绩效考核与薪酬战略创新模板.doc

绩效考评力量
——创新力
一、说说考评方法这东西
    常规考评通常由人力资源部出台一个考评制度，用条条框框画出几套表格套上所谓考评指标（或定性或定量）。好了，企业内全部部门人员对号入座考评吧，勿论是月度、季度、年度，这一考评制度、考评表格全能适用。

    假如部门对这套制度表格有埋怨觉着标准不符合实际情况，行，我们能够组成一个考评小组，由总经理挂帅、副总经理或总经理助理主管，表现考评公正严厉性，企管部、财务部、办公室、销售部等抽调组员，人力资源部考评主管统筹沟通协调，使考评标准贴合部门运作需求，成了，考评小组正式上台唱戏，纳众家之所长总能够处理考评标准化问题吧？
    其实不然，考评小组组员假如来自最懂业务、经验丰富管理层，往往繁忙工作影响她们真正参与考评小组职责工作。而考评小组如抽调部分没事干、也干不了事人去基层进行考评，出现结果是考评小组成一草台班子，顶多看以下指标完成没有，再听听群众意见，以自己主观判定完成考评。一段时间后，只剩下考评主管有心无力奔走在考评小组组员和各部门责任人、职员之间。
    换种考评措施吧。
    试试360度考评。有很多企业现在逐步模拟做360度考评，项目包含部门评分、下属评分、其它部门评分，甚至用户打分，够全方面考评了。可是现在我们企业大部分处于成长久，可能今年年初刚定架构及人员，运作三到四个月后架构和人员又遭遇调整，人员走马灯一样更换，这种情况下360度考评根本行不通。
    再看看平衡记分卡。Rockwater和FMC企业在平衡记分卡实践中，提出了一个关键见解：绩效评定指标必需和企业战略一致。这个道理似乎浅显明白，不过很多企业并不能做到。大多数企业全部会致力于现有步骤优化，如强化责任、降低成本、缩短时间等；不过往往忽略那些战略性步骤：那些必需表现优异才能造成战略成功步骤，尤其使部分创新性步骤。
    所以，平衡记分卡必需表示企业战略，作为企业"战略地图"，是企业战略表述、澄清和沟通工具。好了，假如你老板经营企业是顺应感觉，根本不知道她今天战略发展方向，你也别象我一样拽着平衡记分卡出来粉饰门面。
    扯远了，说到底，绩效考评结果，是用来和发薪酬、奖金（分成）、人员晋升/降级、人员培养等人力资源开发挂钩。基于笔者踏入人力资源工作几年认识，从任职企业所使用过考评方法来探讨，期望激发你对绩效考评创新力，最终形成绩效考评变革强大推进力量。
    二、任职层面可使用考评方法
   一个小规模企业最基础架构设置以下：

