委以重任还是排斥打压明星员工与团队领导的人际互动后果.pdf
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1、 心理学报 2024,Vol.56,No.5,630649 2024中国心理学会 Acta Psychologica Sinica https:/doi.org/10.3724/SP.J.1041.2024.00630 收稿日期:2022-06-14*国家自然科学基金面上项目(72272147)资助。通信作者:赵锴,E-mail: 1 关于“明星员工”的定义,不同学者的观点不尽相同。本文聚焦于高绩效表现和高社会地位两方面特征,主要出于以下两点考虑:第一,绩效属性是几乎所有与明星员工相关的研究都涉及的关键属性之一,只是在表述方式上有所差别(例如:有的研究关注明星员工的高生产力);第二,本文的研究
2、问题是明星员工与团队领导的人际互动,鉴于二者在组织或团队中都具有显赫的地位特征,这一相似性可能显著地影响二者之间人际互动的过程和结果,因此在定义明星员工时有必要关注其地位属性。630 委以重任还是排斥打压?明星员工与团队领导的人际互动后果*赵 锴1 俞 溪2 张山杉3(1中国人民大学劳动人事学院,北京 100872)(2罗格斯大学管理与劳动关系学院,新布朗斯维克 08854,美国)(3西南财经大学国际商学院,成都 611130)摘 要 通过整合社会相互依赖理论及支配补偿理论,文章构建了一个被调节的间接效应模型,以阐释明星员工与团队领导的人际互动后果。通过开展 1 项情境实验和 1 项问卷调查研
3、究,结果揭示:(1)下属明星员工身份通过增强团队领导对下属的信任促进领导授权行为,抑制领导排斥行为;下属明星员工身份通过增强领导地位威胁感知促进领导排斥行为;(2)下属的支配性强化了其明星员工身份与团队领导地位威胁感知之间的正向关系,并进一步促进了领导排斥行为。研究结果不仅验证了明星员工与团队领导人际互动的“双刃剑”效应及其边界条件,启发人们进一步思考如何构建有利于发挥明星员工价值的工作情境,还丰富了领导授权与排斥行为的前因研究。关键词 明星员工,团队领导,人际互动,领导授权,领导排斥 分类号 B849:C93 1 前言 知识经济时代,各类组织之间的“人才战争”愈演愈烈,特别是那些关乎组织战略
4、目标实现的“关键少数”,成为人才争夺的重中之重,组织管理学者称他们为“明星员工”,即:组织中少数具有持续的、不均衡的高绩效表现、高社会地位的员工(Call et al.,2015;Kehoe et al.,2018)1。明星员工对于组织的重要性一方面体现在其突出的直接贡献:在很多行业(如:科技、金融),排名前5%的明星员工为组织贡献了超过25%的业绩产出(OBoyle&Aguinis,2012);另一方面,还体现在明星员工可通过与上级、下级或同事的人际互动(如:信息沟通,资源共享,榜样引导,社会比较,人际依赖)对他们的心理状态及行为产生一系列积极或消极的影响,从而间接影响组织的价值创造活动(如
5、:Groysberg et al.,2011;Li et al.,2020;Lockwood&Kunda,1997;Oettl,2012)。关于明星员工人际互动的对象,已有研究主要集中于非明星员工(如:Grigoriou&Rothaermel,2014;Lockwood&Kunda,1997;马君 等,2022),较少涉及领导。少数几篇相关文献仅解释了作为人际影响源的明星员工,会对其领导的个人情绪及行为产生怎样的影响(如:创意明星引发领导的嫉妒心理,Carnevale et al.,2023;明星员工使得领导表现得更谦卑,Yang et al.,2019),但并未从人际影响对象的视角全面分析领
6、导面对明星下属时,会对其产生怎样的人际反应。鉴于此,本文将基于影响对象心理与行为反应的视角,从积极和消极两方面探究明星员工与团队领导的人际互动后果。该研究问第5期 赵 锴 等:委以重任还是排斥打压?明星员工与团队领导的人际互动后果 631 题具有重要的理论与实践意义:理论层面,(1)由于领导权力与地位的特殊性,明星员工与其人际互动的方式显著不同于和非明星员工的互动,学者们亟待探索明星员工和领导这两类在组织中掌握丰富资源、享有崇高的地位的人同处一个社会系统(如:同一团队)时,会呈现怎样的人际效应;(2)明星员工价值的发挥不仅依赖其突出的个人才能(Call et al.,2015),也离不开必要的
