工经部管理新规制度修改.docx
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1、工经部管理制度本制度依据企业文件工分为五部分,分别为:分包队伍管理、协议管理、责任成本管理、验工计价管理和二次经营管理。一、分包队伍管理第一章 组织领导和职责分工第一条 项目部成立分包队伍管理领导小组,负责分包队伍日常管理及重大事项决议。组长由项目经理担任,副组长由项目总经济师担任,组员为工经部、工程部、安质部、物机部、财务部等部门责任人。领导小组办公室设在工经部,主任由工经部部长兼任。第二条 部门职责(一)负责搜集、核准、上报分包队伍准入资料。(二)负责做好分包队伍招标具体工作及协议文本起草。(三)负责制订分包队伍培训计划并组织实施。(四)负责分包队伍物资计划、使用、核实及存放安全管理,监督
2、检验分包队伍使用设备可靠性并做好统计。(五)负责分包协议推行过程管理,开展结算支付、过程评价等日常管理工作,建立健全分包队伍管理多种台帐。(六)负责对分包队伍劳动协议签署、社会保险缴纳、人职员资支付等工作监督管理。(七)负责向上级主管部门反馈分包队伍日常管理出现问题和处理情况,建立登记和汇报制度。第二章分包队伍资格准入第三条 项目部实施集团企业分包队伍资格准入制度。在本工程范围内承接施工任务分包队伍,必需持有集团企业颁发准入证书,严禁分包队伍优异场再办理准入手续。第四条 资格准入申报条件和相关证件(一)准入条件:1.含有对应资质。有地方政府行政主管部门颁发企业法人营业执照、建筑企业资质证书、安
3、全生产许可证、税务登记证、组织机构代码证,且均在使用期内。2含有分承包能力。除含有对应资质等级外,企业拥有签署两年及以上期限(含无固定时限)劳动协议人数不得少于50人,含有一定数量技术人员(含专职安全员)、技术工人、特殊工种和配套施工机械设备。 3.关键岗位人员持有有效执业资格及岗位证书,特种作业人员必需含有劳动保护监察机关核发特种作业证书。4含有良好分包业绩和很好信誉。(二)不得准入情形1.准入过程中提供虚假资料;2.被集团或股份企业列入不合格名目且在约束期内;3.集团企业认为不应准入其它情形。第三章 招标选择和协议签署第五条 招标选择标准及权限(一)凡需对外分包施工任务,标准上均需公开招标
4、。对不含有招标条件(不好确定工作内容、工程数量和部分应急工程),采取“集体研究、领导决议”议标方法选择,但必需对分包队伍拟投入资源承诺、关键施工方案、清单报价等方面进行分析,形成会议纪要,严禁个人指定队伍。(二)选择分包队伍应遵照“公开公正、择优录用”标准,严禁选择自然人组织队伍,严禁选择集团企业或股份企业列入不合格名目且在约束期内队伍。(三)各项分包任务备选队伍通常不得少于5支。第六条 招标选择程序:暂按中铁六局集团北京铁路建设分包方管理实施细则(中铁六京经55号)文件要求实施。第七条 分包协议签署(一)分包协议由企业分包协议评审小组进行评审,填写协议评审表(附件7),报主管项目部副总经理、
5、主管生产副总经理和主管经营副总经理审批后,形成正式签约文本。(二)严禁未经企业评审就私自签署分包协议;严禁分包队伍未签协议就进场施工。(三)形成工程实体施工任务,严禁以简单机械租赁方法签署分包协议;大型临时工程分包,比照本制度实施;严格控制计时工,实施计划管控,并纳入分包协议范围管理;(四)专业分包价格标准上不得高于责任成本预算价,签署专业分包协议时编制专业分包费用和收入费用对比表,并上报企业审批。(五)分包协议要根据项目成本核实单元划分进行签署。采取工程量清单形式进行分包,分包协议中必需附有工程量清单及单价。第八条 分包协议文本和条款(一)分包协议文本一律采取集团企业公布分包协议范本或施工所