    在这个架构中，有部门经理以上高层人员、有市场一线人员，有行政后勤人员，从绩效考评任职层面我们能够来分析使用何种考评方法会更佳：
    高层人员：指部门经理或总经理层任职人员。
    部门经理以上高层人员薪金丰厚，薪金以年薪、年底分红、月薪等形式发放。高薪代表着更高责任义务目标，考评意味着拿高薪做经理理所应该。
    1、考评利用方法
    绝对考评法：绝对考评法适适用于年薪制，我所在任职企业年初老板会和所聘总经理签定《目标责任状》，约定当年运行目标，依据目标达成，总经理领取自己酬劳，而总经理和老板签定目标责任状后，亦会将目标分解，和各部门经理签定《分解目标责任状》。
考评就根据责任状中阶段性目标达成来付薪。
    2、考评产生结果
    绝对考评法中目标责任状方法，对老板和经理级人员来说全部是较实在，目标可见、可预、可防，老板和总经理签代表着她认可此目标，至于企业赚不盈利，和总经理没关系，你只要达成这个目标，我就付给你多少年薪。
    对部门经理来说，部门标准是总经理给你设定目标，考评时也不会把你和她人比，她人是否完成目标全部不影响你薪酬，你只需要和自己签定责任状比。
    3、考评时效性
    目标责任状通常以十二个月期，各企业可依据本身设定财政年期限设定具体时间。
    行政后勤：指财务、行政、人事等管理、后勤保障人员。
    行政后勤人员没有奖金起源，部分企业会在基础工资之外增置一个考评工资或年底奖，考评工资设置原因不外是为避免劳资纠纷及加班费用，降低企业损失，从工资总额中分离出来组成，而年底奖完全依靠当年企业经营效益，往往所得比之市场一线人员要少得多，也是任职人员十二个月到头抚慰金。
    这类工资怎样考？考什么？
    从考评工资来看，全部以月度发放为主，年底奖以年度发放为主，从考评利用看月度以定 
量考评，年度以定性考评较佳。
    1、考评利用方法
    因为每十二个月发展要求不一样，一是对《岗位说明书》有重审修改，工作内容有改变，二是年度工作计划出台，这时当年最好考评方法可采取绩效合约：每个月初部门经理和下属签定绩效合约，依据年度工作计划运行，制订当月下属量化工作目标，根据目标达成结果发放考评工资。
年度考评除年底奖金发放外，还包含到第二年人员任用、晋升等人力发展计划。
    前面我们提到绩效合约是定量考评，经过每个月考评，年度可用定性考评方法，对照任职人员岗位说明书，选择关键工作描述，经过对工作描述包含个人能力要求如创新能力、开拓能力、实施能力、沟通能力等制订考评标准。
    2、考评产生结果
    好结果：绩效合约经过双方沟通，上司帮助下属找到短板，下次考评中作为考评标准，循环前进。
年度定性考评：在每个月上司和下属沟通中，下属比较轻易知道自己短处，定性考评可经过绩效合约基础更正确评判。
    3、考评操作要求
    可能有些人会说，管理后勤部门人员众多，每个人全部对照岗位说明书设定考评标准，真叫人头疼。而且也会产生坏结果：领导怎么想，就怎么打分，职员忿忿不平也没措施，谁要她是领导。
    在操作此考评方法关键点上是上司制订考评标按时充足和下属沟通，经过沟通，一让下属感知自己关键性、二是考评标准不会成为下属不可能完成任务、三是每个月全部留下考评统计，为下属做职业生涯计划时更有针对性。
    市场一线人员：指一线接触用户人员，包含销售人员、策划人员、售后人员等等
    要问企业里除了当经理谁腰包最厚，通常所指肯定是市场一线人员，要问谁腰包最薄，也会指向市场一线人员，对市场一线人员来说业绩就是她们荷包涨缩风向标，而引导风向标行动是企业对市场一线人员奖金（分成）考评。
    1、考评利用方法选择
    对市场一线人员，我们不能带着短视眼光看其产生业绩，应关注其长线发展，要知道单纯以销量考评市场一线人员，会使她们采取多种威逼利锈措施，把产品转移到经销商仓库，销售大好背后是市场拥有率和购置率徘徊。
    KPI（关键业绩指标）在我实践当中很好处理市场一线人员急功近利绩效心态，KPI考评指标可从发展用户指标、经销商销售率、铺货率、用户投诉率、坏帐率等方面进行考评，指标设计目标激励一线人员重视用户市场。
    2、考评产生结果
    市场一线人员KPI考评结果和薪酬结合，奖金/分成根据季度发放。目标是经过一季度产品销售及用户反应了解产品真实销售情况。
    3、考评操作关键点
   着眼于销售指标后基础，考评责任人除直属主管外，可从市场稽核、审计、财务取得相关KPI指标数据，经过连续三个月市场改变情况，给一线人员正确评定。
    三、人力资源部你要做什么
    考评实施部门是人力资源部？考评标准制订是人力资源部？谁又对人力资源部制订考评标准、实施过程做考评？

    审阅绩效考评组织机构和考评步骤，通常中小型企业人力资源部模拟大企业全部设一名专职绩效考评主管或专员。但现实操作中由专员负责考评体系实施、维护和改良，实施难度较大，而且不利于平衡出现矛盾和分歧，一样即便由人力资源部以单部形式承揽，出现弊端如上所述，只不过影响力增强而已。
    作好绩效考评，人力资源部要做工作是：
    1、团结协作部门，作好绩效考评沟通独木难成林，假如人力资源部在绩效考评上唯我独尊，死最难看想必是人力资源部同僚。
    2、制订合理绩效考评标准
    人力资源部有必需会同各部门共同就绩效考评体系、步骤进行沟通，沟通内容包含：
    考评权限
    考评方法
    考评步骤
    考评指标
    考评时效
    考评结果使用
    考评改善
    3、提供考评训练
    考评者不光意味着权力还意味着责任，人力资源部为考评者提供培训，使其做出比较公正、专业判定是绩效考评体系中不可缺一环。
    培训内容包含：
    考评者应持考关键态
    考评和人事政策关系
    考评时效和人员能力关系
    考评者怎样主持考评面谈
    考评者和下属制订考评指标技巧
    考评改善计划
    4、把握考评尺度
    考评尺度过宽，人情关系自然影响考评公正判定，考评尺度过窄，对职员形成束缚，不利职员发展。
    考评尺度在于上司对下属工作观察，从而制订。我是很赞成上司依据自己感觉和印象去确定绩效考评标准，毕竟长久形成工作关系使得她们相互了解，下属清楚上司要求，上司了解下属优缺。
    假如这全部做不到，人力资源部作为外部门更别想正确把握，毕竟隔了一层。
    5、调整适宜人事政策
    绩效考评和人事政策紧密联络，合理薪酬、对有才有德人员提升、为绩优人员准备进修资助等等。这些人事政策最关键是取得老板支持，要知道，假如老板不认可，按着她本人想法提拔人、奖励人，那么人力资源部做出努力在企业内部职员看来还是一个屁。