7、情境支持(Groysberg et al.,2008),在诸多情境因素中,领导作为资源分配者和决策者,其所提供的社会支持,是明星员工才能得以发挥的重要条件,因而该研究问题有效回应了“如何为实现明星员工的价值创造积极的人际关系情境?”这一重要研究问题。实践层面,明星员工与领导在组织或团队中都扮演着举足轻重的角色,因此,避免二者之间消极的人际互动,促使其建立积极的人际关系,对于提升组织或团队的凝聚力和有效性具有重要价值。鉴于此,本文将以工作团队为情境,检验明星员工与团队领导的人际互动过程与后果。基于社会相互依赖理论(social interdependence theory),我们认为:在团队这一
8、高度社会依赖的情境下,明星下属与团队领导之间的目标依赖关系具有合作性与竞争性并存的特征,而非此消彼长的关系,这源于领导与下属之间的基本矛盾关系(Van Vugt et al.,2008)及双方目标的多维属性,也造成了双方之间的人际互动同时显现出积极效应与消极效应。具体而言,其积极效应源于双方的目标在“完成团队任务、提升团队业绩”这一维度是一致的,具有合作性特征,由此可能促使团队领导对明星下属做出积极评价(如:人际信任),并进一步引发其合作导向的人际行为(如:授权行为);其消极效应源于双方的目标在“个人权利与地位分配”这一维度存在不一致,具有竞争性特征,由此可能促使团队领导对明星下属做出消极评价
9、(如:地位威胁),并进一步引发其竞争导向的人际行为(如:排斥行为)。进一步地,为促进团队领导与明星下属之间积极的人际互动,本文还须探索在何种条件下明星员工与团队领导的积极人际互动会增强,消极人际互动会削弱。解决这一问题的关键在于厘清强化双方之间合作性目标依赖关系、缓解竞争性目标依赖关系的边界条件。根据社会相互依赖理论,二元人际互动中,双方目标依赖关系的性质及强弱取决于影响对象(团队领导)对影响源(明星下属)的存在是否有利于自身目标达成的主观评价(Deutsch,1949)。根 据 支 配 补 偿 理 论(dominance complementarity theory)的观点,这种主观评价会受
10、到影响源(明星员工)人际特征及其与影响对象(领导)之间人际匹配性的影响(Tiedens et al.,2007;Turner,1991)。因此,本文将支配补偿理论整合到社会相互依赖理论这一整体框架中,关注明星员工的人际特征,检验其如何影响团队领导对双方合作性及竞争性目标依赖关系强弱水平的评价,进而引发其对明星下属积极或消极的人际反应。通过对以上研究问题进行实证检验,本文一方面从影响对象心理与行为反应的视角全面解释了明星员工与团队领导在人际互动中产生积极或消极效应的原因、过程及权变因素,从而丰富了针对不同对象的明星员工人际效应的研究;另一方面,厘清团队领导对待明星下属矛盾性的人际反应机制、结果及
11、边界条件,有助于学者们从人际关系情境的视角,深化对“如何充分发挥明星员工价值,规避其风险?”这一理论问题的认识。此外,从领导学研究的视角看,相关研究结果还有助于学者们从社会相互依赖性的视角探索积极或消极领导行为的前因。1.1 理论基础与实证模型设定 本文选取社会相互依赖理论作为主要理论框架,其核心思想是:在同一社会系统中(如:同一团队),不同成员之间目标依赖关系的性质会影响他们之间的人际关系与互动结果(Deutsch,1949)。当某位成员目标的实现产生了有利于另一位成员目标的达成时,双方之间就存在合作性目标依赖关系,这种积极依赖可促进二者之间的相互信任,进而促发合作导向的人际行为;相反,当某
12、位成员目标的实现阻碍了另一位成员目标的达成时,双方之间就存在竞争性目标依赖关系,这种消极依赖会导致一方对另一方人际威胁感增加,进而促发竞争导向的人际行为。由于人际关系及社会系统本身的复杂性,处于同一社会系统下的成员,在目标依赖关系上可能兼具合作性与竞争性(Johnson,2003;Johnson&Johnson,2005)。团队中,领导与下属之间的目标依赖关系就属于这种情况,它源于二者之间的基本矛盾关系(Van Vugt et al.,2008):一方面,领导依靠领下属共同的努力,才能顺利完成团队任务,同时,下属也需要领导的指导与支持,才能在团队工作中实现自身价值,因此,双方在“完成团队任务、
