绩效考核制胜管理模板.doc
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1、绩效制胜-让绩效面谈不再难谈讲师介绍:邱明俊关键背景:黑龙江大学企业管理硕士,东方大成管理咨询企业高级咨询师,TTT国际职业培训师。精通现代企业人力资源管理,含有十年以上在企业任职及咨询培训工作经验,前后于福特汽车、中油集团等大中型外资、合资、民营企业任人力资源经理,高级经理等职务。含有丰富本土化实战经验,精通企业人力资源管理战略、培训体系搭建、组织设计和梳理、绩效、薪酬体系设计。【培训导言】绩效面谈是推进企业战略目标、有效激励职员和提升职员能力有效手段,假如企业没有绩效面谈或面谈效果不好,直接影响绩效管理效果。企业中高层管理者慨叹“绩效难,绩效面谈更难,不得不谈,又不知怎样谈?”本课程为讲师
2、在多家企业绩效体系建立过程中归纳和总结绩效面谈关键点、难点而设计,意在经过有效绩效面谈激发职员潜能,改善企业绩效。【学员收获】1、了解绩效面谈难谈根源2、学习绩效面谈技巧和方法3、探讨绩效面谈关键点和难点4、应对面谈实务并有效处理5、清楚制订绩效改善方案思绪6、解答学员在绩效面谈中碰到问题和迷惑【培训对象】企业高管、非人力资源人力资源经理、人力资源工作者 【课程纲领】破冰:绩效面谈为何难谈?一、绩效面谈难谈根源? 二、绩效面谈中沟而不通 三、可怕将问题留在工作之中案例分析:宏达企业绩效管理问题在哪里? 第一讲 揭开绩效面谈面纱一、三种关键绩效面谈二、绩效面谈中多个角色三、绩效面谈需要谈多长时间
3、互动:绩效面谈是从上向下谈还是从下向上谈? 第二讲 绩效面谈:谈什么?一、月度绩效面谈谈什么?二、随时随地绩效面谈谈什么?三、绩效会议面谈谈什么? 第三讲 绩效面谈应该怎么谈?(上篇技巧)一、做好绩效面谈前培训二、营造良好面谈气氛三、用问题调整面谈方向四、用数听说话五、面谈中要控制你自己六、不要让下属在面谈中找“理由”七、借力使力不费力八、取得下属认同九、合理匹配资源现场演练:月度绩效面谈 第四讲 绩效面谈应该怎么谈?(下篇实务) 一、怎样和下属分解指标二、月度绩效面谈十步曲三、绩效面谈中多个棘手问题处理1、职员拒绝当场署名时,怎么处理?2、职员意见和主管理不一致时,怎么处理?3、和职员发生争
4、论怎么办?- 第五讲 绩效改善绩效提升关键思索:绩效改善中人力资源管理者应该做哪些事一、量身订做职员绩效改善计划现场研讨:自己企业绩效改善计划应该怎么做?二、改善过程比结果更关键三、绩效改善中怎样进行统计分析四、不要让你绩效指标一错再错五、多个简单实用改善工具和方法六、绩效体系设计中遗留问题处理之道1、企业没有战略怎样分解KPI指标?2、企业没有企业文化怎样分解能力素质指标?3、上司无法关注绩效考评过程怎么办?-案例展示:不一样行业绩效改善样板 第六讲 让绩效面谈不再难谈 一、不要让你绩效短接 二、中层管理者,你是绩效体系支撑 三、让绩效面谈不再难谈 第一讲 绩效面谈为何难谈(上)绩效面谈往往
5、是主管和职员全部颇为头疼一件事。因为绩效面谈关键是上级考评下级在绩效上缺点,而面谈结果又和随即绩效奖金、等级评定有联络,一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬问题,给双方带来可能是担心乃至人际冲突!所以,绩效面谈常常是比较难谈。绩效面谈难谈问题和迷惑和根源绩效面谈问题和迷惑绩效面谈问题和迷惑关键有:部门主管忙于事务工作,认为费时过多,未认真对待部分职员对待考评无所谓职员不认账考评标准不量化,绩效考评标准太高,不切实际上下级不认同对HR部门不认同准备不充足面谈气氛不够轻松,很轻易走向对立局面对过程关注和教导欠缺面谈中缺乏工作中实际例子-【案例1】在本月绩效考评中,某企业财务部主管和输单员JIESE