目标管理和绩效考评
1. 企业使命
推行范围和对象
最终送请最高管理阶层核定
目标管理 M B O
Management By Objectives
目标管理基础观念和做法
某汽车制造企业整体计划体系
成本降低金额占
A案 B案 目标 销货收入比率
销货收入 60亿 50亿 50亿
销货成本 55亿 48亿 45.5亿 5%
销货毛利 5亿 2亿 4.5亿
推销费用 3.5亿 3.5亿 3亿 1%
管理费用 1.5亿 1.5亿 1.5亿
净益(损) 0 (3亿) 0 6%
总目标 总经理 本年度营业结果无亏损
单位目标 生产部副总经理 总厂长 降低制造成本5%
厂长 处长
业务部副总经理 经理 降低推销费用1%
行政部副总经理 经理 维持管理费用1.5亿元
部分目标 生产部 业务部 依据单位目标实施
行政部所属各科 在设定成本或费用下
产量、销货收入及服务
预算 目标
直接原料 34亿 32.5亿
直接人工 5.5亿 5.5亿
制造费用 8.5亿 7.5亿
48亿 45.5亿
① 不生产超出必需条件以上品质水准。
1.目标必需是特定性，且须写明应完成何事及应于何时完成，并尽可能给予数量化。
3.目标必需分割成若干小部分,
以使其考评进度成为可能。
6.目标定义:
目标必需用文字加以解释以
免发生争议。比如业绩目标，
及预定数或出货金额。
1).产量目标：以机器设备全部能量来生产为
最终目标。
4).投资目标：以扩充生产规模，增设销售机构，
收购其它事业达成企业成长目
。
将上级目标延伸为各项必需采取行动方案，而成为自已目标。通常，把此等部门（部、厂、处、室等）主管目标称为“单位目标”，因其代表特定经管业务，且职掌涵盖较广之意。换言之，凡为部门主管人员，必需配合企业总目标达成，决定最含有贡献少数结果项目。
自组织最高管理阶层所订全企业目标，和各部门主管“单位目标”，直至基层主管“部分目标”，一一根据组织结构层级串连起来，就形成息息相关目标体系图。
总经理 甲、生产部 A 厂长 A 科长
降低成本或 1. 降低制造成本 1-1 降低可控制 1-1-1 节省电力费用
费用6%(节 5%(节省2.5 制造费用 1 0.5亿元
省3亿元) 亿元) 亿元 1-1-2 采取自动化机器
1-2 降低直接原 节省加工费用0.1
料0.5亿元 亿元
乙、业务部 B 厂长 B 科长
2. 降低销售费用 1-3 降低可控制 1-1-3 改善锅炉节省燃
1%(节省0.5 制造费用 料费用0.4亿元
亿元 0.8亿元
丙、行政部 C科长
3. 维持管理费用 1-4 节省直接人
1.5亿元(不超 工费用0.2
过预算) 亿元
目标必需和实施人职责相关
    目标选择需以关键性为考虑前提，不管该项目标是否为财务性目标或非财务性目标、轻易或不轻易数量化。
    目标应设法加以数量化，以取得明确绩效衡量指标。数量化方法能够预算达成率、实绩成长率、费用节省率、服务改善率、资产周转率、劳动效率、管理进步率及安全卫生指标等表示之。
    目标内容应能显示工作结果，而非工作过程以免发生劳而无功情形。
a）比如“加强文书处理”，应将“加强”结果显示出来，即“加强文书处理，使逾期回文每个月在2件以下”。
b）又如“提升品质水准”，应改成“提升品质水准，使产品不良率由5‰降至1 ‰”。
不相干目标应分别设定，太大目标应细分为较小目标，方便实施及检讨。
比如，不可将“降低材料成本5%”和“提升职员士气”混合在同一目标项目内。
不能为了达成一项目标，妨碍其它目标达成。换言之，各项目标应含有牵制作用。
比如：订出增加营业收入目标，同时订出降低存货及应收账款目标。
另外，上、下层目标应该连贯，避免脱节，若能建立目标体系图，必能取得一致性。