6、在地政府要求格式文本,各单位在使用过程中应结合工程特点增加补充条款。(二)分包协议签署应正当规范,条款齐全;(三)在签署分包协议时,应同时签署廉洁责任协议、安全环境保护协议和治安包保责任书。第九条 分包协议履约管理(一)分包协议签署后,项目经理应立即组织相关人员进行协议交底并形成统计。(二)必需建立分包协议管理台帐,专员负责,对协议推行情况实施全过程动态管理。(三)分包协议实施过程中需要变更时,经协商一致,立即签订补充协议或变更协议,审批及签署程序比照原协议办理。协议中止或推行完成应立即签署清算协议,关闭推行完成分包协议。第四章 作业过程管理第十条 项目部是推行分包协议主体,负责对分包协议推行
7、和分包队伍施工作业过程管理,必需把管理职责落实到个人,严禁包而不管或以包代管,严禁分包队伍进行二次分包和转包。(一)成本管理:1.严格依据分包协议进行结算。对超出分包协议范围,要立即和分包队伍签署补充协议,然后再进行结算。2.企业严格控制项目部计时工使用和结算,项目部使用计时工要按月编制用工计划,经项目经理同意后方可使用,每个月结算时不能超计划。(二)人员管理:1.分包队伍责任人离开施工现场,必需经项目经理同意,并办理委托管理手续,指定专员负责。对于拟进、出场人员,分包队伍应提前向项目部提出书面申请,经项目经理同意后方可实施。2.项目部应对进场队伍分别建立分包队伍人员花名册,搜集劳务人员身份证
8、复印件,按月实施动态管理。3.项目部应对分包队伍和劳务人员签署劳动协议情况进行监督和检验,并将劳动协议复印件收存立案。4.项目部应依据国家相关要求和分包协议约定,对分包队伍为劳务人员购置人身意外伤害保险和参与工伤保险情况进行监督检验,并将缴费凭证复印件收存立案。(三)工资支付:1.项目部要对分包队伍支付劳务人职员资情况进行监管,核备劳务人职员资支付台帐及相关资料。2.项目部财务人员和分包队伍管理人员每个月最少深入现场一次,向劳务人员核查工资支付情况,并留存书面统计;3.项目部应大力推进劳务人职员资专用账户开立,视具体条件也可经分包企业书面授权委托,为劳务人员办理工资卡(折)代付工资。特殊情况下
9、也能够直接代分包队伍支付。第五章 分包费用结算第十一条 分包费用结算实施按月审批制度。分包协议价款内费用结算由企业工经部审批;末次结算报企业主管项目部副总经理审核,报企业主管经营副总经理审批。第十二条 当月分包费用结算周期为上月21日至当月20日。工经部依据分包协议、零星用工汇总表、工程部出具工程数量收方单、物机部提出物资、机械扣款明细表及其它部门提出扣款明细表等结算资料,填报xx月份分包结算清单(附件11),如实填写分包费用月结算审批表(附件12)、分包费用末次结算审批表(附件13)上报企业工经部审批。办理末次结算后,30天内需立即办理封账协议,各项扣款需在当期结算中表现。第十三条 项目部使
10、用零星用工前要提出用工申请,填报零星用工审批单(附件14),经项目部分管领导审核,项目经理审核后方可使用。第十四条 结算工作要求(一)严禁超分包协议范围或不推行收方程序进行结算。(二)严格控制计时工结算,能量化分包必需量化分包,派工单必需经现场领工员、生产副经理、劳务管理员共同签认,派工单必需写明工作内容、工作地点及工作数量,描述必需唯一性、可确定性,必需当日派工当日签认。(三)严格按程序进行结算,相关资料齐全、手续规范。(四)结算和审批工作要正确、高效,工经部必需建立分包结算台帐,并和分包协议相对应。第六章 分包费用支付第十五条 分包费用支付标准:依据协议、按期结算、立即拨付、总量控制、严禁
