总包管理新规制度.doc

总包管理措施
一、 目标
为了顺利完成本工程,确保“鲁班奖”质量目标，确保“全国绿色示范工地”安全目标，加强各分包全方管理。共同优质高速地完成本工程，切实推行对甲方承诺，特制订本管理措施。
二、标准
民族建设集团为本工程唯一总承包单位，负责对其它全部分包单位（含独立分包）技术、质量、进度、协议、安全文明施工、环境保护和卫生、签证索赔等内容实施全方位管理，直接对甲方负责。各分包单位必需服从总包管理，服从总包全部规章制度。
总包管理标准为“对业主负责,了解和接收业主及设计方意图和要求,对参与本工程全部分包商进行目标管理和全过程控制,确保管理目标实现”。
三、 技术管理
为了加强项目施工技术资料管理工作，尤其是对各专业分包施队伍技术资料统一管理，提升工程质量和管理水平，因为本工程质量目标高、工期紧、专业施工队伍多、技术要求高、特制订本管理要求。
1、施工准备工作

1.1资料提供
1.1.1分包单位正式施工前，必需用书面形式向总承包项目部呈报开工汇报，同时向总承包项目部提供企业资质证书、营业执照及其它相关许可证资料一式三份。如为复印件必需加盖单位公章，抄件人签字，页数较多须盖齐缝章
1.1.2特殊作业人员必需持证上岗。上述证件必需在进场后2日内向总承包项目部提供一式三份，如为复印件必需加盖单位公章，抄件人签字。
1.1.3分包单位中标进场前，必需向工程总承包项目部提供有针对性、可行性施工方案及各专业分项工程作业指导书。
1.2图纸提供
1.2.1分包单位必需向总包项目部提供经设计、业主等相关单位签字认可图纸（部分图纸套数，分包单位必需依据总包需要增加）。
1.2.2分包单位如对设计图纸要求修改，必需先报总承包项目技术部，不然总承包项目部将不认可其修改，不予协调。
1.2.3 分包单位如对设计图纸要求修改，必需经设计、业主、监理、总包单位同意同意后，并将修改后图纸给总包项目部提供一式三份，经相关部门签字认可图纸（部分图纸套数，分包单位必需依据总包需要增加）。
1.3技术交底
分包单位进场后应接收总承包项目部各项管理制度交底，具体交底工作由总承包项目部组织。
2、施工技术资料管理要求
本工程质量标准：确保“鲁班奖”金奖，编制本要求指
导思想是：预控入手，过程控制把关。“鲁班奖”不仅是对工程质量进行检验，还包含施工组织设计、方案、技术交底，检验她们是否有严厉性，符合规范；层次是否清楚；内容是否全方面严谨；是否有指导性、针对性和可操作性。“鲁班奖”检验关键要看影响结构质量安全及工程使用功效技术资料是否真实可靠，包含对原材料、半成品、施工试验、预检、隐蔽验收把关，看内业技术资料和现场是否交圈、相符、能否对现场起指导作用，能否真实反应现场结构情况。
所以对施工技术资料提出总体要求：立即、正确、齐全、有效，各分包单位在编制资料时必需遵照以上标准。
3、技术工作管理要求
3.1分包方案报批分包队伍(包含安装、装饰、外墙及其它专业队伍）在分包工程开始施工前一周必需将施工组织设计、作业设计报总包单位技术部门审批，技术部门关键审查其技术方法是否优异可行、是否有针对性；分包工期网络和总包工期网络是否交圈；质量确保体系和质保方法是否健全、有效。资源配置是否能满足施工要求等，总包单位技术部门必需在5天内审批完成。审批完成后由总包单位报送监理、甲方等各方。如方案不符合要求，总包单位总工将责令重新编写，直至合格。
3.2分包方案实施制度
分包方案作为分包工程指导性文件，总包单位必需监督其实施：审批后分包单位施工组织设计和作业设计是施工依据。也是总包单位考察分包工作依据。总包单位必需对施工组织设计和作业设计实施情况进行跟踪监督，分包单位无权自行调整分包作业设计 容。如确需调整，必需提前3天报总包单位审批。
3.3现场技术问题处理
分包单位针对己方所负责内容认真进行图纸自审，同时应注意和其它各方配合、衔接问题，立即反馈图纸上存在问题，所需变更部分应经总包单位总工程师审批签字，由总包单位报送监理、甲方、设计院签字认可，总包单位将监理、甲方、设计院签字认可变更发送各相关单位。
分包在现场碰到技术问题立即向总包技术部反应，总包将视问题严重程度以协商或请监理、甲方、设计院参与技术专题会处理。技术专题会议所形成决议由项目技术部负责会签、分发和落实。