    目标设定，应以简单文字或数量表示，换言之，撰写目标是“造句”不是“作文”；
计算目标达成率公式，不宜包含太多变数，使得资料取得及计算过程太复杂、太花费时间。
挑战性（激励性）
可行性（合理化）
比较性（应参考标准值、预算值或实绩值。
进步性
①×年×月底前做成草案；
② 处理△△ 等问题点，以具体方法纳入考评制度之中；
③ 要为大多数人员所赞同，实施后即调查意见。
由上而下
由下而上
“由上而下”分配目标
“由下而上”达成目标
目标过低=无目标，毫无意义
目标过高：达不到，打击信心和主动性
把目标种类浓缩在和5项之内（二八标准利用）
所定目标要和上级目标相关
各部门目标相互配合，相互平衡
有符合企业体目标体系
依关键次序，将目标加以排列并给出权重
目标项目尽可能具体化，达成基准尽可能数量化
    Ex：目标：改善作业程序 基准：良品率提升7%
上级目标和方针，应明示部属
部属可质疑目标，相互充足讨论
部属设定本身目标
上级和部属讨论所订定目标
目标体系之整理，将目标书面化并确定署名
1、目标显著
2、有挑战性并可达成
3、立即有回馈
合适授权
合适控制
适时适地交换意见
提升部属工作意愿
必需支援和协调
    目标追踪，应由其实施人定时（每个月或每季）将工作实际进度及检讨结果，填列于目标卡上，送直属主管查核后发还。
    目标修改，基础上要在目标实施人因内部或外部不可控制原因影响以致目标窒碍难行时始得提出。
    检讨和对策
最高主管之支持 结合职员前途教导 适度奖励磁机 弹性利用
职员 加薪
参与 态度 晋升 选择试行
机会 部门
定时 职员 职员 表彰
关切 能力 需求 奖金 重视部门
差异
灌输MBO 关键性 有挑
观念 战性 简化 早期不要
宣示推 表单 期望太高
拟订具体 行决心 比较性 定时
实施措施 数量化 电脑化 检讨
可达成性
教育 选定合适目标 精简纸上作业 不急功近利
集中精力，完成几项关键工作；
群策群力，达致任务；
自我管理，实施授权；
公平绩效考评。
未能充足了解目标管理哲学；
文书作业令人厌烦；
相关目标设定问题；
组织上障碍；
达成目标计划未能充足准备；
不妥领导形态。
①合适授权
②提升部属工作意愿
③给部属支援和协调
④适时适地交换意见
⑤合适控制
①确保目标标准； ②效率标准；
③责任标准； ④标准标准；
⑤关键原因标准； ⑥例外标准；
⑦行动标准。
数据搜集，观察和做文档使得绩效建立在实际上
而不是感情上
    再忙也要注意绩效管理，不然你会更忙
基于外界情势改变而修正目标
因为企业内部原因而修正目标
遭遇突发事件，目标
达成受到阻碍时
    研究资料显示大家会工作得较
有效当：
她们事先知道要从事什么工作
她们知道工作标准要求是什么
她们在某个程度上能够衡量自己 工作表现
1、说明预期绩效
2、增加生产力
3、衡量工作绩效
4、比较工作绩效
5、人事计划
6、职员发展
7、晋升决定
8、功绩调薪
    绩效管理前应取集信息并对职员进行培训
1、估计企业成长及早厘定因应方法；
2、确定组织努力目标，提升工作效率；
3、降低生产成本，增加生产力；
4、目标管理是计划和实施有效工具；
5、目标管理使组织所饰演角色更明确；
6、激发职员潜能，提升职员士气；
7、促进沟通，全员参与，促进团结；
8、消除各部门本位主义；
9、激励协商，集思广义，追求良好经营计划；
10、激励职员自动自发精神，提升工作效率；
11、诱发职员之承诺，并诱导工作之实施；
12、目标管理使管理评定具体可行；
13、有利于经营者评核自己或下属绩效；
14、目标管理提供企业控制之道。
    2、Do（实施）阶段：
    当事人自主其做法而付诸行动，常常自我检讨工作进度，依情况采取补救方法。上司饰演提供资源支持、授权、教导、帮助角色。