6、就输单正确性和效率方面发生争吵。JIESE认为输单工作量大,肯定会犯错,对主管给出评分不满意,当场提出辞职。分析:此事关键在于考评指标中对于质和量细则不明确,平时沟通较少,职员不明白主管期望,所以形成对立局面。【案例2】某企业客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分,在绩效面谈时,杨小玉和张经剪发生争吵,杨小玉提出三点投诉理由:1.张经理无法解释打分标准是什么,这种评分是在凭印象打分,是有意打击报复下属;2. 杨小玉向张经理请教绩效改善方法,张经理没有给明确回复,这么面谈是在浪费时间;3.张经理言语带有讽刺性,是在欺侮人格。人力部黄经理收到杨小玉投诉后,开始核查工作,客服经理也反馈了两点意见:
7、1.评分标准是企业统一制订,张经理本人是严格根据企业标准来实施;2.因企业绩效面谈一直流于形式化,上个月人力资源部要求要进行绩效面谈,但并没有告诉部门经理绩效面谈时怎么谈?【案例3】某企业品质部一名职员,用户投诉较多,对于全部考评指标均自己评分数零分,认可自己做得不好,但就是没措施,主管只是要结果,怎么办?分析:对于怎样造成这么结果过问和关注程度不够。绩效面谈难谈根源(一)绩效面谈难谈根源绩效面谈难谈根源关键包含技术性、错误理念、缺乏文化、目标太高和只要结果。技术性技术性在绩效面谈中是最关键。在HR管理各个模块中,绩效面谈技术性和绩效体系设计性尤其关键,包含工具怎么用,用什么方法愈加好,出现了
8、问题怎么办,对高层尤其总经理有怎么样影响。技术性包含怎么样开第一次会,怎么样设计这个指标,不一样行业指标怎么来设计,包含到底用哪一个方法愈加好。错误理念对职员利益和成长负责任理念和态度。很多企业在进行绩效管理过程中,关键考虑企业利益,极少考虑职员利益,更谈不上对职员成长负责。绩效管理实际上仅仅是企业经营过程中一个监控,对于部门、对于职员监控,而不是完整意义绩效管理。缺乏文化职员综合素质参差不齐,知识背景也不一样,使得多数领导者和职员沟通比较困难。只做绩效不做文化,绩效想成功一定要大打折扣。目标太高给职员定目标太高,她们认为不管怎样努力全部达不到这个目标,所以索性也就不努力了。只要结果现在企业管
9、理者往往全部只重视结果,不管职员在工作中付出多少,只看有没有一个好结果!极少重视过程。只关注结果,不要求过程,所以太多以结果导向,造成我们全部过程是空白。比如管理者常说这么话:“30天能不能做好?”“三个月不行就走人”“我们要实现3个亿”“你应该做得再好部分,是你业绩没有做好”。图1-1 绩效面谈难谈根源第二讲 绩效面谈为何难谈(下)绩效面谈难谈根源(二)企业文化和绩效关系企业文化和绩效关系关键有:绩效管理和企业文化相同点二者从管理角度看,全部是为达成管理目标而应用管理手段,所以均含有作为管理手段内涵。企业和企业职员在经营生产过程和管理活动中逐步形成,离开企业经济活动,就谈不上绩效管理实施,就
10、不可能有企业文化形成。二者实施全部要进行复杂准备工作:准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、财力上准备,将绩效管理或企业文化实施中所要包含到人全部纳入其中,不许可落下任何一个,就连企业老总也不能例外。实践表明,在人问题上,关键责任要分清,职责要划清,不能造成优异企业文化或绩效管理方案流产或流于形式。二者均能提升企业凝聚力:企业文化是企业粘合剂,能够把职员紧紧地粘合、团结在一起,使她们目标明确、协调一致。企业职员队伍凝聚力基础是企业根本目标。企业根本目标选择正确,就能够把企业利益和绝大多数职员利益统一起来,是一个集体和个人双赢目标。在此基础上企业就能够形成强大凝聚力。经过良好绩效管理,了解企
11、业职员未来计划和计划,使职员在绩效管理基础上不停得到发展和完善,为职员发展量体裁衣,并提出提议,使职员更有归属感。不能把绩效管理等同于企业文化企业文化是基于企业长远发展方向和愿景基础上建立,含有长久性。而绩效管理相对企业文化整个过程而言,有改变性和阶段性,依据企业不一样发展阶段有所改变,以适应企业发展,有利于企业管理,从而愈加快更快速地形成良好企业文化。绩效管理是一个方法,企业文化建设是一个方向,经理必需将这两个方面很好地结合起来,在工作当中不停总结和提升,不停完善和发展,将企业文化建设统一到职员绩效上来,主动创建一个基于绩效企业文化。没有指导企业长久发展明灯,就无法取得牵引企业不停向前发展动