13、提升团队业绩”方面具有积极的合作性目标依赖关系;另一方面,权力和地位是影响科层组织资源分配的重要因素,领导相比于下属在这两方面具有优势632 心 理 学 报 第56卷 (Archer,1988;Keltner et al.,2003;Maner&Mead,2010),如若下属同样追求高水平的权力和地位,就会导致双方在“个人权利与地位分配”方面具有消极的竞争性目标依赖关系。明星员工高绩效、高地位的属性特征进一步强化了领导与下属之间目标依赖关系的矛盾性特征。从合作性方面考虑,明星员工突出的业绩和社会地位能够为团队提供必要的支持,不仅有助于团队高效、高质量地完成任务,还有助于提升其整体声誉并获取外部
14、资源(Kehoe et al.,2018;OBoyle&Aguinis,2012),因而领导与下属之间的目标在“完成团队任务、提升团队业绩”这一维度上合作性进一步增强,由此导致团队领导对明星下属产生信任感,并施以更多合作导向的、更少竞争导向的人际行为(即:人际信任机制);从竞争性方面考虑,明星下属出众的业绩表现和社会地位会使其受到更广泛的关注与认可,这使得领导在组织或团队中的权力和地位优势相对下降(Khan et al.,2018;Maner&Mead,2010;易明 等,2021),领导与下属之间的目标在“个人权利与地位分配”这一维度上竞争性进一步加剧,由此导致团队领导感受到来自明星下属的地
15、位威胁感,从而对其施以更多竞争导向的、更少合作导向的人际行为(即:地位威胁机制)。鉴于授权是领导对高能力、高业绩下属的一种典型的积极合作行为(如:Hakimi et al.,2010;Sharma&Kirkman,2015;易明 等,2021),而排斥是领导对有威胁的下属的一种典型的消极竞争行为(如:Leheta et al.,2017;陈志霞,涂红,2017),本文选择此两种典型行为,分别作为团队领导针对明星下属合作导向、竞争导向人际行为的效标变量。此外,明星下属与团队领导之间的人际互动主要体现为人际信任机制,还是地位威胁机制?解决这一问题的关键在于领导对双方合作性及竞争性目标依赖关系强弱水
16、平的主观评价。但是,社会相互依赖理论本身并不能回答这一问题。本文借鉴了支配补偿理论中人际特征互补性匹配(complementary fit)的观点对此予以解释,该理论认为:二元人际关系中,一方占据支配地位时,另一方须表现出较高的服从性,双方才能形成良性的互补性匹配,产生积极的人际互动;若另一方表现出较高的支配性,则难以形成互补性匹配,引发消极的人际互动(Carson,1969;Tiedens et al.,2007)。就团队领导与明星下属这对二元关系而言,团队领导通常享有权力、地位和资源的优势(Vecchio,2007;Yukl,2012),更可能占据人际关系中的支配性地位(例如Khan et
17、 al.,2018;Kipnis,1972)。因此,明星下属的“支配服从”倾向将决定双方能否形成互补性匹配,进而影响团队领导对双方合作性及竞争性目标依赖关系强弱水平的评价,并对后续的人际互动机制(人际信任机制、地位威胁机制)产生差异化影响。综上,本文将选择“下属支配性”作为典型的人际特征,探讨其如何调节明星下属与团队领导之间的人际互动过程。本文提出的实证研究模型如图1所示。图1 实证研究模型 1.2 下属明星员工身份对团队领导的积极影响:人际信任机制 积极人际互动成立的基础是团队领导与明星下属在“完成团队任务、提升团队业绩”方面存在合作性目标依赖关系,其主要作用机制是人际信任。明星下属的高绩效
18、和高地位属性对于这一合作性目标依赖关系都具有促进作用。第一,明星员工通常具有远优于他人的绩效表现,其突出的能力可以帮助领导完成团队任务中较困难的部分,从而为团队业绩的提升带来直接贡献(Aguinis&OBoyle,2014);第二,明星员工因其高地位属性可获得广泛的社会认可和资源,这不仅有助于提升整个团队的外部声誉(Kehoe et al.,2018),还可以帮助团队中的其他同事更好地利用外部资源完成本职工作,从而间接地为团队绩效的提升做出贡献(Cornelissen et al.,2017)。鉴于团队业绩、声望的提升以及资源的获取都有助于团队领导工作目标的达成,因而在此情形下,明星下属与团队
19、领导之间可能形成高水平的合作性目标依赖关系。进一步地,在合作性目标依赖关系的驱使下,团队领导可能对明星下属做出积极的评价,进而产生信任感。Williams(2001)提出,人际信任表现为个体在有机会主义风险的情况下愿意依赖群体中其他成员的行为,因此群体成员间积极的依赖关系会促进他们之间的人际信任。例如:Tjosvold(1989)发现,当员工认为团队成员间的目标是合作性的,会增加彼此间的信任度;类似地,Meyerson等(1996)第5期 赵 锴 等:委以重任还是排斥打压?明星员工与团队领导的人际互动后果 633 发现来自不同职业的人之所以能够迅速建立起完成复杂任务所需的信任,是因为他们相信临