11、超付。第十六条 劳务管理员依据企业审批分包费用结算审批表及相关部门开出分包队伍管理处罚通知单(附件13)等资料,立即填制分包费用支付单(见附件14),经项目经理签认后一起交给财务部门办理支付手续。第十七条 分包队伍申请支付分包费用时,必需依据分包费用结算审批表,并提供正当发票。第十八条 财务部门在支付分包费用前要审核支付依据是否完备,核实各项确保金是否按协议约定足额扣除。第十九条 费用支付要求(一)分包费用支付必需先结算后支付,严禁超付。(二)分包费用标准上按月支付,项目部在支付分包费用时要统筹考虑,合理平衡不一样队伍间支付百分比。(三)项目部要严禁向协议主体外其它账户、个人账号支付分包费用。
12、(四)项目部应依据结算金额列入当期分包项目成本。第二十条 项目部在向分包队伍支付各项确保金时,要求分包队伍提供对分包协议已经推行完成、不再就分包协议主张其它任何费用承诺书,在经项目部相关部门及项目经理签认同意后,财务部门方可支付。第七章 分包队伍过程评价第二十一条 项目部负责分包队伍使用过程中考评评价工作,每三个月对分包队伍进行不少于1次综合检验,填写分包队伍过程评价表(附件4),做好评价纪录,并将评定结果登入外部劳务队伍年审统计表(附件3)。第二十二条 项目部对分包队伍季度考评评价采取扣分制,根据扣分情况进行等级划分。等级分为优异、合格、基础合格、不合格。第二十三条 分包队伍在使用过程中发生
13、以下情形,直接定为不合格。(一)办理准入手续过程中弄虚作假,伪造证件;(二)发生较大及以上安全生产责任事故,负有全部或关键责任,直接损失30万元以上;(三)偷工减料、以次充好、倒卖甲供材料;发生质量事故,负有全部或关键责任;(四)将承接施工任务进行转包和二次分包;(五)恶意拖欠劳务人职员资;(六)违反信访要求发生群体越级上访事件;(七)拒不服从项目部管理,无理取闹,以非正当理由私自停工、阻工、威胁项目管理人员,干扰正常施工生产秩序;(八)因劳动纠纷使企业受到影响;(九)因工程质量、工期、安全等问题严重影响企业信誉。第二十四条 项目部要本着公平、公正标准,加大对分包队伍季度考评扣分力度,严格控制
14、分包队伍综合素质,要把将重信誉、守诚信、作风硬、技术强、敢拼搏分包队伍评为优异队伍。第二十五条 项目部每三个月依据对分包队伍考评情况,向企业提报一份电子版合格分包队伍名目(附件5)及不合格分包队伍名目(附件6)。同时对考评结果为优异分包队伍提供不少于3张施工作业照片。便于企业统计公布、项目部优先选择。第八章 分包队伍考评第二十六条 对分包队伍实施月度考评制度。(一)每个月由项目经理组织相关部门对分包方进行考评评价,填报分包队伍过程评价表并将考评结果于当月25日前经过劳务企业使用管理信息系统立即上报,纸质版资料工经部留存查备。对考评结果为优异分包方提供不少于3张施工作业照片。(二)在要求时间内不
15、进行年审或连续两年以上未在集团企业范围内承接施工任务分包队伍准入资格自动失效。第二十七条 项目部对于问题严重及被清退出场分包队伍应随时上报企业,由企业提议集团企业编入不合格外部劳务队名目并进行通报。二、协议管理第一章 协议分类、编号第一条 协议分类标准(一)全方面:能够比较全方面地反应工程协议组成,尽可能做到不遗漏。(二)合理:要求分类不反复,尽可能和概算项目标分类保持一致。(三)统一:要求全部协议统一立案、编号。第二条 协议分类 项目管理依法签订各类生产经营性协议,包含项目工程承包协议、劳务分包合相同。第二章 协议制订第三条 协议制订通则(一)协议文件基础格式及要求。管理处协议文件以书面形式