12、力。假如说企业文化是一个企业灵魂,那么绩效管理作为一个优异管理手段,则是企业和其它竞争企业竞赛获胜法宝。经过良好合理含有可实施力绩效管理,加速企业发展进程。怎样提升二者实施力,依旧是现在管理者为之努力方向。绩效面谈中沟而不通绩效是一个很专业沟通。下面从多个方面来叙述:简单沟通简单沟通就是在很短时间内达成共识。有效沟通有效沟通就是把话说得能和她人达成共识。高效沟通高效沟通就是在较短时间内和人达成共识或是你一说就能让人明白。沟通不妥沟通不妥就是指在沟通中有不良行为,如乱发脾气。没有沟通没有沟通指根本没有沟通这个行为。沟而不通沟而不通指面谈后没有达成共识。有上司做得很好,她靠就是沟通,因为她是一个沟
13、通高手。所以常常在企业里碰到一个这么事情,一样一件事,交给两个部门,让两个人同时去负责,最终结果不一样,这就是沟通原因。【案例】两个经理做一样一件事情,只是带下属不一样,其中一个经理全部下属全部很优异,全部绩效逐步向上提升,而且大家开快乐心,相互关系尤其好,天天绩效面谈一结束后,全部人全部要共同击一下掌;不过另外一个部门在旁边也在做绩效面谈,全部人出来,第一个人出来门咣摔得很厉害,第二个人出来说实在没法干了,第三个人出来说你等一会儿,我跟你一起去辞职。后边那个更严重,头你看我跟了你这儿多年了,我真不知道怎么说,我也没措施了。一样一件事情,一样在推行考评,推行绩效面谈,一样企业全部全部是一样,那
14、么为何会出现这么不一样结果呢?其原因很大程度在于今天经理能力。这个能力里边很不可忽略一个能力,就是沟通能力。沟通应该是:“时不一样、地不一样、人不一样、法不一样”。不一样人,不一样地点,不一样时间,沟通全部有所不一样。可怕将问题留在工作之中1.职员心中有本账事关职员利益各项工作如出勤统计、生产产量、考评情况、工资标准及发放,全部要进行公开,让职员人人心中有本明白账。另外,在下达绩效指标时大多数职员心里已经有了自己一本账。【案例】某职员经理给她定了10万元销售额,而她自己给自己定了15万元,其实她心里已经反复算过了,可能和同事全部沟经过了,才下这么指标,所以一定不能忽略了职员心里这本账。2.沟而
15、不通沟通是一个双向互动过程,不管是信息发出者和接收者主观原因,或是外在客观原因,全部会造成沟通失败,使得双方无法就某一信息共享受或达成一致认识,从而“沟而不通”。【案例】在企业里,常常能够看到,第30天有一个问题,第二个月还有同一个问题,等到第三个月,第四个月还有这个问题,甚至于十二个月这个问题全部可能处理不了。这个问题假如你是去在面谈中,发觉了问题没有处理,实际上你就是沟而不通。因为没有结果,再谈下去也会没有结果。影响沟通原因关键有以下多个方面:情绪原因因为身体情况、家庭问题、人际关系等原因而造成情绪不稳定,波动性大,从而影响沟通正常进行。 过分怯场、害怕、担心、慌乱,没有充足了解上司指示、
16、意图,留下了不好印象。表示方法说话语气令听众反感。自大、讽刺、严厉批评,全部会令对方难以接收你见解,即使你见解是正确,谈话也会不欢而散。个人原因世界是多元,每个人成长背景、性格、人生经验、教育程度、文化水平、价值观念是不一样,这造成对同一信息阅读有不一样了解。这么情况下,求同存异是最好做法。环境原因在沟经过程中,选择不合适时间、地点等,全部会直接影响到信息传送。在午休时间谈论下一步工作计划,在大办公室里谈论薪酬问题,全部是不适宜。3.缺乏过程管理明确绩效管理是一个过程管理,而不是结果管理,在过程中管理绩效,而不是在结果中管理绩效,重视是过程,经过过程来控制结果。仅仅经过考评是无法提升绩效,只会