4.信函管理工作
4.1总承包项目部致分包单位公文、信函必需打印，而且加盖总承包项目部公章，不然各分包单位能够不予接收，任何口头通知，各分包单位均可视作无效。
4.2分包单位致总承包项目部公文、信函必需打印，而且加盖公章或分包单位责任人签字，不然总承包项目部不予接收。任何口头通知，总承包项目部均可视为无效。
4.3全部信函、公文必需有收发文统计。
4.4分包单位必需指定专员负责信函收发工作。
四、 质量管理
1、施工现场报验制度
各分包单位进场后，首先将本企业有效资质报至总包技术部，经审查合格后，由技术部报至监理。有特殊工种施工分包单位，提前将特殊工种操作人员上岗证报至总包质量部门，经审查合格后，由质量部门报至监理处。
分包单位在开始施工前一周内，编制本项目标质量管理体系、质量管理制度及对应质量确保方法，编制完成后，报送总包技术总工进行审核。
分包单位在施工过程中，每一检验批施工完成，经分包单位班组和质检员检验合格后，将自检资料和报验资料一起报送总包质量部门申请质量验收。经总包质量部检验合格后，由总包技术总工报请监理验收，任何分包单位均不得直接找监理检验验收。各分包单位任何质量资料未经总包技术部门检验审核，不得私自报送给监理。
2、材料进场报验制度
分包单位自行采购材料进场后12小时内，必需向总包质量部门提供材料材质证实（产品合格证、质量汇报或复试汇报等），同时请总包质量部门进行验收。有需要进场检验或复试材料必需由总包单位试验员进行见证取样，必需时报请监理进行见证取样，检验结果出来12小时内报送总包质量部门，经总包质量部门审查合格后由总包质量员报送监理。
3、“三检”制度
（1）自检
分包班组施工人员在施工过程中，必需严格按摄影关施工规范、标准进行自检，经班组长验收达成要求后，方可继续进行施工。
分包工长及质检员对所施工分项工程，必需按国家质量验收规范及“鲁班奖”要求进行检验，在施工过程中分
包主管工长及质检员除督促班组认真自检、填写自检统计、为班组发明自检条件外，还必需对班组操作质量进行中间检验。在班组自检合格而且有自检统计基础上，逐项进行检验，逐项检验班组每个组员操作质量，并认真填写自检统计。经自检合格后方可提请总包质量部门组织质量验收。
未经总包质量部门核验及监理验收分项工程，或经核验不符合要求时，分包单位不得安排进行下道工序，不然将按双方签署《工程管理协议》中奖罚标准进行处罚。
（2）互检
在施工过程中，施工人员完成自检后，班组组员之间还要相互团结、相互合作，本着共同提升、共同进步、提升质量目标，相互交换检验对方操作质量。
在施工过程中，熟练工人要常常检验部分新手施工产品，以确保班组内质量标准统一。
（3）交接检
上道工序完成后下道工序插入前，分包质检员要组织交、接双方工长、班组长进行交接检验，方准进行下道工序施工。未经交接检或虽经交接检但未达成要求分项工程，接方可拒绝插入施工。
4、样板引路制度
4.1、施工样板制度：各分包单位在大面积施工前，要先做
样板间，总包单位和甲方（监理）对样板间进行验收，验收内容关键包含：工程质量、工作效率、各专业协调配合情况，从而确
定整体工艺步骤、资源配置、质量标准样板，用以指导大面积施
工。
4.2、材料样板制度：各分包单位在选择材料供给商时，应
采取招标择优录用标准，要求最少三家材料商依据图纸及规范
要求提供样品一式三份，建立样板库，为总包单位、甲方、监理
选择提供参考。材料一经确定后进行材料封样（总包、监理、甲方、设计院必需签字认可），大量材料进场后依据封样材料样品进行检验。
5、成品保护制度
各分包单位对主体结构或其它成品不得任意破坏或损坏，对其它分包单位成品、半成品等不得随意破坏或损坏，同时各分包单位对本单位轻易损坏成品或半成品首先要采取切实可行方法，进行自我成品保护，并张贴或标示成品保护警示牌，提醒外人注意，以免成品或半成品造成破坏。
各分包单位要加强工人成品保护意识，并常常对工人进行成品保护教育。在施工中，若其它分包单位成品或半成品和自己施工相冲突时，不得损坏其它分包单位成品或半成品，要和相关分包单位协商处理，协商不好时，由总包单位组织协商处理。
