是提升职员绩效,进而提升组织绩效,而且要作出诸如加薪,提升和调动等方面决议,则组织必需在正确、全方面了解绩效管理基础上，科学地建构组织绩效考评系统，并合理地借鉴360度绩效反馈模式主动意义，以提升组织绩效。

【参考文件】
[1] [英] 布莱恩 沃特林，绩效评定手册（中译本）[M]，经济管理出版社，
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[4] 陈芳，绩效管理[M]，海天出版社，
[5] 武欣，绩效管理实务手册[M]，机械工业出版社，