问题： 管理靠方法还是靠经验？

一位从未见过扫描仪人，能否担任并胜任扫描仪厂制造部经理职务？
正确观念和心态关键性
● 管理靠是方法，而不是经验
● 职业经理人只要拥有正确观念，就肯定在管理中使用正确方法
● 一个没有正确观念人，行事方法一定有问题
结论：成功者必需含有正确观念

①你勤奋吗？ ②你有雄心吗？
③你持之以恒吗？ ④你安排有序吗？
⑤你有发明性吗？ ⑥你注意力集中？
⑦你正直吗？ ⑧你乐观吗？

    问题： 人生意义是什么？
1、正确观念
1）每一个人全部要有一个使命感
人为使命而活着，并不为盈利而活着
2）每一个人全部必需有一个明确价值观
你必需知道你到底要是什么？
作对社会有贡献事情是大多数成功 者价值观

    2、正确心态
我们怎样对待生活，生活就怎样对待我们；
我们怎样对待她人，她人就怎样对待我们；
我们在一项任务刚开始时心态决定了最终有多大成功，这比任何其它原因全部关键；
大家在任何关键组织中地位越高，就越能找到最好心态。
结论：你认为你行，你就行
心态是我们命运控制塔，NMA是失败、疾病和痛苦源流，而PMA是成功、健康、愉快确保！
有了PMA并一定能事事成功
但有了NMA几乎是事事不成功
IQ（智商） EQ（情商） AQ（逆商） 基础 关键 更关键
人变得无能是因为她AQ低，增强AQ路径是主动去面对逆境。
Ex1.平安企业晨歌
Ex2.在北京推销喷雾口香糖
每一个人全部以特定方法反应逆境
假如这些反应方法未被压抑，那么它将落实你整个一生
这些反应方法是潜意识，所以，你并未意识到它使用
假如你能测度和加强你对逆境反应，那么，你将会享受到了不起活力。健康、行为、恢复力、改善、动机、学习和富裕和成功
选择正确处世态度
问题： 不管你采取哪一个处世态度，最终结果全部会归结到Ⅰ、Ⅳ象限，这种说法对吗？为何？
雷锋例子
贪官下场
企业中携款潜逃者悲伤
善有善报，恶有恶报
通常损人事，最终必损己
问题：“拿多少钱，干多少事”这个观念对不对？为何？
“只管耕耘，不问收获”人将会取得最多收获。
问题： 一个人潜能有多大？
你认为你潜能发挥了多少？
地震逃生小说
苏军炮兵小说
哮喘病人小说
潜意识是意识冰山水中部分
潜能开发通常人达不到1%
据统计：成功人士潜能只发挥出10～20%；
成功职业经理人应发掘自己潜能；
成功管理者应发掘部属潜能。
用人三个档次：
1）无法用尽她能力
2）用尽了她能力
3）发掘她潜能并应用之
心理暗示能使人把面粉当药剂治好了病，也使人把药水当毒液喝送了命，这全部是心理暗示作用。
算命先生启示
某校对学生试验
对孩子教育
    什么是工作分析？
工作分析是指对多种工作性质、任务、责任、相互关系和任职员作人员知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统描述并做出规范化统计过程。
部门工作职责
部 门 工 作 职 责
岗位工作说明书
    岗位工作说明书
    推行方法
①委托顾问师全程指导
②委托顾问师进行教育训练、自行推行
③全部自行推行
贵司在进行目标管理和绩效考评时，
是否有上下级之间沟通和面谈？
沟通和面谈难点和迷惑有哪些？
绩效面谈
⊙回馈和肯定 ⊙改善和发展
⊙沟通和激励 ⊙公正和客观
绩效面谈目标
⊙了解工作得失 ⊙提供沟通机会
⊙共同研讨目标 ⊙提供帮助提议
绩效面谈准备
﹡避免干扰 ﹡准备充足时间
﹡选择合适时间 ﹡选择合适地点
绩效面谈技巧
﹡倾听 ﹡提问 ﹡同理心
﹡双向沟通 ﹡信赖 ﹡问题处理导向
﹡优缺点并重
﹡善用自我评定
洞察部属自我防卫
先处理相互情绪
给部属来客“三明治”
    九、绩效评定
①达成结果评价（绩效高低？结果满意否？偏差程度多少？
②达成过程评价（达成目标活动是否顺利进行？ 是否按进度行之？当环境变动时怎样处理？……）
依据评定向度之评价标准，阶段进行评量，用以决定职员绩效表现应得分数和等级
1、评定过程要完全依据评定标准量，使个人主观对
考评结果影响减至最低。
2、评定过程：一则要站在组织立场，以公平、客
观态度将职员实际绩效表现反应出来；
二则在评定过程中亦应考量部属发展，确实地
将职员发展潜力显现在评定结果中。
3、将绩效评定看成管理职务之一，并对自己评定
结果负责。
    调整
聚集直属主管所评定之第一次绩效评定结果和上一级和（或）上二级主管所评定之绩效评定结果，并参摄影关职员绩效评定成绩，将职员考评成绩做一适度调整。
1、充份了解部门（中心）人员表现发展现况
2、利用综合判定力
    结果回馈和追踪
把最终评价结果回馈给职员本人，同时要给指导帮助，使能在以后日常业务上活用您意见
1、以长久性展望来指导部属，并表现出为部属
发明良好成长环境
2、以关爱和能力提升帮助来进行回馈工作