20、时工作系统中的每个人都拥有共同的目标,同时每个人都将从项目的成功中受益。团队领导对某位下属的信任程度会进一步影响其针对该下属的授权行为和排斥行为。根据社会相互依赖理论,积极的人际心理状态(如:信任)会增加个体帮助他人目标实现的合作导向人际行为,减少个体阻碍他人目标实现的竞争导向人际行为(Johnson&Johnson,2005)。领导授权行为指在组织情境中,领导赋予员工执行任务更多决策权、自由度的一系列管理活动。该行为以领导对下属的充分信任为基础(Sharma&Kirkman,2015),授权水平的高低能有效反映出双方为实现集体目标而进行人际合作的程度。在“完成团队任务、提升团队业绩”方面,相
21、比于非明星下属,团队领导显然更信任明星下属的工作能力(Mayer et al.,1995),并更可能通过向明星下属授权,促使其发挥自身能力优势与资源优势,为团队集体目标的实现而贡献价值。领导排斥行为指个体在工作情境中感知到的来自上级领导公开或隐秘的拒绝、忽视等人际偏差行为(Ferris et al.,2008;Howard et al.,2020)。该行为的出现意味着领导与下属之间不再相互信任,甚至走向对立(Halbesleben&Wheeler,2015)。相比于非明星下属,工作表现与社会地位都很突出的明星下属更可能帮助团队领导实现团队业绩的提升,因而更可能获得领导信任,遭受领导排斥的可能性
22、也更低(王小予 等,2019)。综上所述,提出假设1a、假设1b:假设1a:下属明星员工身份通过增强领导对下属的信任,正向影响领导授权行为。假设1b:下属明星员工身份通过增强领导对下属的信任,负向影响领导排斥行为。1.3 下属明星员工身份对团队领导的消极影响:地位威胁机制 消极人际互动成立的基础是团队领导与明星下属在“个人权利与地位分配”方面存在竞争性目标依赖关系,其主要作用机制是地位威胁。具体而言,明星员工的高绩效与高地位属性都有可能加剧这一竞争性目标依赖关系,主要原因如下:一方面,相比于非明星员工,明星员工因其出众的绩效和能力更容易受到组织其他成员(尤其是高层管理者)的关注与认可,这可能对
23、所在团队领导的个人威望构成威胁,甚至使明星员工成为领导晋升道路上的潜在对手(Feenstra et al.,2020;Maner&Mead,2010)。另一方面,在工作场所,个体所拥有的地位并非固定不变,而是呈现出一定动态性和不稳定性。当下属通过持续的高业绩、高能力表现进一步提升自己在组织中的地位时,其所在团队领导的地位就会相对下降。进一步地,在竞争性目标依赖关系的驱使下,团队领导可能对明星下属做出消极的评价,将其视为潜在的竞争对手,由此产生了地位威胁感知。已有研究表明:在正式的层级制结构中,享有地位优势的成员(如:领导)习惯于从地位相对处于劣势的成员(如:下属)那里获取更多利益和尊重,高度在
24、意他们是否认可其地位,对地位损失异常敏感;尤其当面对那些业绩突出且地位与自己接近的成员(如:明星下属)时,这种潜在的威胁感会更强(Blader&Chen,2011)。当团队领导感受到来自某位下属的地位威胁时,会相应地调整对该下属的授权和排斥行为水平。根据社会相互依赖理论,消极的人际心理状态(如:威胁)会减少个体帮助他人目标实现的合作导向人际行为,增加个体阻碍他人目标实现的竞争导向人际行为(Johnson&Johnson,2005)。授权是领导与下属之间典型的合作导向人际行为,但它对于领导而言存在一定风险,通常需要其放弃原有的部分权力,并授予下属一定程度的自主决策权(杨英,龙立荣,2009;杨英
25、 等,2010)。当领导感知到来自某位下属的地位威胁时,对其授权意味着将更多权力与资源交付给了该下属,给予对方展示自身能力的机会,有助于该下属地位的进一步提升,从而加剧了对自身地位的威胁(Feenstra et al.,2020)。因此,相比于非明星下属,团队领导面对威胁其地位的明星下属时,会倾向于减少对他们的授权(易明 等,2021)。排斥则是领导与下属之间典型的竞争导向人际行为,一方面,排斥行为能够阻止该下属参与核心工作、避免其与重要社会资源(如:企业高层、重要客户)接触,逐步降低该下属在团队内的权威(陈志霞,涂红,2017);另一方面,排斥行为能够在多方面伤害员工,如引发一系列负面情绪,
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