16、表述,其它形式均为无效。协议格式按企业相关文件要求格式。协议(或协议)内容由当事双方确定,通常应包含以下条款: (1)协议对象和任务;(2)当事人名称或姓名和地址;(3)工程量和协议要求工作内容;(4)质量及技术要求;(5)价款或酬劳;(6)推行期限、地点和方法;(7)违约责任;(8)处理争议方法。在协议文件中,协议当事人双方名称应以法人名称填写,协议签署人须为双方法人代表或其授权人。如为授权人,必需附有法人代表授权书(必需时须进行公证),授权书格式可参考。经济协议还须正确附上受款方开户银行及帐号、联络人、联络电话。(二) 协议拟订、谈判及签署整个过程应由工经部及相关职能部门经办,拟订协议包含
17、到其它部门时,该部门应提供部门相关资料或参与会签。(三) 协议洽谈过程由项目经理负责(必需时应聘用法律顾问咨询)。在谈判前及谈判期间,应和相关部门相互沟通,商讨协议条款是否完备,协议价款及结算方法是否合理;包含标准性问题重大方案、费用问题,事前应征求各上级相关部门及领导意见;协议条款作出承诺前必需得到上报企业审批。正式洽谈会议结束后,应有洽谈会议纪要及参与人员签字认可。(四)协议谈判基础达成共识后,由经办部门确定协议文稿,并附上协议中所包含相关资料:如方案、图纸、工程量清单及会议纪要等。各相关部门责任人会签,再呈报企业分管领导和总经理审批。(五)协议正式签署后,协议文本由工经部按本制度要求进行
18、编号并登记建档保管。经济协议交管理处财务部协议正本一份,作为财务资金筹措、计划、拨款、结算、监督实施依据。(六)协议由经办部门协同工经部共同负责监督实施,以确保协议全方面实际推行。如发觉协议对方未推行协议义务时,应立即通知相关部门采取对应方法,督促协议对方按协议条款继续推行其责任。(七)付款工作由工经部协同工程部、财务部、物机部按要求程序办理,全部协议款项支付,均需由工经部和财务部责任人签字确定。施工队结算支付要填写工程用款审批单,手续完善后,依据工经部提供支付依据,经项目总工和项目经理审核签字后拨款支付。(八)协议不能单方私自变更和解除,当实际情况需要,经协议双方协商并达成共识后,方可变更协
19、议,并应签署书面补充协议。第四条 劳务分包协议(1)在和经招标确定中标人签署工程分包协议、供货协议及其它协议前,工经部组织协议包含到实施部门共同参与起草协议初稿。(2)工经部邀请项目经理、实施部门责任人参与,共同对协议初稿进行审核,汇总修改意见,整理定稿。(3)项目经理、工经部组成协议谈判小组,和中标人谈判。谈判完成后,修订后协议文本报企业审批,企业审批后由项目经理签字。(4)协议由双方法定代表人(或授权代理人)签字,加盖法人公章后生效。协议一式四份,甲方执三份,乙方执一份。(5)协议分别由工经部、财务部及其它协议推行部门等使用保管。第三章 协议实施第五条 协议生效后,工经部立即组织相关职能部
20、门全部些人员认真学本项目部和承包人签署协议文件,并组织协议交底。第六条 协议实施过程中,实施部门提出协议变更或补充协议,按第三章协议制订程序办理。第七条 帮助本项目各职能部门在协议法律关系上开展工作,协使各职能人员正确行使协议要求各项权利,认真推行协议要求各项义务,预防产生违约行为。第八条 帮助承包人在协议法律关系上开展工作,认真解释协议条款,对承包人在协议实施中产生疑问做必需解答。第九条 对项目部各个协议实施进行协调。对协议实施过程进行监督,对照协议,监督协议双方正确推行协议。第十条 帮助各职能部门共同向本项目提供协议实施汇报,并对协议实施提出提议。第四章 协议监督第十一条 项目部工经部,为
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