    问题：
    宽松偏误
    评定者在评量过程中犯下宽大为怀错误称之为“宽松偏误”。宽松评定者所给分数，往往高于职员真实能力水准。

1、以具体事实为依据。
2、根本和评定标准做对照，实施所谓“绝对评价”。
3、评定者在进行评量时，要不停地留心有没有陷入宽大化隐阱之中。
    严苛偏误
    和“宽松偏误”相反，评定在评量过程中过于严厉则称之为“严苛偏误”严厉评定者所给评定成绩，往往会低于职员真实能力水准。

1、以具体事实为依据。
2、根本和评定标准做对照，实施所谓“绝对评价”。
3、评定者在进行评量时，要不停地留心有没有陷入严苛化隐阱之中。
    趋中偏误
    所谓“超中偏误”意指考评者不特意给职员极端分数，所以，在这些评定者眼中，每个人全部是表现平平。尤其是在评定者对所欲评量工作表现向度不是很熟悉时，就更轻易发生这种错误。

1、日常工作期间要亲密地和部属接触、观察并做统计；
2、要根本和评定标准做对比；
3、要认真地实施对部属指导、培养工作。
    月晕偏误
    “部份性印象影响全体”正是“月晕偏误者在评量决议时最好写照，所谓”月晕偏误“是评定者仅以职员表现中某一向度就形成”整体正向或负向态度）扩展到对这名职员全部评定上，即犯“月晕错误”评定者无法区分职员工作表现中各个向度。

1、设定多种不一样着眼点，实施从多种角度进行所谓 “分析评定”。
2、要根本和评定标准做对比
3、日常工作期间要亲密地和部属接触、观察并做统计
4、评定者在进行评量时，要不停地留心有没有陷入“月晕偏误”陷阱之中。
    逻辑偏误
    所谓“逻辑性偏误”是指当评定者顺着评定向度逐一进行评量到某项评定原因正要评定时，忽然想起前面也有类似向度，认为这一个向度若和该相同向度有太大差异就没有道理，所方便对两项评定向度做成类似评量，在这种情况下，考评向度解释变成了问题，而真正要紧被评定者却被丢在一边。
1、要根本和评定标准做对比，不要用“自认为是”头脑来分析。
2、根本相信“事实资料”。
3、了解人行为有时不能以道理来说明。相反地，有时作看矛盾行动，却是事实。
    对比偏误
    部分评定者往往会以自己能力或行为做标准来评价部属，在这种情况之下，会产生富于主动性主管会认为全部部属全部是消极；而专业知识丰富主管会认为部属对于专业全部没有什么概念，但这种评定标准，对部属而言却不甚公平。
1、了解自己和部属是不一样个人
2、要正确地表示对每一个部属所期待水准
3、不要过分自信，应主动培养有弹性心态
    近时偏误
    通常，评定对象期间平均大约是六个月，不过拿来作为评价参考情报大多数是靠近评定时部分讯息。假如在这个时候，部属则有一项很特殊表现话，主管就很轻易将这个讯息给较重百分比评价，这么偏误，就称之为“近时偏误”

1、根当地针对被评定者全期表现做全盘性评量。
2、日常若有观察到评定者特殊表现，切记要以书面统计下来。
3、进行评定时，要重新依每个评定向度逐一检视。
适应组织变迁薪酬战略创新
一、薪酬是企业为劳动者提供生活保障，也是企业留住并调动职员主动性一个关键手段
    一个有效薪酬战略，能够在企业不增加成本情况下提升职员对酬劳满意度。伴随组织变迁和管理不停创新，薪酬战略也肯定要和时俱进。薪酬战略是人力资源子系统之一，在一定程度上，薪酬战略受到它和其它人力资源子系统怎样匹配影响。这种匹配关键性能够经过招聘、录用和晋升关系来说明，和职务提供和晋升相联合薪酬肯定能够受到认可。以后角度而言，企业薪酬战略往往难认为其它企业所模拟。所以，一个有效薪酬战略不仅能提升企业竞争优势，而且应能提升连续性竞争优势。相反，假如一个企业在技能层次、责任层改没有维持应有薪酬差异，也就失去了对职员学习更多知识和技能激励作用，这将挫伤职员主动性或造成人才流失。在工作满意度方面起决定作用原因中，雇主认为职员高质量工作、忠诚和献身精神很关键，而职员则更为关注和挑战性工作相对应酬劳，经过培训增强本身能力和很多弹性福利。
    美国斯坦福大学教授J。Pfeffez在其著作《经理人员取得竞争优势》中，较系统描述了提升企业竞争优势16种人力资源管理实践，其中有5种就是相关薪酬管理实践，而有效薪酬管理实践源于和企业经营战略目标亲密相关薪酬战略。她认为薪酬战略对提升企业竞争优势作用，关键表现在以下几方面：
    (1)增值功效。即使薪酬本身不能直接带来效益，但能够经过有效薪酬战略及其实践，经过薪酬来交换劳动者活劳动，劳动力和生产资料结合能发明出企业财富和经济效益。这么，薪酬不仅关系到企业成本控制，还和企业产出或效益亲密相关，对企业含有增值功效。
    (2)激励功效。管理者能够经过有效薪酬战略及其实践，反应和评定职员工作绩效，立即职员表现出来不一样工作绩效，报以不一样薪酬，从而促近职员工作数量和质量提升，保护和激励职员工作主动性，以提升企业生产效率。
    (3)配置和协调功效。企业能够发挥薪酬战略导向功效，经过薪酬水平变动，结合其它管理手段，合理配置和协调企业内部人力资源和其它资源，并将企业目标传输给职员，促进职员个人行为和组织行为相融合。
    (4)帮助职员实现自我价值功效。薪酬可用于取得“实物、保障、社会关系和尊重需求，对这些需求满足，在某种程度上也能满足自我实现需求”。所以，经过有效薪酬战略及其实践，表现薪酬不再仅仅是一定数目标金钱，它还反应职员在企业中能力、品行和发展前景等，从而充足发挥职员潜能和能力，实现其本身价值。