17、让大家认为反感。【自检1-1】试述绩效面谈难谈根源。_见参考答案1-1自检1-1返回1.技术性2.错误理念3.缺乏文化4.目标太高5.只要结果第三讲 揭开绩效面谈面纱(上)绩效面谈是推进企业战略目标、有效激励职员和提升职员能力有效手段,假如企业没有绩效面谈或面谈效果不好,直接影响绩效管理效果。什么是绩效面谈1.绩效面谈概念绩效面谈关键反应在绩效考评结果出来以后,将考评结果交和被考评者签字确定时进行面谈和双向沟通,以激励下属不停进取,改善提升。2.对绩效面谈了解绩效考评绩效考评是绩效管理关键步骤,绩效考评成功是否直接影响到整个绩效管理过程有效性。绩效考评是指考评主体对照工作目标或绩效标准,采取科
18、学方法,评定职员工作任务完成情况、职员工作职责推行程度和职员发展情况,而且将评定结果反馈给职员过程。是双向互动沟经过程沟通是双方面事情,假如任何一方主动主动,而另一方消极应对,那么沟通也是不会成功。加强企业内部沟通管理,一定不要忽略沟通双向性。作为管理者,应该要有主动和部属沟通胸怀;作为部属也应该主动和管理者沟通,说出自己心中想法。只有大家全部真诚沟通,双方亲密配合,我们企业才可能发展得愈加好愈加快!要激励下属领导者对职员激发和激励,促进职员发挥其才能,释放其潜能,最大程度地、自觉地发挥主动性和发明性,在工作中做出更大成绩。要不停改善假如前边运行得好,就继续用下去,假如前面绩效运行得不好,立即
19、就把它改成我们认可方法。绩效面谈有哪些好处绩效面谈好处有下面几点:1.找出问题根源经过绩效面谈能够找出企业存在问题。因为它和每一个人利益相关。假如你连问题全部不谈出来,就更谈不到去处理了。那么你利益,你各方面全部要受到影响。绩效面谈它威力也就表现在这个里面。所以说,它效果一定是高效沟通,甚至于说卓越沟通。2.探讨处理思绪和措施经过绩效把企业面临问题归类、排序和处理。哪一个问题是轻,哪一个是重,哪一个是缓,哪一个是急。这种思维是自然而然推进你做,不用有些人引导你,从而找出处理问题思绪和措施。【案例】假如发觉100个问题放在哪里,请问你是什么样状态。满脑子全部会想这个事情怎么办?怎么办?怎么办?所
20、以假如到了这个地步,更多是让你进入真正系统思维状态。3.明确企业需匹配资源下属会跟你探讨资源,你也会和上司探讨资源匹配,从而明确企业真正需要那些资源。4.约定绩效改善时效绩效考评是对考评期内全部结果形成综合评价,而不是将本考评期之前行为强加于当期考评结果中,也不能取近期业绩或比较突出一两个拿过来替换整个考评期绩效进行评定。这要求绩效数据和考评时段相吻合,约定绩效来改善时效。绩效面谈作用绩效面谈是绩效管理关键步骤。1.“解压器”功效尤其在冲突时候,常常会引爆很多事情,不管是会议、面谈,还是平时全部会有。就会发觉一个很奇妙问题,假如真把面谈做好,会发觉这些吵架人,最少在10天到半个月之间,通常不会
21、发太大火。【案例】一个部门经理,生气已经到了公开跟大家说,你们这么做我不赞成,这个事我要找总经理去。已经冲突到了这种层面。总经理跟她接触了5分钟时间,她出来说:“想跟总经理说话没说,被她几句话说完以后,我晕晕乎乎就出来了,以后仔细想了一下,算了这个问题已经处理了”。这么沟通是很有效,说明这位总经理一定是个沟通高手。不管什么问题,不用探讨,假如你能做到这种程度,你会发觉真还有“解压器”功效。2.“兵器库”功效兵器里有矛就有盾,而这个矛和盾,恰恰全部装在绩效面谈里。在沟通里,除了矛全部是盾,也就是很难点问题在这里,因为简单不会拿到这个层面上来谈。既然兵器库装了这么多矛和盾,面谈中那就可想而知,多么
22、难谈和复杂。3.“蓄水池”功效有些职员很努力和认真做了事情,但做并不好。当你引爆她情感这条线以后,她真是很委屈,泪留满面,这就是蓄水池功效。能谈到这种境界人,真很优异。 图2-1 绩效面谈作用图三种关键绩效面谈(一)三种关键绩效面谈包含定时面谈、随时随地面谈和绩效会议。1.定时面谈定时面谈,每一次面谈处理不一样问题,也能够立即了解职员思想动态,立即发觉问题处理问题,在每次面谈开始,管理者应该让职员了解到这次面谈目标和关键。比如管理能够做这么开场白:“今天我想和你谈一谈相关你工作进展情况。上次会谈时谈到问题是否得到了处理,是否又有什么新问题”。企业应将会谈问题集中在处理职员个人所面临问题上,以使
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