各分包单位在进行自我成品保护同时，对别分包单位成品一样要进行保护，不得蓄意进行破坏，对成品进行有意或无意破坏分包或个人将依据项目《质量奖罚制度》进行重罚。
五.物资管理
1、材料进场
1)分包全部施工材料进场前应最少提前1-2天通知总包对应部门，便于总包统筹安排堆放地点。若因通知不立即，影响分
包材料、设备进场，造成一切后果将由分包方自行负责。
2)分包全部进场施工材料必需到项目门卫进行具体登记（包材料名称、规格型号、数量、进场时间、分包单位名称、经手人等）作为退场依据，凡进场未进行登记材料，一律
不予退场。
3)分包材料进场后，应立即向总包方提供对应材料检测汇报、
产品合格证
2、现场管理
1)分包全部施工材料进场后应按总包方提供施工平面布臵图进行堆放,严禁随用随放、任意堆码,影响现场道路通畅及文明施工。
2）分包方自行进场材料由分包自行保管，凡因保管不善造成丢失，均由分包自行负担。
3)分包单位使用总包材料时必需到总包物资部门办理对应手续，凡未办理手续，私自自行拿用，将依据情节严重，处以500
元以上罚款。
4)分包单位人员进场后，分包单位责任人应立即向其工人进行
人员入场教育，严禁乱拿偷窃总包及其它分包材料，凡发觉一次将依据情节严重，给所盗材料金额双倍赔偿，并处以200-100
元罚款。
5)由总包方自行分包施工队伍（依据协议要求施工材料由总
包方提）必需专门确定一名专职材料员，负责和总包物资部
业务联络，包含共同参与现场材料数量验收及表观质量验
收。
作为完工后是否超支核实依据。分包队伍在使用材料过程中应本着节省标准，杜绝材料浪费。
六、计划管理
作为总包单位，我们将全方面负责包含整个工程施工项目标分包单位、市政单位和各材料供给商之间进度协调，进度控制和进度调整。
1、进度计划编制和调整
（1） 施工总体计划制订和调整。
总包单位调整总计划过程中，各分包应该充足考虑自己工作内容影响原因和和其它工序交接时间，由总包单位总包部组织开专题会议共同讨论各工序交接时间和进场时间，确定后二天内由各分包单位分别绘制自己施工总计划上报总包方总工，由总包方汇总总施工进度计划经各分包签字认可后报监理、甲方。
（2）阶段性计划确定：
各分包单位依据总包确定施工总计划编制本月阶段性计划（即月计划：本月26日至下月25日），并在每个月27日前上报总包单位技术部，总包单位将依据此计划编制月计划，并报甲方、监理、集团企业审批。经审批计划由总包单位下发各分包单位。分包单位则依据月计划进度要求全方面调配人、材、物，完成当月阶段性施工任务。
（3）短期计划确实定：
短期计划由分包单位依据甲方、监理审批确定周进度计划编制。周进度计划（本周日至下周一）每七天一下午5：00以前交总包单位。由总承包单位汇总周计划下发给监理、甲方。每七天二下午2:30分召开总包项目安全生产例会，各分包责任人迟到者500元每次。
2、对分包单位施工进度计划控制和管理
总包单位对分包计划管理实施过程控制，项目经理负责总体施工进度计划控制和监督。项目总工负责阶段性目标控制和监督。总包部经理全方面协调整个工程施工管理过程中进度方面矛盾，并监督阶段性目标计划实施。项目主管工长负责短期目标控制和督，立即反馈相关计划实施过程中存在问题。
各分包单位必需由专员控制进度计划实施，并立即向总包反馈信息。假如工序交接点处某一方进度有所滞后，立即上报总包单位，由总包单位协调全方面处理，要求进度滞后一方，必需采取合适方法，将损失工期抢回来；对进度滞后太多分包单位或影响关键线路分包单位，总包方将依据情节轻重，对该分包单位进行处罚，并上报监理、甲方。
七、安全文明施工管理
本工程安全文明施工目标为“全国绿色施工文明安全工地”。各分包单位必需建立和总包单位一致安全文明施工管理体系。完全遵守总包单位相关规章制度。
1、分包进场需到总包安全科办理以下手续：
（1）人员花名册：入场当日提交。名册分管理层和操作层，并注明工种。
（2）全部些人员身份证证复印件及集团企业制订银行工资卡
（3）本项目标安全专题组织设计及安全管理体系图（或表）。
（4）《特种作业操作证》复印件：（机械操作工、电工、电气
焊工、架子工等）。
（5）本单位《建筑施工安全认可证》、《建筑施工安全许可证》。
（6）进场机械、机具一览表。(随进场时间提交)和机械、
机具安全证实.