    日本经济日益衰落，有些人归于日本式企业经营三根支柱中两根即终生雇佣制和年功序列制不能适应变革时代要求。这就要求我们回复一个问题：是不是终生雇佣在全部组织全部过时了呢?其实并不是，很多企业尤其是大型企业，仍然需要职员从一而终奋斗精神。对于这类组织，基于绩效酬劳和和生产效率相联络激励酬劳概念将可能在很长时期能满足雇佣双方需要。在组织内似乎发展是职员多样性，而这更不一样程度地依靠于组织内同盟和建立亲密关系，为了提升组织绩效，采取酬劳和福利来确保职员为企业服务，就必需进行酬劳战略创新。
    二、薪酬战略必需服从企业整体战略
    当企业经营战略发生改变时，薪酬战略必需随之而变。代表性例子是IBM企业战略和文化变革。当企业经营战略是占有计算机主机市场领导地位时，为取得很高边际利润，企业强调内在一致性，开发良好职务评价计划、等级化决议程序和基于终生雇佣政策薪酬战略，这些全部很好地服务于企业当初经营战略。但到了20世纪80年代后期，这一战略因为缺乏灵活性，不能适应市场快速改变。IBM重新设计了其经营战略，强调成本控制、风险意识、用户至上；对应地，IBM转变其薪酬战略，突出薪酬体系中奖金权重，以支持已改变经营战略，从而促进企业得到连续发展。
    在建立薪酬制度之时，我们就应该把薪酬战略有效融入企业整体经营战略中去。方向性经营战略高两种表现形式分别为成长;战略(内部成长和外部成长)和集中战略。对于追求成长战略企业或追求集中战略企业，薪酬战略匹配如表一所表示。

    通常情况下，成长战略强调创新、风险负担和市场开发，和此匹配薪酬战略就是和雇员共同分享风险，同时还使得她们能够经过分享企业来来成功而有机会在未来我得较高收入，所以在短期内实施提供水平相对较低固定工资，不过同时实施股票期权计划，从而使得雇员们能长久得到慷慨回报。股票期权计划因被苹果企业(Apple)、太阳微系统企业(Sun Microsystems)和硅谷其它部分企业所采取而被描述为一个“建造硅谷”酬劳方案，成长型企业也一样被认为能够从官僚主义习气减弱中获益，这在酬劳方面表现为在薪酬决议中深入分权，含有更大灵活性，认可个人技能。而采取集中战略企业则是极为不一样薪酬管理系统，因为这种企业成长率较低，劳动力队伍较为稳定，所以对于薪酬决议中连续性和标准化要求较高。

    三、职员绩效必需服从组织绩效
    传统绩效工资再一个关键特点：绩效加薪通常只依据个人绩效。当然企业利润总体水平可能影响绩效加薪基金规模。现在，企业更多地使用绩效工资改善形式，把绩效工资用个人和组织绩效相挂钩。
    每一个成功组织，全部有企业发展远景目标、关键哲学和价值观，而中国企业缺乏也正是这些远景目标。人力资源部应设有运作计划，不能把职员认为是“铁打营盘，流水兵”，是不停更新财产，这是极端错误，其实企业战略和人管理就是“人尽真才，才尽其用”战略。
    必需含有和企业目标相适应能力。很多扁平式组织是评定每个职员所需技能，对于很多组织，这种统一方法不能真正有效。组织可能会发觉使企业部门更富弹性设计和采取酬劳来达成特定目标，可能能更有效地提升生产效率和整个组织绩效。
    对于大多数组织，企业模式从1965年到80年代中申期全部是基于工业在经济中主体地位而备受青睐。其经典特征是企业期望值不停增加，经过依靠广告和价格战来建立和维持市场份额，经过保持赢利来取得资金。
    到90年代，成功组织含有部分根本不一样特征，包含经过战略使命来达成规模，经过满足用户需求来分享市场份额，强调资金贮备和高效职员和机构持大股。
    我们通常认为提升绩效努力应在组织基层。真假设认为倘若每一个职员绩效全部是最好，那么就会直接对组织产生影响，并表现为增加收入、降低成本和增加用户服务。而实际上，个人绩效努力不能达成组织目标。我们企业体系设计是和工业时代相一致，所以肯定是低效率。
    四、薪酬战略必需和组织变迁相适应
    除传统组织外，其它三个基础类型组织结构关键有运作组织、时速组织和互联网组织，和此相对应就有不一样酬劳战略。如表二所表示。

    企业以明确方法最大化地提升生产率以期增加全球市场份额，传统形式酬劳变得越来越没有吸引力，而只有当大家用来评定时才使用。传统酬劳体系由复杂成份组成，关键包含基础工资、技能工资、续放工资、奖励工资、收益权。对于大部分人来讲，这些项目是基础，职员总体会是酬劳和企业绩效无关。结果造成管理被认为是在于控制、降低成本，而不是努力达成企业目标。
    组织怎样超越现有酬劳管理呢?组织真正爱好在于提升绩效，必需超越传统成功评定方案并扩展到更为广泛内容，包含现金流返还、企业经济价值增加和其它非财务评定，如用户满足度和市场份额等。如表三所表示。

    组织结构变革，要求酬劳战略也要和时俱进。有限组织模型和激励类型必需和之相适应。然而，可能管理者认识到投资在设备、研发、市场、广告中关键性，甚至能正确地算出投资回报，而仅把绩效酬劳战略和人力资本投资相对应。据美国薪酬委员会(ACA)调查，663个企业认为绩效酬劳计划有利于提升组织绩效，并常可能取得所期望可靠回报。
    采取绩效酬劳计划组织很多，通常认为有以下三个原因：为提升整个企业绩效，增强团体沟通，增强和绩放和酬劳相联络企业奉献精神。但这种激励计划在吸引和留住职员方面并不是很关键。因为激励计划没有考虑到传统酬劳项目标设计，只是集中在提升个人绩效和对高绩效个人分配酬劳上。
    另外，一个通常误解认为在实施一项计划时必需转变其文化。实际上，调查显示，几乎近二分之一计划实施是变革驱动，而不是和变革相适应。关键是要注意，在是否决定采取绩效评定量划时关键要了解组织目标。传统酬劳计划是用来招聘、留住职员而设计，而绩效酬劳计划是为提升企业绩效而设计。
    发展酬劳战略早期，激励计划含有很高杠杆效应，如付给15%-30%基础工资奖励工资就能有效地吸引职员，激励她们努力工作。经过一段时间后，就会逐步形成和激励绩效提升相一致方法，包含沟通、职员投入和反馈，这些全部直接和企业战略相联络。
    五、正确利用蟹放战略类型来提升组织绩最
    绩效酬劳战略类型关键有财务计划、运作计划和二者综合。财务计划是用财务杠杆来测定成功，经典度量指标关键有利润、收入和投资回收率作为确定薪酬标准。运作计划是利用非财务标准如生产率、参与、安全和平等来测量。综累计划常见财务指标和非财务指标来确定酬劳。
    依据组织目标来确定绩效酬劳战略计划类型。在学习型组织，近二分之一财务计划被用来决定职员意识和地位，组织期望提升绩效来适应运作计划和综累计划。
    经过和全部职员分享信息来提升团体工作。然而，ACA研究表明和沟通战略直接相连是有规则安排。组织汇报有多个方法，包含备忘录、企业新闻简报和会议。
    通常计划不仅包含利润、生产率和质量，还应包含更多标准。组织目标是关键性，并应选择绩效来衡量。通常地讲，财务方法是最为有效地提升绩效方法。然而，经典支付是基于很多不一样原因，通常地讲，工资占高层管理者收入25%。
    据ACA调查，仅有二分之一计划能够以金钱来评定。对于这些组织，绩效提升价值有近34%转给职员(除去培训、沟通和咨询相关费用)，也就是每1美元付出估量有2。34美元回报。
    绩效酬劳计划成为人力资源和企业战略一体化部分，合适设计和利用能够显著地提升绩效，我们应更关注提升生产效率和最大化本身人力资本投资回报。