(7)进场临电电箱一览表:配接线图。进场临电电缆一览表:
注明型号、长度等。
(8)每人必需用办理出门证件等。
（9）和总包签定《安全生产责任协议》、《消防保卫协议书》。
分包人员进场必需提前二十四小时报总包安全部，方便安排入场安全教育。分包单位通常不得私自调换施工人员，若确实需要调换施工人员必需报总包单位，经总包单位同意后方可调换。
用于安全防护物资进场必需向总包安全部上报《物资一览表》和相关资料，经总包安全科确定后方可使用，总包单位有权对安全防护使用物质进行现场检测试验。总包单位对使用不合格安全物资分包单位进行处罚。
2、分包单位教育：
班前教育：由分包班组长进行，必需有书面统计，分包班组长保留备查。
安全教育：分包全体职员参与，时间不少于30分钟，分别由各分包现场责任人组织，发表安全情况和近期安全注意事项。分包安全员统计并存留备查。
总包责任工程师分别参与各分包安全教育。
总包安全部负责监督各分包安全活动情况。
总包月初进行总分包全体安全卫生大会。（总包通知时间、会议地点。）
3、日常安全管理：
（1）分包人员必需佩带出入门禁卡，暂未办理出入证者向门卫出示本人身份证并通报所在单位，由门卫核实名单后进场。
（2）分包单位参与每七天二安全生产例会，确定第本周生产计划同时，必需说明其危险作业区、动火作业地点及动火人员数量和可能存在交叉作业工序；所占用安全通道。由总包裁定，未经总包同意不得进行此作业。
（3）每一四下午2:30由总包带队进行安全质量进度检验。
八、总包协调管理
工程内部施工各单位协调管理是确保整个施工过程顺利关键，也是确保工程质量目标顺利完成关键。
各分包单位将经过协议及协议明确总包单位和各分包单位之间责任，而我们将以多种协议作为施工总包管理依据。在施工中，包将提供充足施工作业面给各施工分包单位：提供文明施工条件：制订切合实际施工进度计划，合理安排各分包单位施工流水节拍；并经过定时召开协调会处理在施工过程中所出现总分包间及分包和分包间多种矛盾，以使整个工程能顺利地施工完成，达成对应多种指标。
1、现场巡视：项目总包单位每七天最少1-2次组织各分包单位责任人，各专业项目经理，现场进行巡视，对现场总平面管理、工程质量、垂直运输设备等资源分配、工程进度及各工种之间穿插、成品保护等方面进行检验，立即处理存在问题，为施工管理决议提供依据。
2 、现场协调：总包单位将深入现场处理各分包单位在现场资源利用、平面场地分配、工序交叉作业等方面出现纠纷，协调处理现场出现问题。
3、总包例会：总包单位每七天二举行一次各分包单位责任人必需参与总包例会，对一周内施工生产中各专业之间存在问题进行讨论，总包单位在讨论基础上，确定问题处理方案。
4、专题例会制度：总包单位将依据施工情况每30天召开一
次质量、安全及文明施工、总包协调管理、签证及索赔专题例会。对本月内专题工作存在问题进行分析。
九、签证和索赔管理
签证、索赔由总包单位统一管理。
1、总包技术部门要加强对分包单位技术资料和来往信函管理，对于其中因为甲方原因造成我方经济、工期方面损失，存在协议外内容；或按国家、行业、地方、协议相关要求能够签证索赔方面立即同监理、审计企业办理。
2、分包单位提出签证索赔汇报必需报总包单位审批，由总包单位统一向监理、审计协商办理。
3、各分包单位在总包例会上要相互沟通，各工种之间因为甲方
（包含设计图纸）原因造成我们在工期、经济方面损失，由总包单位立即进行签证和索赔。